绩效考评:让平衡记分卡飞一会儿

诗雨

随着信息化在全国企业的全面推进，信息部在企业中的作用愈加重要。但是，信息部似乎正逐渐给公司决策层造成这样的印象：IT投资不断增加，却一时难见明显清晰的投资收益，让信息部成为了企业的“成本中心”。

而在企业信息部，IT经理甚至不少CIO也一直存在这样一个困惑，即无论自己的信息部有多大，CEO对它的关注度总是不会太高，虽然它仅占整个企业营业成本的1%～2%，甚至更小，CEO仍觉得信息部是只花钱不赚钱的部门，不是核心业务部分，CIO也成为“只会花钱不会赚钱的人”。

因此，包括CEO、CIO都在思考与探索：在新的竞争形势下，如何让IT融合业务创造价值？企业如何定位信息部在企业中的角色，将其从“成本中心”转为“利润中心”？企业如何寻找和创建适合企业的IT绩效评估考核体系与盈利模式，让信息部从“花钱人”转变为“赚钱人”，从而得到企业的整体认同？

此时平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），在IT绩效评估中就显出其独特的作用。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长等因素，包括财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习成长四大方面。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形可见的目标和衡量指标。一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标前后一致，互相强化。例如，投资回报率是平衡计分卡的“财务角度”方面的重要指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度所带来的结果，也是企业内部经营流程改善的结果。因此用平衡计分卡来对信息部业绩进行全面考核，可谓一剂“良药”。

总部或人事部门借用平衡计分卡考核信息部

愚以为，可巧用平衡计分卡对信息部进行全面有效考核，3点方案建议如下：

1. 建立有效的绩效评估指标体系，检验IT建设成效。

以企业实施客户关系管理系统CRM为例，建立CRM绩效评估指标体系来评估信息部某个阶段信息化建设成效如何。这可借用平衡计分卡的管理思想与内容。

IT建设一般亦由定性指标与定量指标两类指标组成，企业人事部门、信息部可籍此评估所建的IT系统的产出成果。

CRM定性指标体系包括：对企业业务流程创新的贡献、对于企业管理者决策科学化方面的贡献、对于企业文化环境改善方面的贡献、对于企业整体管理思想提升方面的贡献、员工素质提升方面的贡献、企业形象提升方面的贡献等。由这些方面判断、考量CRM建设成效。当然这些方面还有许多细节需要进一步细化和拓展。

定量指标体系包括：客户满意度、渠道满意度、客户忠诚度、单一客户所带来的收入、客户流失度、员工满意度等，具体可以涉及到市场销售、服务、渠道运作、财务、企业信息流等业务流程层面。由这些方面判断、考量CRM建设成效、投资回报率，最后决定是否继续完善与推动、提升该业务系统，并借机考评信息部绩效。

目前，已有越来越多的企业正逐渐采用BSC模式，而实施BSC的管理模式以后，信息部将IT基础设施组件映射到它所支持的每一个部门每个业务流程中，IT系统的运行状况对其它部门业务的影响以及进一步对企业核心业务的影响也能用非常清晰明了的报表与视图反映出来。这样一来，IT业务系统的管理对企业的贡献将是标准透明清晰的，这样将使信息部和CIO能拿出事实根据，反击某些人“信息部只会花钱摆架子，是中看不中用的花瓶”的流言，也不致于让信息部绩效考核成一笔糊涂账。

2. 让具体数字摆道理，IT的价值就将不再是抽象空洞，从而让决策层信服、认可。

建立有效的绩效评估指标体系，是为第一手取得IT投入建设后企业所能获得的具体价值与收获，这点是CEO最为关注的。主要表现为IT系统投入建设后能否有效服务于企业经营管理，改善多少管理状况，给公司市场带来多大的成长，产出能否大于投入，能否提高资金周转率、减少在制品损失等。

给CEO报告IT作用与价值时，CIO不能用抽象空洞深奥的专业技术来描述，应用具体形象直观的数字来说明，从而取得CEO充分的认可与支持，让CEO认识到信息部不只是专业技术部门，也是一个充满生机的“智能中心”，一个可创收、迸发经济价值的“利润中心”、“核心业务部门”。此时借用平衡计分卡的管理方法与内容，就可充分发挥作用。

比如，在描述人事管理HR系统如何提高工作效率产生效益时，CIO可如此进行具体量化：系统的应用推广后，减少了X个人事专员，减少一个专员每年可节省5～10万元的人力成本；每月每个员工可节省X分钟，相当于X个员工；取代原来的老系统，每年节省维护费用X万元，同时降低了X万元的风险成本，等等。

再如，某大型制造商CIO在向CEO汇报IT成效时，就采用下面形象、客观的描绘，从而取得不错的说服效果，通过了人事部门的考核，并巩固了信息部的地位：企业销售部通过CRM销售自动化配置解决方案，仅用3天就实施了一项新的营销计划，提前18天开始销售产品，从而使营销部门在面对竞争威胁时能够做出更快速的反应，而以往实施这样一项计划通常需要21天。

还有，福建某军区总医院CIO在描述自己的信息部数字化建设成果，也用可观直白的数字说明IT投入成效：过去一名医生一天只能完成3～5份入院病历的书写，现在应用电子病历模板不但规范，而且可完成10份；过去3名护士要用3个小时左右的时间进行医嘱转抄和校对，现在2名护士只需1小时就能完成；医疗收费也从某年的1亿多元，上升至某年的3亿多元。

3. 从整体考评评估当前的IT建设模式，评估能否有效支撑企业管理的改善、业务的提高。

方法得当、持续稳定、运作有效的IT建设模式是信息化建设的目标，所以对于IT建设模式的盘点、评估也是对信息部绩效考核的一个很重要内容，以此决定是否继续支持IT系统的投入与建设。

①IT建设模式的市场适应性，主要表现为所建的IT系统能否支持业务开展、上线率情况以及受员工欢迎度；②IT建设模式的竞争力，相比同类企业的系统建设，该系统的技术理念、系统先进性、性价比等要有明显优势；③IT建设模式的盈利性，主要表现为IT系统投入建设后能改善多少管理状况、给公司市场带来多大的成长，即在可预期的将来，产出能大于投入；④当前IT建设模式所暴露的问题及改进方向。

平衡计分卡对信息部内部考核的运用

上述主要是从财务角度、顾客角度两大方面考核信息部。其实平衡计分卡不但可被借用外部主管部门对信息部的考核，也可对IT内部自身运营管理进行考核。这也是平衡计分卡四大方面所要求所体现的。

建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标等方面考核，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。

内部流程运营的绩效考核应以规范提升企业内部（或部门内部）管理，实现对客户满意度和财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营面指标涉及信息部内部的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。CIO可借此对其属下信息部及员工进行考评，从而提高整个部门的战斗力。

1. 盘点评估的团队执行力——即IT团队成员对公司的IT政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。

当企业信息化深入到一定程度的时候，CIO应结合企业自身管理特点，制定出有针对性的企业信息化实施的规划步骤，明确内部IT员工在企业中的地位和职责，重点总结、考核员工对公司的IT政策、任务指标的执行力：

①团队（包括项目组、二级部门）近年来能否做到有令必行有禁必止，不计个人得失不计岗位轻重，以服从IT建设大局为重；②与上级领导、业务人员及部门同事的关系能否协调融洽，能否使IT技术融入业务，并取得业务部门的理解、支持；③在推进企业IT建设中，近年来每个团队成员、项目组作用如何、表现如何、成绩如何，有否做出突出贡献。

2. 对团队成员的个人评定、考核——即对团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。

一个大型企业集团、股份公司的信息部通常较大，分设有不同科室、项目组甚至独立的IT技术服务公司，因此要通过建立部门员工绩效评估考核机制来实现对IT员工的有效管理，更好地打破“大锅饭”做法。

主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。本年度无论是考评还是考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工的职、岗、薪进行调整；也可实行内部淘汰办法；还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。

无论哪一类管理体制，都要逐步形成IT人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT每个年度都能有效支持企业业务的成长。

3. CIO要对自己团队成员作进一步判断、整合与改进——即建立绩效考评之后，CIO还要对团队成员进行精确细分，根据情况合理排兵布阵，以使团队爆发出更大的创造力。主要如下：

①判断分析团队成员中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力强、哪些能力较差，“因材施教”、“因地制宜”地将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位。必须注意的是，对于那些能力差但可塑性强或是些不适合做技术但公关能力强的团队成员的可找一些办法、途径来改善他们，使他们的能力能得到有效转变、提高，以继续为企业服务；如果再培训还不行，可以通过一些较好途径间接淘汰。

②判断分析团队成员中那些IT人员哪些属于进攻型、哪些属于开发型、哪些属于保守型。CIO可以把进攻型的技术员派到有挑战性、需要快速提升建设成效的重点新工程，或是该工程中比较重要复杂的项目现场，比如较为繁杂庞大的ERP。那些研发能力较强的技术员可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的技术员可分派做些后台服务技术工作，配合建设前线。

③对于那些技术差、态度不好但在企业根子硬、难挪动的刺头派，可把他派到不重要、一般性的项目或后台岗位由其发挥，有机会再把他转岗或辞退，以免拖累整个团队。

总之，利用平衡计分卡，旨在为信息部建立一套系统规范的评价信息部绩效，衡量企业信息化投资成果的综合评估体系，并创建IT建设盈利模式，使信息部逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色，从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心，从产费用耗成本的成本中心转变为可改善管理、可提升业务、可创造价值的智能中心、利润中心，CIO让自己也从“花钱人”华丽转身为“赚钱人”。这是信息部及其CIO所必须关注的关键战略点，也是许多企业最为迫切的任务之一，对未来企业发展来说，意义重大而深远。

结语

平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破、一剂良方，但也不是万能的，它不可避免地也存在自身的一些缺点。

1.实施难度大，员工在沟通与共识上有障碍；2.指标体系的建立较困难；3.指标数量过多；4.各指标权重的分配比较困难；5.部分指标的量化工作难以落实，对绩效考核认识方面可能有分歧；6.实施成本也较大。