现代企业冲突管理辨析

张雪松

【摘要】与传统的观点不同，现代企业管理者认为，冲突不只是消极的，它也有积极的一面。因此，冲突是一把双刃剑，管理得好，矛盾或可解决，企业能够获得很好的发展。反之，矛盾则会激化，企业可能走向失败。企业冲突一般分为目标性冲突，认识性冲突和感情性冲突，针对不同的冲突，要采取不同的方法和策略去解决。

【关键词】企业冲突冲突管理方法策略

冲突存在于人与人的一切关系之中。有人的地方就会有利益，有利益的地方就会有冲突。冲突的原因，或者因为分配不公，或者因为目标意见不同，或者因为性格互异等等。在任何社会、团体或家庭中，冲突都是不可避免的。而对于企业而言，作为一个盈利性的组织，身处企业中的人更是常常会因为利益的纠缠而产生冲突。

美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。但是，冲突一定是负面和消极的吗？作为企业管理者，如何去辨别冲突，进而化解这些冲突？这是值得深入探讨的问题。

企业冲突的历史嬗变

从人们对企业冲突的研究发展历程来看，企业冲突大致经历了三个阶段：第一个阶段是传统认识阶段，传统观点认为冲突是会影响组织内部的沟通，更是企业发展的障碍；第二个阶段主要是认为企业冲突与人际关系相关，冲突是与生俱来的的，是无法避免的，有人的地方就会因为利益分配、价值追求和认识偏差而造成冲突。而由人带来的冲突，首先应该接纳，再通过各种方式消解，使之趋于合理化；第三个阶段是交互作用阶段，交互作用观点认为，处于冲突双方之间的角力会此消彼长，而人们要做的应该是在第一时间识别冲突的类型，采取积极的方法，化解冲突的消极力量，充实壮大冲突的积极力量，引导冲突向良性的方向发展。

传统企业管理者“谈冲突色变”，他们常常把冲突作为暴乱、破坏、非理性的同义词，认为所有的冲突都是不良的、消极的，因此，冲突就是企业正常发展的大敌，是有害的，是应该避免的。随着时间的推移，现代化企业管理者逐渐发现了冲突也有积极的一面：冲突能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。对于有些注重创新的企业，他们甚至鼓励冲突，即鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。但是，冲突是一把双刃剑，管理得好，矛盾或可解决，企业能够获得很好的发展。反之，矛盾强烈激化，企业可能走向失败。因此，企业的管理者特别是人力资源管理者，应以积极的心态努力学习并掌握冲突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解冲突。而企业也唯有在发展进程中，不断地去预见潜在的冲突，积极化解冲突，合理保持冲突的水平，才能确保企业的健康发展。

企业冲突的分类

对冲突的性质认定，是我们确立对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策。

要化解冲突，关键要辨识冲突的类型。企业之中的冲突一般分为三类：目标性冲突，即冲突双方因具有不同的目标导向而发生的冲突；认识性冲突，即不同群体或个人在对待某些问题上由于认识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；感情性冲突，即人与人之间因存在情绪与情感上的差异而引发的冲突。除了感情性冲突更容易造成负面影响外，其余两类冲突都能为企业的发展带来积极影响。

解决企业冲突的方法和策略

解决企业冲突的方法。在企业中，如果所有人的意见总是一致，要么就是领导“一言堂”，要么就是员工“磨洋工”，不带任何思考工作。所以，企业中难免会有冲突产生。出现冲突并不可怕，关键在于如何把握时机，化解冲突为共赢。

面对目标性冲突和认识性冲突时，要加强沟通，引导冲突双方采取“滚木法”、“交易法”、“减轻代价法”和“目标升级法”来化解冲突。

所谓的“滚木法”，就是指要引导双方学会换位思考，而不能只站在自己的立场上去揣度对方，更不能狭隘地认为“非你即我，非我即你”。要学会用“共赢”的思维方式去思考问题。这就需要管理者在冲突发生的第一时间，引导冲突双方去思考“我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方那里是次要问题吗？对方的重要问题对我而言是次要问题吗？双方是否能把可以分开的问题栓在一起？”通过换位思考，尽可能降低冲突带来的消极影响。

“交易法”是要让矛盾双方深入思考，学会价值交换，让冲突双方明白“你中有我，我中有你”的道理，多考虑事件的利他性，通过利他实现利己。达成“帮他做事就等于帮己做事”的心理交易，通过思考“对方抱有什么样的价值观，要达到的目的是什么？我如何才能满足对方的价值观和目的？当我满足了对方的价值观和目的后，是否就能够使他了解我的价值观和目的，从而达到一种和谐。”通过发展冲突双方“助人亦即助己”的认识，来化解冲突。

“减轻代价法”是指引导冲突双方站在组织的角度去思考此次的冲突可能造成哪些损失，而作为组织中的一员将会因此受到哪些负面影响，然后考虑化解冲突可以如何减轻冲突双方为此付出的代价。这主要是引导冲突双方代入“成本—收益”之间的关系，去设想“因为我的行动会给对方造成哪些风险和代价？而这些代价对于我而言会有哪些风险和负面影响？如何降低风险、减轻成本？发生冲突时替对方考虑，从而实现冲突双方和企业组织的三方共赢。”

“目标升级法”是指用高瞻远瞩的心态和守望未来的胸怀去让冲突双方的目标升级，以组织者的姿态，引导对方绕过目前双方的目标，设想一个更为远大的目标；通过分析双方的目标，找到其内在的共通点，提出一个新的高层次的共同目标，而该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的，这便使双方的目标升级，而又不会让彼此觉得丢失掉了自己原有的目标。

化解冲突时还要权衡是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，就会导致冲突升级。基于利益的冲突的处理迫使人们走向双赢的策略，即“我需要的是什么？他需要的是什么？如何实现你好我好大家好？”这就需要彼此拿出诚意，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。所以，对于冲突的认识，不能简单的以对或错来衡量，更不能以表面现象作为判别的依据，在作出任何一种解决策略前，除了判别冲突的种类外，还需要确立各自的立场。

对于管理者而言，他们更偏向于基于利益的处理立场。管理者不需要做裁判，去判定谁对谁错，他们需要站在组织的角度去考虑，如何能使企业的利益最大化。在处理方式上，管理者需要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见，处理时要建立共同的目标，并且要有严密的规章制度。在技巧上，管理者需要晓以大义，交换双方的立场，营造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要让双方有台阶可下，切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事，更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变。

当然，企业内的冲突肯定会有纯粹的感情性冲突，对于这种为企业的人际关系制造紧张氛围的，有百害而无一利的负面冲突，领导者在处理时，应该采取“调解法”和“权威法”。即，调解人在清楚说明调解事由与目标的基础上，扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。如果情况紧迫，就应该采取权威法，当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。

解决企业冲突的策略。根据相关研究表明，造成企业员工或部门双方冲突有八大原因，分别是：信息获取能力差异、薪酬（获得报酬）差异、价值观差异、集权度差异、技能水平差异、沟通障碍、团队规模或力量、企业年资。以上原因可以归为三大类，即个人能力：信息获取能力差异、技能水平差异、企业年资、团队规模或力量；环境氛围：沟通障碍、价值观差异；权力分配：集权度差异、薪酬（获得报酬）差异。

基于此，要解决企业冲突，就应该为提高员工个人能力提供正常的渠道和可行性方案，重视员工培养，给员工一个通过自己努力获得自我增值及职务升迁的机会，帮助员工进行自我提升，并通过提高员工素质和业务能力减少员工和企业之间的冲突和摩擦；顺应现代化企业管理的要求，改革组织架构，缩减层级，保证企业内部“扁平化”，“网络化”，减少沟通成本；引入团队式或项目制管理模式，以提高效率，增加企业民主；营造公开透明、和谐共生的组织环境，营造公开交流、相互协作，共同分享的组织环境，为公平、公正培育良好的基础；提升企业文化，引导全体员工树立更远大的职业理想和企业愿景，建设企业文化，用统一的价值观去引导和协调全体员工的价值判断。

总之，冲突不是机构组织有效运转和成功操作的障碍，而是鞭策企业走向成功的动力。不管在什么类型的组织中，研究企业中的冲突都具有重要的价值。只有消解了对冲突的恐惧，淡化了对冲突的负面情绪，管理者才能“见招拆招”，引导组织中存在的冲突向积极、可控的方向发展，从而为企业的发展做出积极贡献。

（作者单位：四川外语学院）