开会与执行力

李家庆

有段时间，到处都讲“执行力”，但到底如何培养执行力，似乎没有太多人说。我们十多年来投资企业超过170家，一开始以为小企业才要强调培养执行力，规模大些、历史长些、业绩优秀的企业应当执行力比较强，但最终发现能够建立执行力文化和行为习惯的企业并不多。

“简单的一件事儿怎么落实这么难？”其实，绝大多数企业管理者没有掌握基本的执行方法。想清楚这一点，“执行力的初始化”就必不可少了。要执行，首先得想清楚定位和目标，在管理团队内部达成一致。2009年我们投资一家消费品企业后，做的第一件事就是“战略务虚会”，帮助团队充分讨论“我们从哪里来”“我们想要做怎样的企业”“我们面临怎样的机会和挑战”“我们该如何去做”等“门卫”问题。

当时的引导发言内容包括国内外市场趋势、对标企业的发展模式和路径、企业的现状分析、未来定位和可能实现途径等。例如应当是单一的产品品牌还是多品牌，品牌应当集中于产品本身还是专卖渠道，渠道业态应当是百货商场专柜还是购物中心专卖店。这是团队创业以来第一次跳出日常烦琐的具体业务，不断有火花碰撞出来。大家将各自的意见写在便签上，然后归纳出多数人达成一致的意见。

紧接着又开几次会，将第一次会议的结论分解到产品设计、采购生产、物流仓储、店面拓展、市场营销和终端运营等方面，焦点是这些块、面的工作该如何做。每次会前都由具体负责的管理成员拿个“靶子”出来，便于“被批判”。高强度的“务虚会”增强了团队参与感，也为后续执行奠定了理论基础（看来理论准备的确很重要）。

随后三年，这家企业销售额翻了8倍，成长为年销售额40亿元—50亿元，旗下运营五六个子品牌，拥有3000多家专卖门店的“大企业”。回想起来，当时的讨论仍有极强的指导意义。

光务虚是不够的。“我们公司里的业务会很多，而且经常是‘夜总会，拖拖拉拉地讲到最后也没结论，开完了该怎么干还是怎么干。”我们经常听到创业公司里有这样的反映。“统一语言”和“例会制度”可能是有效的解决办法。

统一语言，首先是将各个环节、部门工作中对于实现阶段性目标直接产生作用的KPI（关键业绩指标）提取出来，按照固定的沟通“模板”进行整理，并展示上次会议是怎么计划的，做到或没做到的原因，后面在时间、人员、资源上如何准备，以及下次会议之前期望达成的目标等内容。

我们投资的另外一家企业，创业初期一二十人经常有事就开碰头会。到了二三百人规模，每个管理者各守一摊，头绪一多反倒不会沟通，要么宏观简单到不知所云，要么细致入微到令人抓狂。更可怕的是，中层干部只和他们的直接汇报人点对点沟通，当头儿的多少都有护短心态和自尊心，别人还不好插手。创业者们都希望打破这个困局。于是我们协助各个部门制定沟通“模板”，推动建立“部门周例会”“公司月度例会”“半年中层干部述职会”等制度，甚至在最初几个月作为“会督”参与其中。每个团队做得好坏都摆到桌面，这样下来不但提高沟通效率，而且将直接领导从“家丑不可外扬”的压力中解脱出来。

事前充分务虚、事中统一语言持续跟踪，再结合阶段性“复盘会”（反复对照目标，对阶段性的工作效果和过程进行研讨），对于提高执行的准确性和效率至关重要，也可以避免“动作越来越熟练却可能拨错了电话号码”。