把手缩回来把拳打出去

叶扬 胡拴武

北京市国资委建立董事会工作报告制度，以“积极股东”履行出资人职责代替行政干预，把对国有企业行政干预的手缩回来，把行使股东合法职责的拳打出去，对国有资产的监管方式做出了积极的尝试和探索。

向“积极股东”转型

国资委是履行国有资产出资人职责的“特设机构”，可以看做是具有部分“裁判员”职能的“教练员”。国资委虽不具备一般政府机构的公共管理职能，但对国有资产具有监督和管理的法定权力，既不能以经营的身份直接干预企业运行，也不能单纯以监管者的角色自居。

为了尽快实现这样的转型，北京市国资委把对国有企业行政干预的手缩回来，将行使股东合法职责的拳打出去，真正做到不缺位、不越位、不错位。

将行政干预的手缩回来，经历了原有国有资产监管体制的深刻调整，而将履行股东职责的拳打出去也并非一蹴而就的事。北京市国资委成立后，逐渐将建立健全董事会框架及其运行机制作为市属国有企业法人治理结构建设的重点。为了实现对所出资企业科学化、制度化、规范化地履行股东职责，北京市国资委于2008年6月出台了《关于建立重点骨干企业董事会工作报告制度实施意见（试行）》。从此，北京市属国有企业的董事会年度工作报告有了明确的受理渠道。国有企业董事会工作报告制度改善了国资监管点多、面广的局面，形成了积极履职的有力抓手，是国有企业公司治理重要制度的创新。

北京市国资委确立的董事会工作报告制度，与监事会工作报告制度或者其他报告形式的目的、意义和侧重点不尽相同。这项制度是在“合规性”的基础上，更加强调董事会工作的“妥当性”，即：通过实施此项制度，不仅要使市属国有企业董事会工作符合法律、法规和有关政策，更重要的是促进董事会提高战略研究、项目规划、投融资和人力资源等方面的能力和风险防控能力，进一步提高决策质量，发挥核心决策作用。整体来看，董事会工作报告制度的目的明确、流程清晰，创新了出资人履职的方式，可以看做是对相关法律法规的进一步细化和补充。

履行“积极股东”职责的关键点

现代企业制度中所有者与经营者相分离，产生了信息不对称、内部人控制、道德风险等问题。北京市国资委制定的董事会工作报告制度是解决“委托—代理”关系中信息不对称问题的有效手段。

为了使董事会年度工作报告规范有序，北京市国资委研究确定了董事会报告工作的流程：在收到市属国有企业董事会提交的年度工作书面报告后，北京市国资委首先向监事会和机关各处室征求意见，同时走访监事会主席、外部董事，到企业进行全面、深入的了解，进而对董事会年度工作进行准确而有针对性的评价。完成好专题报告会前的工作，是切实履行出资人职责，解决“委托—代理”关系中的信息不对称问题的重中之重。通过受理国有企业董事会的年度工作报告，“委托方”（国资委）能全方位、多渠道地掌握国有企业的情况，最大限度地降低与“受托方”（董事会）之间的信息不对称。

要切实发挥董事会工作报告制度的实效，仅仅依靠听取国有企业董事会年度工作报告是不够的。北京市国资委在研阅大量材料、了解多方面信息的基础上，要形成对市属国有企业董事会年度工作的总体评价。在总体评价中，国资委对年度工作主要成绩进行概括，激发国有企业董事会继续勤勉履职的积极性；同时指出企业存在的问题，最后从董事会建设、战略规划和基础研究等方面，对下一步工作提出建议，要求企业针对问题进行整改落实。董事会报告工作制度实现了北京市国资委与市属国有企业之间双向的信息交流，既便于“委托方”充分了解信息，也便于“受托方”贯彻执行“委托方”意图。

有了董事会工作报告制度这个抓手，北京市国资委能够切实履行“积极股东”的职责，在法律法规的框架下把该管的管起来，真正做到不“缺位”。并且，这种方式能够统一、集中地解决很多问题，使得北京市国资委履行出资人职责更有效率。

北京市国资委实施的董事会工作报告制度的效果如何呢？2010年，北京市国资委已实现一级企业董事会工作报告全覆盖，目前正在继续推进实施此项制度。与市国资委成立之初相比，市属国有企业在董事会建设和提升决策能力方面取得了长足的进步：市属国有企业的董事会建设进一步完善，有四分之三的北京市属一级企业设立了董事会专门委员会，董事会秘书和办事机构基本配备齐全，争取年内实现外部董事和职工董事全覆盖；市属国有企业董事会战略规划能力逐步提高，超过七成的企业董事会下设了相应的专委会，公交集团、地铁公司、自来水集团等企业能够结合首都城市的功能定位进行长远规划；市属国有企业参与国际竞争的意识越来越强，北汽集团、京城机电等企业能够抓住国际并购的有利时机，引进、消化、吸收国外先进技术，有力地提升了企业的核心竞争力；市属国有企业的资源整合力度也进一步加大，首都酒业集团、首商集团相继揭牌成立；市属国有企业董事会的风险防控能力日益提升，建立了风险管控的长效机制。

进一步创新董事会工作报告制度

北京市国资委的董事会工作报告制度取得了积极的效果，市属国有企业董事会、经理层、监事会、党委会各司其职、相互制衡、协调运转的法人治理结构已基本形成。随着国有企业公司治理的不断深化，还应继续从以下几个方面进行探索和创新：

第一，要进一步注重从股东会、董事会的根本定位开展工作，作为出资人有责任引导董事会抓大放小，加强规划、预测和基础研究。同时，要加强与监事会之间的沟通协调，避免重复工作。

第二，在今后董事会工作报告制度的实施过程中，应将企业按行业分类，如：公共事业类、投资类、制造业类、服务业类等，体现出更强的可比性，有利于同行业企业互相借鉴，也便于对存在的问题进行归纳总结。

第三，要适当从“定性”的模式向“定量”的模式转变。例如，结合北京市国资委相关文件和要求，根据企业实际情况，对“重大投资”、“重要资产”等报告内容进一步明确数量界限，这样做能进一步明确标准，更具有可操作性。

第四，在资本证券化、股权多元化的大趋势下，进一步实现制度创新。目前，有些市属国有企业整体或分板块上市，如何在这些企业实施董事会工作报告制度，是国有资产监管机构亟须研究的课题。

第五，目前，北京市国资委开展董事会工作报告制度仅限于一级企业的层面，由于历史遗留等诸多问题，国有企业往往存在管理层级较多、投资链条较长的情况，需要国有资产监管机构加强延伸监管。因此有必要逐步建立二级企业董事会或国有股权代表向一级企业报告工作制度。

责任编辑：杜梅萍