CQLS集团内部控制对策

李倩

【摘要】 内部控制对加强集团企业管理是一个重要课题。文章主要运用集团管理信息化软件系统部署，针对CQLS集团存在的问题，提出具体的解决措施和对策分析，希望能够对改善集团型企业的经营管理状况有所裨益。

【关键词】 集团企业； 内部控制； 管理信息化

在本刊2011年第7期下《CQLS集团内部控制问题初探》一文中对CQLS集团内部控制现状及存在问题进行了分析。基于这些问题，改善内部控制现状，提高现有内部控制的效率和效果，重在构建一个支持其持续稳定发展的、科学有效的基于信息化方法与手段的内部控制软件系统，并对该内部控制软件系统的运行状况与效果进行评价和改善，使之符合企业发展战略并日趋完善，从而在根本上保证内部控制目标的实现。

一、网络协同办公自动化落实企业管理制度与流程

2008年重组整合以来，CQLS集团由原有的粮食局转制为现在的大型国有企业，在集团地域分布广泛，集团办公方式五花八门，有的单位手工式传统办公，有的单位使用了处理简单事务的办公自动化软件，有的使用办公软件失败后又进入手工办公模式等等。导致CQLS集团的企业管理制度执行落实情况无法实时监控，指令、文件、通知不能及时上传下达，工作流程效率低。

办公自动化系统能够提供信息沟通、制度宣贯、流程管理、工作记录等方面的功能，对于CQLS集团来说，可以利用办公自动化系统协同集团企业之间工作进程，优化办公方式和流程，能够解决CQLS集团在管理制度和企业流程等内控环境方面存在的一些问题。具体实施可以分为以下两步。

一是实现内控制度和流程的优化与固化。通过信息化系统，CQLS集团实现对流程过程定义进行解释，图形化呈现以及跨单位流程的建立、解释和执行；并且还实现对过程中的建立、撤销、取回转发、汇聚、加签、减签、回退、终止等操作的控制。流程可以实现分支定义，可以按部门、组、岗位、职务级别等多种组合条件定义，也可以按表单数据项进行组合条件的定义。

二是实现集团企业内部管理的高效协同。CQLS集团下属企业数量多，层级复杂。企业之间的往来关联紧密并且协同应用要求频繁。而在其现有管理模式下，企业之间的往来关联基本上都是通过电话、邮件或者快递来实现双方之间的协同应用，不仅效率低下，还经常出现信息传递丢失或失真以及传递成本过高的情况。因此，信息化系统通过协同工作平台，帮助CQLS集团实现信息传递的高效、及时、低成本的目标。

二、强化人力资源集中与规范管理

CQLS集团下属53个成员单位，每个单位的人员数量、结构构成、年龄分布、薪酬总额、人员类别等信息只能依靠成员企业上报，缺乏对信息真实性进行检验的工具；基本信息不准确，岗位能力分析更是无从入手；绩效管理工作也是停留在表面，考核工作由各个公司说了算，公司内部又由部门说了算，造成公司工作职责不清、互相推诿；员工认为企业考核不公平，对企业的满意度低，造成了消极的内控环境，而改变此现状，则可从以下几点入手：

（一）通过集中式系统管理实现集中授权控制

根据对CQLS集团管控模式以及影响集团人力资源管控权变要素的分析，CQLS集团的管控类型属于战略管控型，对下属企业的经营工作和人力资源管理工作涉足不深。那么在一个网络化、集中式的管理系统中，系统的授权管理和权限分离显得特别重要，信息化系统通过对权限的严格管控，实现集中授权、分权执行的管理方式。

（二）通过系统权限管理和业务流程设计祛除管理盲区

要想解决CQLS集团在单位之间、部门之间的职责交叉所造成的管理盲区，就必须要建立明确的职能分工体系。信息化管理系统的优点是能够根据预置好的业务流程形成“推式”的工作模式，解决推诿问题；信息化系统能够扮演企业中最难的“黑脸”角色，对遗漏和权限界定不清的工作系统予以主动提醒。因此，信息化系统通过对组织职能的详细分析，将各单位、各部门的管理范围、职责分工、岗位组织等一一明确，能够解决工作当中的管理盲区问题。

（三）通过岗位能力素质分析模型解决人岗匹配难题

CQLS集团缺乏对具体岗位任职人员胜任能力的具体分析方法和分析工具，导致不同岗位之间的任职要求相似度达到70%以上。这也直接导致CQLS集团在按岗选人时，无法量化分析岗位任职要求与员工实际工作能力的匹配度，人岗能力不匹配的现象比较普遍，为企业的内控管理和长期发展带来阻碍。因此，需要借助人力资源信息化管理系统中的岗位能力素质分析模型进行管理，利用系统中一些先进的分析方法推动企业培训和员工发展。

三、集中会计核算保障财务内控制度贯彻执行

CQLS集团在现有的会计核算处理方式下，由于下属单位的会计核算制度不统一、基础数据不规范，造成汇总会计信息滞后、失真，对下属企业财务监控困难。因此笔者建议建立如图1所示的集团“大集中”的会计核算模式，将多行业、多地区的财务数据进行大集中，建立“一级标准化、二级个性化”的核算体系。在第一级按照集团的统一要求进行规范化，保证后期的合并和对比分析具有统一的口径；在第二级可以按照各个行业、地区会计制度、管理要求的不同分别设置自身的核算体系。这种会计核算模式在传统的手工模式下是很难实现的，必须要有信息化系统的支撑。

四、收支两条线和银企互联实现资金活动的实时监控

资金是企业的命脉，有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业主要经济活动的安排和控制，防止企业发生支付危机。

（一）实行“三算合一”的资金管理模式

“三算合一”的应用模式如图2所示，即“资金预算平衡资金需求、资金结算处理日常业务、财务核算反映业务结果”，通过资金计划、资金结算、资金调拨、财务核算的有效结合，实现了资金全面监控。通过结算单位的日常业务处理和集团总部资金业务处理有效结合，实现了全集团资金管理业务流程的一体化。

（二）实行“资金池”管理模式

集团总部集中监控所有的账户资源，利用协议商业银行提供的账户扫户服务将下属单位银行账户余额进行资金上收，从而集中下属单位的分散资金，形成集团的资金池，有效挖掘集团沉淀资金，提高内部融资能力。集团资金管理中心集中监管各下属单位的外部银行账户。充分利用商业银行的网上银行服务，实现网上各账户余额的实时查询，实时掌握全集团的资金头寸，对于资金的调用可以采用行政手段发出指令，进行调配资金，实现对资金的上收、下划以及转账处理。CQLS集团利用商业银行提供的服务，建立现金集合库运作模式。“资金池（Cash Pooling）”由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成。集团结算中心到商业银行开立集团账户，集团账户的主账户由结算中心使用，分账户由各成员单位使用。结算中心总账户用于定时上划各成员单位收入账户资金、与各成员单位支出账户进行清算以及办理日常的结算业务、向各成员单位基本账户拨付费用。各单位的二级子账户按照资金管理的具体方式和要求又可分为：收入账户、经营支出账户和发展支出账户。成员单位在银行开设的账户采用收支两条线的形式。

（三）银企互联实时监控

银企互联系统是实现银行业务数据与企业资金交易数据充分信息共享的基础。在网上银行的基础上资金监控模块应用的目的就是满足CQLS集团对公司本部或下属成员单位资金使用状况进行实时监控管理和分析。

资金监控系统可以实时地查询和访问各家商业银行的资金业务数据、业务类型、对方银行、银行头寸等各类综合信息，通过银企互联实现CQLS集团本部对公司内部资金数据全面监控、统计、分析、预警，从而有效地防范资金运营风险，降低成本，提高资金使用效率，为管理层和决策层提供全面的资金决策与管理支持。（见图3）

五、全面预算实现事前、事中、事后的全面控制

有效的预算管理是加强企业内部控制的重要手段，CQLS集团按照市国资委要求建立了预算管理制度，但由于跨地区问题、管理工具落后等原因，存在集团上下预算口径不匹配，预算要求和实际执行脱节、预算结果无考核等问题。通过管理信息系统支持CQLS集团公司完整的预算管理循环。

（一）建立规范的预算体系，实现预算编制过程的快速、准确

CQLS集团总部和分子公司经常发生预算体系不统一的问题，包括责任主体定义、预算对象、预算口径、合并方法、控制方案的不一致。为保障预算目标的分解和落实，必须将预算目标具体化并寻找落实的有效载体，预算体系的建立过程就是预算目标落实的过程。管理信息化系统通过规范基础信息、规范预算编制/预算审批/预算调整/预算外审批流程、自动汇总平衡、结合系统等手段可有效提高预算编制的质量和效率。

（二）借助系统进行预算的执行控制和异常预警

CQLS集团的预算由集团预算部门编制，实际业务是发生在各个业务部门，实际发生数和原始预算数没有合理的方式和流程进行归集和对比分析，导致预算管理仅仅是基于事后的预算执行统计，无法实现事中业务活动的控制。

准确合理的预算本身并不能改善经营管理，提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理指导企业经营的目的。

（三）借助系统进行准确的预算评估

绩效评估体系是将企业经营目标执行情况与员工薪酬制度挂钩的一套体系。全面预算管理是对企业内部各级责任中心目标的确定以及对执行结果的分析和评价体系，它具有预算内容全面、涉及业务各方面的特性。因此全面预算管理成为支撑企业绩效考核体系的重要基石。

六、强化物流管理实现业务活动控制

粮油、大米、面粉的商贸流通是CQLS集团的主营业务，巨大的业务量使得集团的管理压力非常大，随之而来的就是巨大的内控风险，因此需要对物流业务过程强化管理，对内控风险点进行评估并做好应对策略。

对于CQLS集团来说，在商品从企业流通到消费者的过程中，涉及到对销售、采购、库存信息、信用、价格、折扣等方方面面的控制。从控制对象类型的角度，可以分为三类，首先是对价格政策、信用政策等基础政策信息的统一控制和落实，业务政策包括商品信息的维护、变更处理，供应商的准入政策，销售价格政策，信用政策等。其中销售价格政策、销售信用政策是直接影响企业业务活动的重要因素，它们还对企业的内部经营环境、打击舞弊行为造成重大影响。然后是对销售过程的控制，CQLS集团的销售模式分为两种：分销和零售。分销管理的重点在于内部交易过程的物流控制和内部结算控制；零售管理的重点在于和最终客户的结算、收款汇总。最后是对采购过程的控制，目前CQLS集团的采购需求来自于各个销售公司，集团总部设置了采购部门汇总各公司的采购需求，但是由于产品线的不同（油、米、面粉）、地理位置的不同、要货时限要求的不同，各个销售公司经常在计划中向外部供应商下采购订单，集团的规模化优势没有得到充分发挥。因此需要建立集团集中采购模式，集团总部周期性地汇总各销售公司的要货需求，集中向供应商采购。

七、内部审计完善内部监督职能

内部审计作为集团企业自我检查的重要手段，由于CQLS集团手工审计模式下效率低、数据准确性不高、审计质量受制于人员素质等因素，内审始终没有将监督职能发挥到最大。集团审计系统能够解决上述种种问题，可以实现对被审计对象自动的远程网络数据采集、智能预警、职能分析，自动化形成审计线索，一方面，实现了对被审计对象的全面核查；另一方面，借助计算机技术实现了审计重点自动筛选；同时，通过预警指标和分析模型的不断完善，能够促成审计疑点的过程化发现，从而提高了审计部门的工作效率，优化了审计成效，发挥企业的内部监督作用。

八、智能分析系统提高决策支持能力

对于集团管理高层来说，职位越高，获得信息的来源就越少。CQLS集团内部存在多年的数据，包括财务数据、经营数据和人力资源管理数据等，这些数据几乎都是停留在部门层面和基层办事人员的手里。高层领导想获取但是无法获取第一手的企业数据，就算是领导层得到了这些数据，也没有有效的工具帮助他们进行数据过滤、分类和分析，基层人员由于事务性工作的压力和自身知识水平的限制，也无法很好地完成分析工作，难以支持领导层决策。

要想加强集团企业的风险控制尤其是风险评估能力，就必须要充分发挥决策分析系统的作用，智能分析系统是专门针对企业风险管理和决策分析的信息化工具。通过智能化的分析系统支持领导层的决策，包括风险的评估和决策数据分析。集团企业应当建立重大风险预警机制和企业数据分析机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险进行分析，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。智能分析系统为CQLS集团的风险预警能力和决策分析能力提供了强大的支撑，智能分析是一项基于数据挖掘的技术，它能够对企业内部存在的各种数据进行重新分块和统计，这种分析技术已经被国内的许多大型企业集团所采用。

【参考文献】

［1］ 谢志华.内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合［J］.会计研究，2007（10）.

［2］ 朱华建，张盛勇，高宏伟.21世纪以来我国内部控制研究主题及述评［J］.会计研究，2011（11）.

［3］ 吴秋生，杨瑞平.内部控制评价整合研究［J］.会计研究，2011（9）.

［4］ 陈志斌，何忠莲.内部控制执行机制分析框架构建［J］.会计研究，2007（10）.