中移动移动互联网战略得与失

特约撰稿人 | 梁既白

总体来看，以中国移动为代表的运营商的表现已经被来自IT业界的新竞争对手所超越，当CT和IT之间的藩篱被打破之时，一场抢夺未来制高点的战斗已经打响。

借助和浦发银行及中国银联等的合作，中国移动近来在手机支付方面取得了一定突破。

作为国内移动通信市场的先行者，中国移动近年来依旧稳步领先。然而，如果说中国移动之前凭借先发优势累积起来的领先地位可以让其在通信行业中“一览众山小”，那么在移动互联网的新环境中其也只能不情愿地承认“一山还比一山高”。

渐失业务提供功能

在目前移动互联网“应用为王”的价值链模式当中，通信运营商所充当的更多是数据传输管道的角色，有人将之戏称为“比特搬运工”，这一称呼可谓十分贴切——工作很辛苦、回报却不高，真正有价值的部分都被价值链上的其他环节获取了。

移动互联网时代，客户获取各种信息资源的接触点呈现爆炸式增长趋势。在以往的价值链模式中，通信运营商同时承担了数据传输管道和业务订购/服务通道的角色，用户获取业务、使用业务的入口必须是通信运营商。

在移动互联网价值模式中，用户获取应用和服务的通道可以是智能终端系统的应用商店、第三方应用商店和其他渠道（如智能终端论坛等），应用和服务的付费也无需通过运营商来进行。另外，这些第三方的应用和服务获取通道通畅且具有更加浓重的互联网色彩，对用户来说比通信运营商的界面更加友好、风格更加“草根”、响应更加快速、使用更加便利，通信运营商除了提供数据流量通道之外已经没有其它附加价值。

三方面捍卫主动权

为了避免在移动互联网新价值模式中丧失主导权甚至是被主要价值活动边缘化，中国移动近年来也进行了多方面的尝试，主要体现在“终端”、“应用与服务”和“入口”三个方面。

在“终端”方面，中国移动在Android操作系统的基础上进行了改造和升级，推出了具有浓重中国移动特色的OMS操作系统，期望以此打开“硬件网络有TD、软件系统有OMS”的3G手机新局面，但在轰轰烈烈的上市之后迎来的却是冷淡的市场反应。

首先OMS操作系统脱胎于Android操作系统，其升级改造肯定滞后于Android操作系统的演进；其次，为了促进各项业务发展，中国移动将OMS定位为自由业务搭载的平台，这种一厢情愿、“拉郎配”式的营销实际上也招致了用户诟病；最后，OMS系统的设计一直采用封闭开发的方式，既不能像苹果、谷歌一样拥有先进的设计理念和开发手段，也不愿意让更多的人参与到系统开发的参考和建议之中。

在“应用与服务”方面，中国移动进行了基地化运营建设。实践证明，采用基地化、专业化的手段来提升应用与服务的研发和运营水平是行之有效的。但是由于基地公司往往挂靠在某一省分公司之下，除了个别具有较好市场成熟度的业务在全国能够保证“落地生根、开花结果”，相当部分业务只能在基地所在的本省分公司得到大力推广。除却“山头主义”因素的影响，更多的是因为各业务基地要想运作好就必须考虑全国各地的市场差异性，而这一点往往最难以平衡。

在“入口”方面，中国移动一方面针对传统模式积极试水网络浏览和信息搜索方面的业务和服务，另一方面紧密跟进应用商场的开发、建设和运营。对前者中国移动采用了内引外联的手段先后推出了一系列业务和服务，但在智能终端浏览器和搜索引擎的传统巨头面前，中国移动难以构建起自身独特的优势。后者随着智能终端销量和销量占比的逐步提升而显得日益重要，中国移动以南方互联网基地为首开始建设具有自身产权和特色的应用商场，目前其MM商店已在应用商场日益激烈的竞争中逐渐站稳了脚跟。

迫在眉睫的“四个转变”

尽管之前在移动互联网领域有得有失，但总体来看，以中国移动为代表的运营商的表现已经被来自IT业界的新竞争对手所超越，当CT和IT之间的藩篱被打破之时，一场抢夺未来制高点的战斗就已打响。因此，通信运营商惟有“雄关漫道真如铁、而今迈步从头越”，才能在新的价值模式中占据应有的地位。

笔者认为，在对未来的影响力方面，内因更甚于外因，中国移动应尽快由内而外实现四个转型。

思维模式转型。在传统的“寡头垄断竞争”格局中，不管三大运营商的实力对比和市场表现如何，终究只是在相对封闭的市场中展开竞争；如今移动互联网打破了CT、IT的界限，使得竞争领域极大扩展。在如今竞争对手众多的移动互联网时代，运营商过去奉行的“全场紧逼盯人”和“全攻全守”不再奏效，行之有效的办法就是紧抓客户和客户的需求释放，重点应该考虑“客户需要何种合适的产品和服务”，甚至超越客户需求进行设计、生产和交付。

竞争能力转型。在以往的市场竞争中，通信运营商强调的是自上而下的决策力和执行力。在移动互联网时代，客户需求释放的渠道和方式日益多样化，需求释放到需求满足的周期也大大缩短。依靠“上级下达政策、下级执行并反馈效果、上级再行调整政策”的方式无法满足竞争需求。因此，如何改变以往自上而下的竞争模式、强化一线的作用并发挥其主观能动性成为重要课题。

人员结构转型。由于上述原因，传统的“酒香不怕巷子深”的“产品驱动”模式已不再适应形势，应当推行以客户为中心的“市场驱动”模式。因此，业务运营工作的重点不在于产品管理，而在于市场信息收集与分析以及对于营销战术和推行的支撑辅助。在这些方面，当前运营商产品经理的运作模式和能力结构尚存在明显欠缺。

服务营销转型。客户需求的不断细化和复杂化，对运营商的营销人员也提出了更高的要求，从客户识别、需求获取、产品匹配到有效促进客户购买等方面，都要求营销人员必须知识更全面、更新节奏更快、更善于在工作中不断总结并寻求新的营销机遇。在服务方面，由于业务边界大大扩展，以往的“线性支撑”结构也需改变为“网状支撑”结构，充分发挥各线条专业人才的作用，更好地服务客户。