解放思想 创新管理推进企业转型升级追求效益最大化——记杭州建工集团有限责任公司董事长来连毛

□郦栋

杭州建工集团有限责任公司（以下简称“杭州建工”）是由成立于1949年的杭州市建筑工程公司改制的大型建筑企业集团，作为与共和国同岁的老牌建筑企业，杭州建工经历了计划经济到市场经济的历练，辉煌过，但也经历了阵痛和彷徨。

2006年，改制后实现了一个发展高潮的杭州建工集中爆发了一系列经营管理方面的问题，有外部宏观环境的影响，也有内部改制成本的释放，企业面临自改制以来最严重的发展瓶颈。2007年，来连毛同志临危受命，担负起了让企业获得重生的重任。

面对新的挑战，整装出发

来连毛，全国优秀建筑业企业家，首批国家高级职业经理人。从事建筑业30余年，参加过援藏建设，获得过国务院的嘉奖，曾任浙江诸暨市、绍兴市人大代表，现任杭州建工集团有限责任公司董事长。

2007年，来连毛同志被任命为杭州建工集团有限责任公司董事长，挽救处于危机中的杭州建工。他通过树立正确的企业价值观，从根源上扭转由于若干年的发展止步而给企业员工带来的信心不足的局面。他通过适当的组织机构和人事调整，通过各种形式活泼的走访、谈心、座谈会、“连心桥”等方式，理顺沟通机制，解决员工价值观问题，调动了员工的工作积极性。同时，随着企业领导班子的调整，一大批年轻、有责任心、敢于挑战困难的员工逐步进入企业的中高层管理队伍，企业的整个组织架构和主要管理人员的素质发生了质的改变，逐渐地，形成了一股强大的内部凝聚力。

经营模式转型，经营方向升级

坚定了思想基础后，第二步工作就是要确定杭州建工的战略发展方向和战略转型思路，找准企业定位，为企业的转型发展定好基调。

经过来连毛同志对行业环境和企业管理现状的精准把脉，确定了杭州建工本级的转型重点在于建立与市场相适应的管理机制和制度体系，转变经营模式，调整经营布局和主攻方向，变粗放式增长为集约式增长，细化管理，用精细化管理夯实公司发展的基础。这个转型升级思路完全摒弃了“一脚踢”的承包模式，所有项目都单独签订项目责任书，并由公司根据项目运行情况实行差异化管理，坚决杜绝“以包代管”，严格控制项目风险。同时，经营工作坚持“大市场”、“大项目”为主的经营策略，提升项目品类，扶持重点区域市场；并加大公建、杭州本地项目在业务中所占比例，及尝试代建、BT等高层次业务，积累宝贵的经验。

三大子公司中杭安公司的转型方向是工业化安装转型，杭构公司是向高附加值、高技术含量的大型预制构件和外加剂等产品和经营领域发展，广通劳务公司是开辟扩大化劳务分包的发展之路。在来连毛同志的带领下，通过全体干部职工的同心协力，整个集团的转型升级都顺利推进，在正确的道路上大步前进。

经过来连毛同志对企业全面的调整和再造，2008、2009年新承接业务总量分别达到了28.3亿元和28.5亿元；2010年，企业业绩更是实现历史性突破，实现产值35亿元，新承接业务量38亿元；2011年，杭州建工一点都没有懈怠，趁势而上，又创佳绩，产值突破45亿元，新承接业务量逼近50亿元。可以说，杭州建工已经走出了瓶颈期，正在迈入稳步上升的发展期。

坚持管理创新，企业管控持续优化

在来连毛同志的带领下，杭州建工通过几年的摸索和尝试，构建出一个与企业匹配并行之有效的管理体系。首先是项目管理，项目管理是建筑企业管理的根基，杭州建工经过为期三年多的制度修编和近一年的工作流程编制，完成了《项目工作指南及管理制度汇编》，对2008年以来公司重新修订的涉及项目合同管理、工程管理和资金管理方面的制度进行了梳理和汇编，其中共编制了从项目投标预算、项目实施过程管理到项目竣工审计清算等27个关键节点的工作指南，共汇编了专门针对项目管理的11项管理制度，形成了完善的管理体系，以规范公司及下属各单位的项目管理工作。

其次是绩效管理体系，由分、子公司绩效管理、部室绩效管理和员工绩效管理组成，从上到下全覆盖，使得企业的目标管理和计划管理得以分解到底，企业绩效通过一轮接一轮的PDCA循环得以优化。

第三，在经营、工程、财务资金、审计法务、人力资源、行政等各个方面建立起高效的运行机制，并根据市场、行业环境变化持续进行优化。过去五年，杭州建工共新订、修订了《施工项目管理办法》、《安全生产、文明施工、环境保护系列管理制度》、《竣工项目审计清算管理办法》、《工程质量和技术管理制度》等20余项制度，基本覆盖到运营的所有角落。

通过“信息化一体化”，加快企业技术进步与管理创新步伐

2010年，来连毛同志又大刀阔斧地在杭州建工正式推行建筑信息一体化项目，通过一系列的测试和实施，目前系统已经涵盖了协同办公系统、财务管理系统、人力资源管理系统和综合项目管理系统。特别是重点推广在杭州及外地区域视频监控系统的运用，同时建立和完善配套的企业视频管理制度，加大对项目的远程管理和监控，也让企业的安全生产管控手段得到质的改变，实现向新技术要生产力的发展目标。

人才强企，不遗余力培养人才

来连毛同志深知人才的培养和储备对企业转型升级的重要性。因此，杭州建工在人力资源管理方面打出了一系列组合拳，陆续修订完善了绩效管理、薪酬管理、建造师管理、招聘管理、培训管理、劳动合同管理、劳动纪律管理等制度，建立了覆盖人力资源管理全部模块的制度体系；重视人才梯队的建设，尤其关注青年员工的成长，通过各种创新性的工作手段创造青年员工与公司、与管理层的沟通联系，增加青年员工对公司的归属感；加大各类教育、业务培训工作的力度，如与知名培训公司合作、选送优秀青年骨干进修硕博学历等，营造学习氛围，提高技能水平，为企业发展培养新生代的生力军。

牢记企业社会责任，推动和谐社会发展

在企业的调整和发展的过程中，来连毛同志特别注重发挥党、政、工、团的联动作用，以“和谐发展”为指导，深入学习贯彻构建社会主义和谐社会的重大战略部署，结合开展“创先争优”活动和构建共享“生活品质之城”大讨论，把生活品质的主题融入到“安康杯”劳动竞赛、“平安企业”创建、民工学校的建设和管理，以及“综治宣传月”、“爱国卫生月”、打造“国内最清洁城市”等活动中去。

而杭州建工更能在党和政府需要的时候挺身而出，“5·12”汶川地震发生后，杭州市建委系统主动承担了为驻川杭州市援建指挥部提供技术骨干的任务，在市建委要求杭州建工派出一名施工管理技术骨干的时候，杭州建工用最快的速度选派优秀技术管理骨干，成为首批杭州市建委系统派出的三名支援四川地震灾后建设的工作人员之一，在杭州市援建指挥部工作一年，为当地的灾后重建工作发挥力量。2009年8月，杭州建工再次向市援建指挥部派出技术管理人员，作为援建技术干部负责竹园新区梁沙坝安置房项目和竹园第二小学项目的进度、质量、安全等管理工作。

同时，杭州建工承担了青川县竹园镇竹园第二小学和青川社会福利中心项目的施工，作为杭州市援建重点工程之一的项目也受到市建委、市援建指挥部和杭州市城投集团的重点关注和充分支持。在项目部全体人员的不懈努力下，杭州建工承建的青川县竹园镇竹园第二小学和青川社会福利中心项目是市援建指挥部所属项目中最早竣工的项目，确保了九月份灾区学生入住新学校。同时，2个项目均被评为“2010年度四川省灾后援建项目‘天府杯’银奖”的光荣称号，更是对杭州建工付出的最大肯定。2011年，援建的2个项目又分别被评为2011年度“浙江省建设工程钱江杯奖”。

鉴于来连毛同志的优异表现，他被评为“2009年度全市非公有制企业中关爱员工优秀企业家”、“2010年度浙江省建筑企业优秀企业经理”、“市城投2009-2010年度优秀共产党员”、“2011年度广厦控股优秀经营者”、“第十七届浙江省经营管理大师”等荣誉称号。在来连毛同志的正确领导下，杭州建工被评为“2010年杭州市建筑示范平安企业”、“杭州市对口支援青川县灾后恢复重建先进单位”、“2010年安康杯优胜企业”、“2010年度杭州市建筑施工企业信用等级评价优胜企业”、“2010年度浙江省建筑业先进企业”、“连续十年以上‘重合同守信用’单位”、“2010年中国建筑业最具成长性企业”、“2011年度浙江省建筑业先进企业”、“2011年信用等级AAA级企业”、“2011年度全国优秀施工企业”等荣誉称号。来连毛同志必定会带领杭州建工和所有员工走上共同发展的康庄大道，改制企业一样能再次为社会经济发展做出更大的贡献！