集团公司应首先捋顺内部各方关系

作者 | 尚斌

近期，不断有中移动将以互联网公司替代原有基地模式的消息传出。由于成立独立公司后，基地省公司、非基地省公司、基地内部都需要面对新的运作模式、新的管理方式以及新的薪酬待遇，这些不确定性让除集团公司之外的各方顾虑重重。

当然，集团公司对于体制改革创新的决心不容置疑。长久以来，面对新的市场竞争形势，中国移动集团公司一直在谋求业务服务、管理制度、发展模式的创新，尽管基地模式在初期收到了一定成效，但受限于人才、体制等多方面的影响，运营商的互联网业务仍然困难重重。首先是无奈地发现，就算是“互联网疯子”，在运营商体系里也要么被彻底同化要么离去；另外，由于各业务基地接受所在省公司的直接管理，集团公司与基地公司是业务指导关系，因此在具体的策略执行层面，基地容易从省公司而非全集团利益的角度看问题。

改革后的互联网公司是垂直管理，一方面可以实现集团统管下的“全国一盘棋”，另一方面也可以引入外部投资者或者进行管理层持股等体制创新以充分激发活力。不过，如果没有基地省公司以及非基地省公司的配合，仅是集团公司的一厢情愿，这些都将止步在美好的愿景层面。

为此，必须首先消除基地省公司的顾虑。表面来看，各个基地省公司的抵触心理来自权力的削弱，但实际上，基地省公司真正担心的是在集团公司的管理下能否真正地按照市场规律运营；在从基地到专业公司这种从内部行政管理向市场契约的转变中，能否真正实现用资本和市场来配置、协调资源；能否让决策的出发点真正由省级公司的“小算盘”升级为全国统一战略，而非是由省公司干预转变为集团公司干预。若这种担心最终成立，则意味着改革将成为一种没有意义的折腾。除此之外，变革后基地所在省公司能否继续保持原有的水平也是改革中必须要考虑的问题。因此，上市公司内部的考核和管理制度也应该有相应的调整。

另外，其它非基地省公司的态度将关系到新成立的互联网公司的后续运作效果，这就需要集团公司确定互联网公司与省公司的互为帮助的合作关系，而非上下级的KPI绩效考核关系。