三基入班组，发展根基筑得牢—对新疆油田公司“命名班组选树工程”的调研思考

□ 文/特约记者 雷新宏 龙燕 本刊记者 牟雪江

(本栏目供图/文宣)

“发扬大庆精神，加强三基工作，进一步夯实可持续发展基础”是中国石油集团公司提升管理的持久主题，强调三基工作是科学发展的坚强保障，加强三基工作是固本强基的战略任务，是新时期新的重大工程，也是集团公司实现“十二五”发展目标的重要举措。

去年，中国石油集团公司将加强三基工作首次提到关乎公司战略与发展的重要高度，并对新时期新阶段三基工作做了重新诠释，即核心与本质，就是要重视人，把基本功训练界定为全员基本素质的提升，使其更符合当前中国石油发展的实际。这个赋予了新内涵、处于集团公司置顶式共识的“坚持以人为本，凝聚传承创新力量”的“新三基”，面对新形势新变化，在执行中，如何自上而下地推进三基工程建设向纵深发展？如何继承发扬优良传统，运用科学方法创新发挥三基工作的独特优势，为三基工作赢得自下而上的立体支撑？新疆油田公司三基工作目前取得的经验就是，统一认识，提升境界，充分运用班组在推进新三基工作中的地位和作用，并以“标杆班组选树工程”为切入点，把石油三基工作带进一个充满改革创新活力的新天地。

将三基工作的品牌特色做优做强

马克思主义系统论认为，任何事物都是以系统的形式存在的。每一事物本身就是一个系统，同时又是另一更高层次系统的子系统。“系统原理要求我们把事物作为有机整体来考察，就企业管理而言无论哪种管理手段和管理方法，一旦作为一种管理体系自上而下推动，最终都要落地到基层。”新疆油田公司总经理陈新发认为，强三基，领导必须高度重视。这是形成自上而下推动力的“核动力”。

新疆油田公司按照“围绕中心、突出特色、指标量化、三个同时”的原则，不仅制定了三基工作运行大表，而且以通过选树命名班组，进一步加强基层班组建设，将三基工作的品牌特色做优做强，全面提升基层的管理水平。

2011年3月，选树命名班组被确定为公司年度重点工作内容。为保证活动正常开展，公司成立了选树命名班组活动领导小组，组成了由工会、人事处、组织部、宣传部、团委等部门人员参加的活动办公室。活动办公室通过一个多月就班组建设的现状、典型经验、存在的问题和今后要开展的工作进行了专题调研，对基层推荐的23个班组，认真地研究，提出了命名班组的工作方案，起草了《新疆油田公司命名班组管理办法》。

近年来，新疆油田公司在提升员工基本素质方面，按照采油采气、工程技术服务等专业门类特点，对照国内外同类专业先进标准，不断完善并形成规范化的班组分类建设标准和量化指标，建立科学合理的班组考评考核体系。同时，积极探索班组文化建设的路子，把班组建设成推广企业精神、落实企业价值观的阵地。可以说，通过多年探索实践，新疆油田公司班组建设取得了长足的发展，涌现出了一批优秀班组长和先进班组。2011年9月8日，新疆油田的10位班组长身披红色绶带闪亮登场，在公司优秀班组命名表彰暨三基工作推进大会上，接过了以他们名字命名的班组牌匾。

以人名命名班组名在新疆油田公司尚属首次，是新疆油田公司紧跟时代发展步伐，坚持不断创新，把创新精神渗透到工作中、落实到岗位上的典范，也是工会开展“创建学习型组织，争做知识型职工”、“五型”班组创建等活动成果的结晶。新疆油田公司党委常委、纪委书记、工会主席杨学文表示，新疆油田公司坚持将三基工作重心下移到班组，结合基层实际，扎实开展工作。命名班组作为新疆油田公司班组建设的典型代表，将起到传播先进经验、引领大家共同进步、促进管理水平不断提高的作用。

记者在调查中发现，通过选树命名班组，推进三基工作已经在新疆油田公司取得连锁效应。很多基层班组已经提出，在学习命名班组先进的管理经验的同时，可以结合自己的实际情况，把优秀复制过来，促进班组健康发展。被命名的班组也表示，将乐于、勇于、善于把自己的经验，悉心传授给其他班组，在相互学习、不断提升自我的同时，还要持续改进，从优秀走向卓越，完成班组管理的自我升级。

让做优做强的品牌引领素质全面提升

班组是企业生产经营活动的基础环节，是企业一切工作的立足点。班组建设对于强化基础管理、提升核心竞争力、促进员工全面发展，意义重大。

新疆油田公司这次选树的10个班组，不仅是公司3000多个班组的杰出代表，更是公司50多年来基层建设管理经验的结晶，也是今后一个时期基层班组学习的榜样和努力赶超的目标。记者在基层调查了解这10个班组的先进经验中，发现他们虽然工作内容不同、人员多少不等、工作条件各异，但却具有以下5个方面的共同特点:

一是班组长事业心强，班组作风扎实，工作业绩突出，安全生产无事故。如:物资供应总公司乌鲁木齐储运公司机械运输部特车班，担负着储运公司80%以上生产物资的装卸发运工作，班长房春林爱站如家，26年如一日，每天第一个到岗，最后一个下班，带领全班操作大型机械设备，搬运大型器材26年无差错；采气一厂克75天然气处理站，担负着采气队9口井生产和天然气的外输任务，站长于德江在新员工多、培训任务重的情况下，秉承“气井老，思想不老；困难多，办法更多”的管理理念，带领全班连续19年实现采输安全生产零事故，并把该站建成为油田公司培养采气技能人才的基地和“摇篮”。

二是高度重视基础管理，突出制度建设，基础工作规范。如:准东采油厂火烧山作业区联合站站长李晓华，坚持以创新完善制度，以制度管理站区，建立形成了“六制一公开”、“四个亮出来”等工作制度，推行标准化作业，实行“5S”工作法等，实现了学习能力、操作技能、管理创新三个“显著提升”；百口泉采油厂百21采油作业区运行六班班长李海涛，坚持日检查、周总结、月考核制度，推行一井一策，一人一法，以“精准化”保证基础资料真实齐全，以“荣誉化”激励班组员工工作热情，以“亲情化”激发班组员工工作激情，促进了生产，凝聚了人心。

三是突出业务能力建设，加强学习培训，员工一岗多能。如:供电公司线路工区带电作业班班长刘宝明，带领全班多学、多练，不仅实现了人人多证、多能上岗，人人都是多面手，而且还实现了110KV 线路带电安全作业零的突破。重油开发公司采油作业二区采油六班班长张辉，制定了“一人一计划”的技能培训方案，人人成了倒流程、碰泵、调参的高手；实行“一井一策”，做到“精管、细管、勤管”每口井；推行“轮值安全员”制度，强化每位员工的安全生产意识……全班高级工比例由2009年的45%提高到了目前的89%。

技师特色培训。

四是班组长技能超群，示范作用明显，是行业的排头兵。如:采油一厂红浅作业区运行三组D1集转站站长颜福新，是集团公司技能专家，传帮带出了一批技术能手和技术骨干。油气储运公司彩南站维修巡检班班长肖刚，是油田公司技能专家，自制的多项工具申请国家专利，成为西北地区压缩机维修“技术大拿”，全班10人都具有大专以上学历，90%的员工都具有高级工以上技术等级。

五是班组长作风民主，创新班组管理，推进和谐班组建设，增强了班组战斗力。如:采油二厂第四采油作业区巡检四班班长黄秀梅，坚持率先垂范，积极开展班组创优升级活动，推行“一句话感动你”亲情活动，她本人先后荣获克拉玛依市、自治区劳动模范等称号，班组先后荣获全国工人先锋号、集团公司标杆班组等称号。陆梁油田作业区陆梁采油站巡井一班班长黄克平，积极推行“通过帮助别人，体现自身价值”的理念，着力打造和谐班组，他本人先后荣获全国知识型职工先进个人、克拉玛依市劳动模范等称号；班组先后荣获中央企业学习型红旗班组、集团公司先进班组等称号。

班组长是班组的领头雁，班组长队伍建设是企业基层建设的重中之重，是班组建设的关键环节，必须抓紧抓好。一个好的班组长，能带出一支过硬的队伍，创出一个好品牌。新疆油田公司10个命名班组就是活生生的例证。通过班组长带动，班组建设可以收获“润物细无声”之效，事半功倍。这是开展创先争优活动一个非常好的切入点。

创造条件将榜样机制长效化

三基工作如何适应现代管理和技术进步新趋势新发展，是个新课题。新疆油田公司解答这个课题的切入点依然是:班组建设是三基工作的重要组成部分，班组的规范化管理和班组的整体素质，决定着新疆油田公司建设充满生机与活力的现代化大油气田的质量和效果。

数字化实训室。

油田的高效勘探开发，必须依赖技术推动和科技先行。2008年，新疆油田公司经过近10年的努力，在国内率先建成了数字油田。如今，只要轻点鼠标，就能随时了解油气水井的运行状况，查阅几十年生产过程中的油田生产数据和油水井档案资料。数字油田让新疆油田公司实现了在计算机上管理和研究油田。然而，在油田数字化的基础上，如何进一步推进油田信息化与工业化生产的深度融合，促进油田高效管理与快速发展呢？2010年，在与全球知名的跨国IT企业IBM公司共同联手下，新疆油田公司完成了智能化新疆油田建设规划编制，在全球首次提出了智能油田概念，描绘出新疆油田智能化建设的蓝图。

从数字“说话”到数字“动脑”的转变，智能油田就是在数字油田的基础上，借助业务模型和专家系统，全面感知油田动态，自动操控油田活动，预测油田变化趋势，持续优化油田管理，虚拟专家辅助油田决策，用计算机系统智能地管理油田。

油田管理模式的变化，在使一线工人彻底摆脱繁重的体力劳动和风里来雨里去的工作环境时，使他们的身份也悄然发生改变，由过去的岗位“护士”，变成了油气田的“医生”，成为必须具备相当技能水平才能上岗的管理人员。而数字化在给生产一线带来全新管理模式的同时，传统的石油三基工作也被赋予了新的时代内涵。三基工作在“让数字说话，听数字指挥”的现代化生产运行环境中，也发生了革命性变化，产生了质的提升和飞跃。

“三基”之变，在陈新发看来，“曾经我们比较注重物的发展，如今是更要关注人的发展，这是新时期三基工作最大的变化。”转型升级，要做的工作很多。但是千变万化离不开人，离不开人的认识和素质的提升。管理和技术是驱动企业发展的两个轮子，是企业转变发展方式、提高发展质量效益的重要手段和主要途径。管理和技术的主体是员工，落脚点在基层，管理创新和技术进步离不开基层员工的创造与贡献。新疆油田公司着力提升队伍素质，以实施“大培训”工程为载体，按照服务发展、培训先行、突出重点、注重实效的原则，公司持续推进“大培训”工程，实施全员培训活动，坚持内部培训与外部培训相结合、实际需要与发展储备相结合、能力提高与现场操作相结合，加强“三个层次”(高级专业技术、经营管理、操作技能人才层，一般管理和专业技术层，操作服务层)和 “一个专题”(突出少数民族员工汉语、计算机、业务培训)培训，组织开展形式多样的岗位练兵、技术比武等技能竞赛活动，初步建立了以两级技能专家为龙头、技师和高级技师为骨干、中高级工为主体，专业分布优化、梯次结构合理、业务技能突出的技能人才队伍。随着队伍结构的不断优化，全员素质显著提高，涌现出一大批集团公司、公司级技术能手和技能专家，为现代化大油气田建设提供了坚实的智力支持和人才保障。

认识石油三基工作的过程就是一个认识经典的过程。杨学文在介绍新疆油田公司抓三基，选树班组典型经验时说:“以班组长名字命名班组，是为了更好地发挥示范引领作用，促进公司基层管理水平的整体提升。”

新疆油田公司表彰命名班组，一方面是确立公司基层班组对标的内部最高标准，另一方面也是确立公司与兄弟油田、国内知名企业开展对标、创标活动的对象，从公司层面集中力量，打造更高标准的班组。

班组的素质决定企业的素质，班组的实力决定企业的实力，班组的水平决定企业的水平。新疆油田公司以选树品牌班组的形式，帮助基层引入先进的管理理念，做好长远规划和发展目标设计，实现班组的持续改进，以新我战胜旧我，从优秀走向卓越，完成班组管理的自我升级，可以说班组建设已经收获了“润物细无声”之效。

班组建设作为一项长期战略任务和基础工程，必须常抓不懈。为了充分发挥先进的示范效应，不断推进节约挖潜、降本增效、绿色油气田创建、“五型”班组建设等活动的深入开展，进一步激发员工技术创新、降本增效的潜能。新疆油田公司正在创造条件、建立机制，促进命名班组作用发挥长效化，到2014年，选树出公司第二批命名班组，争取实现每个二级单位都有公司“标杆五型班组”，每个行业都有公司命名班组。“五型”班组达标率要达到95%以上，每年选树“标杆五型班组”30个。