基于供应链理论的供应商整合优化研究

丛厚阳 肖福利

[摘 要]供应商整合是供应链管理研究的重要内容之一，是供应商管理与开发的基础，同时也是实施其他复杂的采购战略，以及供应链管理的前提。本文对企业的供应商数量和关系方面的整合优化理论进行了探索，在分析了国内外供应商整合理论的基础上，优化了供应商整合的应用模型，提出了供应商整合策略，对各企业实施供应商整合具有现实的借鉴意义。

[关键词]供应链供应商整合理论 模型策略

一、引言

随着经济全球化的快速推进和信息技术的迅猛发展，以生产和产品为中心的管理模式己经不能适应现代市场竞争的需要，取而代之的是以顾客需求为中心的供应链管理，企业与企业之间的竞争已经逐步转变为供应链与供应链之间的竞争。而供应商整合是供应链管理研究的重要内容之一，它是供应商管理与开发的基础，同时也是发展与供应商的伙伴关系并实现诸如快速响应、可靠服务、低成本运作等方面的重要条件。为成功实现供应商优化整合，必须明确供应商整合的理论与模型，选择适当的供应商整合策略。

二、供应链管理理论

供应链的概念在上个世纪80年代就己经提出。Ganeshan 和 Hardson 将供应链定义为：“供应链是一个获取原材料，并将其转化为成品和半成品，再将产品送到客户手中的设施和分销渠道组成的网络”。Jayashankar 等人将供应链定义为：“由一些自动或半自动化的经济实体为共同完成某一种或多种产品的采购、制造和分销而组成的网络”。Apics 认为供应链包括由物理设施、技术和将原材料转化为最终产品的处理过程组成的网络和在此网络中将物料从一个地点运送到下一地点的方法，还应包括企业内外为客户提供增值的产品或服务的职能。Harriosn 则将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，而且将成品销售到最终用户的功能网络”。Ronald H.Ballou认为供应链包含所有与产品流动和加工有关的活动，以及与之相伴随的信息流动，从原材料（提取）阶段一直到最后用户。

综合分析以上定义，本文认为： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的优化与控制，从采购原材料开始，到制成中间产品，以及最终产品，最后由销售网络把产品送到最终用户手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。

现代供应链理论主要体现了以下几个基本思想：（1）不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链视作有机联系的整体；（2）通过业务流程重组，对在供应链中增加价值的，以及与成本有关的联系体（内部的、外部的，直接的、间接的）进行积极主动的管理，不再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案；（3）企业在主动地关注整个供应链及其管理的同时，通过仔细选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的伙伴关系，这种新型伙伴关系主要体现在共同解决问题与信息共享方面；（4）供应合作伙伴关系的形成不能以丧失企业核心竞争能力为代价，而应能做到借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。

三、基于供应链理论的供应商整合理论与模型

1.供应商整合理论

企业只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与上游供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。而供应商管理活动中最基础、最重要的一项活动就是决定适合的供应商的数量，即供应商整合，它是供应商开发、业绩持续提高的前提。供应商整合通常意义上是指：对于给定的产品或服务，决定其供应商的合适数量及合理构成的一个过程，也经常被称作供应商优化。供应商整合理论对于供应商的定义，其范围是特指企业直接管理的且与企业发生直接交易行为的第一层供应商，不包括二级或三级供应商，也不包括未直接发生交易的其他潜在供应商。供应商整合通常会导致供应商数量的减少，但这并不意味着对于所有产品类的对应供应商都会减少，实际上对某一产品类的供应商数量也可能会适当增加，因为这样更有利于提升企业的竞争力。这也是供应商整合跟供应商消减战略的区别之一。在选择、评价、管理供应商时有必要对供应商进行动态分级分类管理，根据不同目标选择不同的供应商，提高供应商的绩效，优化供应商数量。

2.供应商整合模型

国内外学术界常用的供应商整合模型有：

（1）帕累托模型，也称为 20/80 原则，即认为 80％的采购绩效，来自于 20％的采购活动，或者 20%的供应商导致 80%的质量事故。采购金额及供应商的质量是决定哪些供应商被淘汰的主要标准。具体的操作是先做花费分析，然后找出支出费用最大的产品或服务，在此基础上对其供应商进行供应商整合，淘汰掉与采购方发生业务很少的供应商。此模型的缺点是有可能把竞争力强但没有获得多少订单的供应商去除掉，因为其假设最佳的供应商一定是收到最多订单的供应商，但事实并非总是如此，此方法往往应用在企业希望快速完成供应商整合，消减较大供应商数量时采用。

（2）ABC 模型：从财务角度考虑，把产品划分为ＡＢＣ三个不同的区域，Ａ类是价值高的，少量持有，谨慎保管；Ｃ类是价值低的，允许有较大库存，Ｂ类是介入二者之间的。这种分类方法虽然较帕累托模型更进一步细化，但仍没有考虑到企业战略的影响。

（3） 价格与数量模型：在 80/20 基础上，考虑到采购量的因素，并发展成为一个具有两个维度的模型。此模型用四个象限帮助公司区分不同的采购类别，分别是：低价值/低批量；低价值/高批量；高价值/高批量；高价值/低批量。这个模型虽然从两个纬度构建了一个矩阵用于研究分析，但不足之处仍然是没有将采购的产品跟公司的战略相关。

（4）Kraljic 模型：是目前运用最广泛的一种概念化模型，是从市场复杂度及采购重要性的两个维度来分类分析的。

四、供应商整合策略

根据企业的实际情况，企业的短期整合策略可以从供应商的选择与评估策略和分类管理策略这两个方面入手。供应商的选择与评估策略是对供应商严格把关的根本，它为供应商的分级管理提供了基础，保证了供应商的质量水平。供应商的分类管理策略，是结合供应商的各自不同的情况做出的分类，以达到供应商合理管理的目的。从长期来看，企业的长期供应商整合方案应该从战略层高度入手，结合市场供需情况和公司产品特点与重要供应商建立战略合作伙伴关系，通过战略合作，提高供应商的配合程度，建立一种以企业为核心的集中性关系网络，逐步向企业的长期发展目标靠拢。

1.供应商的选择与评估策略

企业的在选择供应商时应遵守系统性、客观性、科学性、可比性、动态性、可操作性等原则，综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面，建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，制定一系列供应商评估选择的步骤，进行系统、客观的评价。

通常初次评估通过后的供应商进入企业的供应商系统后，企业应对供应商进行绩效评价（后评估），按照绩效评价结果进行分级管理，并建立有效的奖罚机制：对表现优秀的供应商进行激励，如为其颁发“优秀供应商”，增加对此类供应商的采购比重，提升合作关系等；对于评分较低或发生过重大问题的供应商，企业应对其重新进行全面考察，考察不合格者，企业应取消与其合作关系；由于特殊原因导致评价不佳的供应商，企业可设定考验观察期，考察合格后方能重新进入企业的合格供应商系统，否则取消资格。

2.供应商的分类管理策略

Kraljic 模型在制定和实施战略性采购方而得到了广泛的认可和应用。根据供应商所提供的产品/服务的增值作用和风险性，可将供应商分成不同的类别（如图所示）。

在图中，左边是供应物品的市场分析和采购策略，右边是供应商分类与管理策略分析，纵坐标表示风险程度，横坐标表示采购物品的成本价值比。一般影响供应市场风险程度的主要因素有：物品的可替代性、供应商数目、供应商的规模、供应商信用程度、社会物流系统的保障性等等。采购物品的成本价值比是衡量所购物品对企业产品的贡献程度，对于企业贡献越大的物品在采购战略上应给予高度重视，其供应商在企业管理中也占有重要的位置。

由图中可见，在以供应风险和成本/价值比为坐标轴的平面内，可以把供应物品分为四类：一般性产品，杠杆产品，瓶颈产品，战略产品。其相对应的供应商也分为四类： “一般供应商”、“杠杆型供应商”、“关键型供应商”、“战略型供应商”。对于不同类型的供应商，企业采取不同的管理策略：对于一般供应商，企业应减少其数量或者把这些产品的采购业务外包，以提高效率、降低交易成本，或采用集中采购、电子商务采购等方式达到规模效益，降低采购成本；对于“杠杆型供应商”，企业要紧紧把握市场行情，采用竞标的方式能有效的降低采购成本；对于 “关键型供应商”，企业必须保证这类产品的供应，采取较高的安全库存，同时可考虑在产品或服务的设计阶段，及早地让供应商参与进来，通过价值工程来分析、了解顾客的真正需求，消除不必要的成本；对于 “战略型供应商”，企业应与其建立长期的合作关系，形成战略联盟。

3.战略供应商整合策略

对企业而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大、也是管理复杂程度最高的供应商类型。战略供应商的整合管理，应采取更深入更理性的管理策略。具体来说，可以从以下几方面具体着手：（1）让供应商参与前期研发设计。企业可充分利用战略供应商在技术上的优势，带领其一起参与产品的研发设计，帮助企业研发设计出真正需要的产品，避免了后续的重新设计，可降低整体的设计与采购成本，这对双方都是大有好处的。（2）让供应商针对客户需求对产品进行技术改进。企业应鼓励供应商对原有产品做技术改进，技术改进后，产品能更好满足企业所需，节省成本，保证质量，促进战略合作伙伴关系的提升。（3）安排供应商定期给使用者作产品培训。通常在新产品购买的时候，个别的特殊产品会根据合同要求带有一个免费的产品使用前的安装或是使用说明。然而其实很多人的使用方式很可能是不科学的甚至是错误的，安排供应商定期给使用者作产品培训可有效延长产品的使用寿命。（4）安排供应商定期做产品的维修和维护。战略供应商可为企业做更全面的服务，其作为产品的制造者，可为产品提供更专业的保养，从而延长产品的使用时间和可靠性，为企业节省采购成本和管理成本。（5）建立联合配送中心。企业可以跟这些战略供应商联合起来建立一个配送中心，这样企业可以供应商派专人进驻 企业的仓库，但供应商的人员还是只负责其自己公司货物的配送。由供应商的指定人员根据企业的要求送货，这样可再保证企业正常生产的前提下减少企业的库存，也可降低供应商的配送运输成本，提高其服务水平。（6）通过ERP实现与战略供应商的信息共享。企业可通过ERP系统共享采购需求计划信息和库存信息，战略供应商可以第一时间准备生产，从而可降低供应商的库存，提高其供货及时性；企业可通过ERP设置预警功能，来随时提供供应商交货时间，有效供应商防止交货延迟的现象发生。

五、结束语

供应商整合是供应链管理的重要内容之一，是供应商管理与开发的基础。本文在总结了国内外研究成果的基础上，系统性的阐述了供应商整合的理论、模型与策略，对不同类型的供应商进行动态的分级分类管理，有助于企业优化供应商数量及结构，提高供应商产品质量和交货准确率，提升供应商的快速响应能力。本文的研究成果对各企业实施供应商整合战略具有很好的参考意义。

参考文献：

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[2]施先亮，李伊松.供应链管理概论[M]. 北京:首都经济贸易大学出版社，2006:2-5

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