论企业集团管控模式选择与重构

李桂萍

【摘要】 结合国内学者对企业集团管控模式的研究状况，文章首先对当前文献的研究状况进行述评，接着分析了企业集团管控模式选择的影响因素以及当前管控中存在的问题，最后提出有效企业集团管控模式重构的思路。

【关键词】 企业集团； 管控模式选择； 因素； 重构

企业集团的管控模式对于企业集团的发展至关重要，如Adrian Cadbury指出的：“公司的失败都是由其管控的失败而引起的。”狭义的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略；广义的管控模式不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，还包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式。一个集团公司只有建立一个强有力的集团公司管控系统，才能预防各种可能的风险。

一、国内企业集团管控模式研究述评

陈志军、于宇、郑海航、李志起、李国、王桐岳等学者从子公司治理、母子公司的经营管理关系、集团公司管控模式等角度提出了公司管控模式的基本类型；何发良、赵铁塔、杨翠兰、王玖河、张晓京、蔡一炜等对三一集团、淮北矿业集团、海尔集团、北台钢铁集团、国华电力公司、中原集团的管控模式做了个案研究；袁良良、张学琦、白万纲、吴光东等研究了大型煤炭集团、石化企业集团、建筑施工企业集团、大型房地产企业集团的管控模式，刘建、刘现伟、左杰等对国有控股集团、中央企业集团、民营企业集团管控模式的选择因素及构建原则做了研究；彭连港、孙书仙对日、美、德企业集团的管控模式与中国企业管控模式做了比较研究；李果、王桐岳分析了财务管控型、战略管控型、操作管控型模式的典型应用；余丹丹分析了集团企业跨地域子公司管控的模式。当前文献主要集中在集团公司管控模式的分类、具体公司集团与不同行业的集团公司的管控模式以及个别集团公司模式的选择问题上。围绕母子公司间权力配置和职责划分问题提出了许多不同的标准，但对具体集团公司管控模式的选择缺乏总体性、全局性的分析。本文基于全局视角来探讨公司集团管控模式的选择问题。

二、企业集团管控模式选择的影响因素

（一）宏观环境与行业特点

伴随着全球经济一体化的发展，各国间经济增长的依存度增加，集团管控的不确定性增强。2011年中国成为世界第二大贸易国，对外贸易依存度高达60%。2008年美国金融危机对我国外贸型企业管控模式冲击很大，亟需调整变革。不同行业的管控模式具有不同特点，业务运营单一、成员企业无需做出太多个性化经营决策的行业适宜采用操作型集权模式。比如电力企业的生产需要严格按照上级公司的指示进行，其他活动如调度开停机、设备检修等也没有太多的经营决策，故大都采取集权的管控模式。而对于业务运营复杂、需要企业做大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。

（二）集团的规模与发展战略

集团规模决定了总部的管理幅度、范围。企业集团发展初期，成员企业较少，业务范围单一，集团对成员企业可实行紧密的集权型管控。随着企业规模的扩大，管理、协调的事务增多，集团总部需要逐步放权，向分权型管控过渡。比如万科发展初期管控模式为集权型，随着快速扩张和区域子公司的增多，2005年变革了其管控模式，由集权型管控转向分权型管控。

发展战略分为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，这种发展战略下的集团具备了实行集权管控模式的基本条件，母公司对子公司可实行集权式管控。相关多元化企业集团根据业务特点，平衡集权与分权的需求。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同管理方式，集团对成员企业的分权管控成为必然。

（三）人力资源与企业家精神

企业集团的人力资源是企业生存和发展之本，管理团队、技术专家是人力资源的核心，营销、专业、操作人才是人力资源的主体，完善的人力资源管理体系是企业人力资源发挥作用的基石。高质量水平的人力资源善于独立完成作业，适宜分权式管控；低水平的人力资源更乐于接受命令，企业集团适宜集权式管控。不同决策者的风格存在很大的差异，管控的程度与其对局势掌控程度的需要有关。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控中体现为集权型管控；而有些企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。通常情况下，国有企业的企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，更倾向于分权型管控；而民营企业家由于企业自创，从无到有、从小到大发展起来，其更倾向于集权型管控。

（四）法人治理结构与业务单元

法人治理结构是由公司制企业的股东大会、董事会、经理层构成的相互依赖、相互制衡的组织制度，是企业集团管控的法理基础。法人治理结构的失效将影响控股股东的权益，国美控制权之争就是典型案例之一。21世纪集团公司呈现重组整合的趋势，业务规模不断扩大。只有划分适当的业务单元，提高企业内部经营效益才能保障集团公司做强做大。上汽集团创造性将经营单元划分至最小单元——岗位，即自然人或岗位工作集体。华晨中国将华晨金杯分拆为中华、金杯整车生产厂，把两个品牌做大做优，实现股权收益的增值。

（五）企业文化与信息化工具

企业文化是企业在生产、经营过程中逐渐形成的，员工共同认可、遵循的价值标准、企业理念、行为准则、企业精神和愿景的总和。优秀的企业文化能影响和塑造员工的形象、行为，能够作为人力资源的控制机制为企业选拔卓越人才，培育优秀团队，使得才尽其用。各种管控模式都需要优秀的企业文化，如西门子建立了一种“红绿灯”绩效文化。

伴随着信息化的发展和“十二五”国家对工业行业信息化发展战略方针的贯彻，企业加快了信息化基础设施的投入，信息化水平提高，传统的集团管控模式面临挑战，亟待革新，比如陕西煤业股份有限公司借管理信息化推动了集团的全面管控。

三、当前企业集团管控存在的问题

（一）管控流程制度与组织架构的协调性差

管控流程制度是指母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能操作运作规则。如果缺乏优良的管控职能运作规则，再好的管控模式也无法在集团生根。企业准则与流程两张皮的现象不是个案，在部分国有集团公司（甚至包括民营企业集团），受“内部利益平衡”的影响，组织架构成为各方平衡利益的工具。部分中央直属企业仍然执行计划经济条件下的厂长、经理“一把手负责制”，母子公司改制和现代企业制度建设进程缓慢导致母公司对子公司的管理缺乏法律依据和制度基础，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构有效实施。

（二）总部虚拟化，管控的目的不明确

有些企业集团部门设置完全成了摆设，导致整个集团的战略执行能力不足，比如部分企业集团不是自然发展、规模扩大的结果，而是根据行政命令重组形成的。管控目标缺失，母子公司角色定位不明确成为影响集团公司真正实现做大做强的一个制度性缺陷。

（三）整合质量差、子公司内部控制问题突出

有些企业集团各企业间只存在形式上的资本关联，并没有进行治理结构、企业文化等方面实质性的重组，集团公司较难履行组织管理与资源配置的职能。子公司自认为是独立的法人主体，母公司不能或者无权干预，子公司内部人控制问题突出，带来集团管控和整体运作模式失效、企业价值流失、企业目标体系无法协同、长期绩效无法衡量、关键决策无法沟通等严重后果，比如合金投资控股子公司南京二机床有限公司阻挠审计机构的年度报表审计，导致审计机构发表“无法表达意见的”审计意见，子公司的叛逆对集团公司的管控能力提出挑战。

四、企业集团管控模式的重构

（一）掌握企业集团管控体系发展的趋势

集团管控体系包括组织管理、治理结构以及业务程序等方面，随着中国企业可持续、精细化发展阶段的到来，集团管控的方式从控制为主转变为协同、共享并重，组织管理的核心趋势由推式管理向拉式管理转变，以有效地满足消费者；法人治理机构遵循决策层一致、经营层分散经营和专业化经营的原则，集团公司经理层将呈现聘用更多的职业经理人、外部董事的趋势，业务单元划分逐渐缩小，譬如上汽集团从IT规划、信息整合、云计算等新技术角度把握集团管控趋势，提高了集团的整体竞争力。

（二）把握宏观经济状况、行业特点

企业集团应及时把握宏观环境的发展态势，充分考虑政治法律、经济、技术、文化等方面环境对企业集团管控的影响，明确集团面临的机遇，优化管控体系，完善职能管控、业务管控以及辅助性管控体系。借鉴国际同行业顶尖集团公司管控的经验，分别结合房地产、煤炭、家用电器、钢铁、汽车等行业的特征，依据集团本身的发展战略，顺应集团管控发展的趋势，确定本企业集团理想管控的目标。

（三）探索适宜企业集团特点的管理控制机制

企业集团管控机制本质上是集团母子公司间管控体系的内在联系、功能及运行原理，是决定管控功效的核心问题，它包括管控环境、组织体系、预算管理、业务流程、监督考核以及配套制度六个要素，体现为治理、控制以及管理三种机制。管控环境包括企业文化环境、信息环境（ERP等）和制度环境等；组织体系构筑母子公司完善的法人治理结构、强有力的集团总部管理平台；预算管理提供每年度全面的母子公司预算报告，细化各部门体的经营目标；业务流程以专业化为依据，从集团及下属公司战略管理视角划分业务战略单元以及业务标准；财务会计、内部控制、内部审计以及员工的考核体系、业绩评价体系构成了集团的监督考核内容；企业集团内外部法律、法规规章为管控机制的有效实施提供了配套制度保障。从以上六个方面出发，对企业集团管控进行详细的调研，把握集团自身的特点，能够构建高效的企业集团管控机制，比如华润集团6S+2的母子公司管控机制在其多元化道路上发挥了巨大的作用。

（四）完善管控五要素

管控模式的选择必须从整体经济发展战略出发选择合适的模式。不同管控模式的适用条件有所不同，不存在通用于所有企业集团的管控模式，只存在对具体集团最佳的管控模式；另外，同一企业集团不同阶段可能采用不同的管控模式，或同一集团对不同的子公司采用不同的管控策略。但不管采用何种管控模式，集团公司必须加强控制环境建设，塑造优良的企业集团管控文化，积极开展信息化建设。集团总部可以统一集团数据库，母公司能够实时查询与处理数据信息，实时生成合并各种管理报表和财务报表，实现跨企业和多维的数据共享。集团信息的集中管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，80%以上的全球500强企业建立了集中管理模式。比如上药集团借助信息化建设推行ERP系统模式，实施全面预算管理体系，划分适当的战略业务单元，建立高效的监督考核体系，为集团公司管控机制的有效实施提供保障。

总之，企业文化、信息工具、企业制度法规为企业集团实施有效的管控模式提供了基础性条件。企业集团应组建与人力资源相结合的强势集团总部，明晰各级部门的职权，从战略上充分行使业务运营的控制权，通过财会、审计、绩效考核等对各级公司进行监督、考核，使整个集团规模效益得到充分的发挥，提升企业集团的价值。

【参考文献】

[1] 陈志军.集团公司管理——基于三种管控模式[M].经济科学出版社，2010.

[2] 白广洲.处于稳定状态的中国企业集团管控模式[J].企业研究，2011（8）.

[3] 李志起.集团公司如何管控才有效？[J].中外管理，2011（9）.