特锐德的团队熔炼术

郑晓明　陈昊

上世纪60年代，组织行为学家布鲁斯·塔克曼 （Bruce Tuckman）在研究了大量的团队发展的历史后提出了团队发展阶段的经典模型。他指出，团队发展必然要经历不可逾越的四个阶段：创建期 （Forming）、磨合期（Storming）、稳定期 （Norming） 和成效期 （Performing）。

创业团队的发展在很大程度上符合一般团队的发展规律。那么，如何才能使创业团队在每一个发展阶段稳扎稳打，且顺利过渡到下一个阶段，值得创业者深思。

特锐德电气的故事或许提供了一个可资借鉴的样本。在短短七年的时间里，其创业团队完成了从创建期到成效期的成功转化，同时，这家在初创时不足10人的作坊式企业一跃成为中国创业板“第一股”。这一切是如何发生的呢？

“特锐德的优势是用二流的人才集成出一流的团队，用别人的核心部件集成、创新为一流的整套产品和整体解决方案。其在细分市场中追求精致的精神是其他强大对手不屑或难以做到的，特锐德因此占据了行业制高点”，董事长于德翔如此道出了“第一股”的真谛。

特锐德主营的设备集成并非高精尖的核心技术研发，而是通过集成他人的核心部件为特定客户提供特色的整体解决方案。正是这种性质决定了其必须打造一支极具执行力和快速反应能力的技术开发团队与工程实施团队。事实上，中国本土企业的佼佼者中不乏此类典范。从联想、用友、华为，再到今天的特锐德，无不因一支高凝聚力、高执行力、高战斗力的团队而获得成功。

团队初建

2001年秋天，36岁的河北省电力公司多种经营管理局副局长于德翔准备辞职下海了。

世纪之交的中国此时正经历改革开放继70-80年代、90年代之后的第三次浪潮。亚洲金融危机后中国经济受到的负面影响正在消退，加入世界贸易组织已无悬念，必将为中国经济带来新的活力，财政、金融、房地产等领域的改革方兴未艾，国企改革的成果也已显现。在电力系统，国家酝酿于2002年推行全国范围内厂网分开的电力体制全面改革。河北省电力公司（原河北省电力工业局）作为省级电网建设和运营的管理机构即将成为中国两大电网系统之一的国家电网的全资子公司。于德翔此时已在河北省电力系统浸淫了13年。

1988年，从葛洲坝水电工程学院（现三峡大学）电气自动化专业毕业后，于德翔被分配到河北省电力工业局所属的河北电力设备厂担任技术员。当时，这家企业学习国外技术生产的箱式变电站在国内还很罕见。在工厂里，除了不断钻研技术、开发专利以外，于德翔还特别关注产品与市场的接轨，逐渐培养起了对市场的敏感度。

最重要的是，在河北省电力系统工作期间，于德翔收获了几位志同道合的朋友：刘立中、王聚辰、陈忠强、屈东明。四人将于几年后与于德翔一起创办特锐德电气公司。其间无论发生过什么困难或波折，这个创业团队的核心始终保持了异常的稳定性和高度的一致性。

事实上，早在于德翔自主创业前，这个团队的核心就已经形成并经受住了考验。一家民营企业的出现成为于德翔组建团队乃至日后自立门户的催化剂。

2001年，河北省电力系统正在酝酿人事变动，于德翔虽然很可能会升迁，却已对仕途心生倦意。正逢此时，青岛的一家以生产箱式变电站为主的民营企业——龙达公司，邀请他担任主管技术与市场的副总经理。

于德翔内心的天平倾向了“下海”。考虑到如果“下海”，自己肯定不能孤军奋斗，一定要带上一个既信任又有能力的伙伴，于德翔首先想到了刘立中，一位被视为自己“刹车”的老大哥：遇到问题时，他总爱与刘立中交流、探讨，对于刘立中的建议，于德翔也愿意接纳。

刘立中时任河北华电自动化设备有限公司的技术主任，在国有单位工作多年，对国有单位的优势与弊病非常清楚。当于德翔把龙达公司的邀约对刘立中全盘托出时，刘立中支持于德翔出去试试。当于德翔试探性地问：“如果我去了，也想带你出来，你愿意吗？”刘立中没有任何犹豫，坚决地说：“去！你走到哪儿，我就走到哪儿。” 就这样，于德翔带着刘立中加盟龙达，负责公司技术研发与市场拓展工作。

随着业务规模的扩大，于德翔迫切需要增加具有创业热情和专业技术的人才。他的选才和团队建设的理念即是 “用二流的人才集成出一流的团队”。这句话的真正含义是，相比一流学校的二流或三流人才，于德翔更喜欢从二流或三流的学校选拔一流人才。于德翔早期创业团队以及后来高管团队的核心，都出于这样的选才标准。王聚辰、屈东明都出自国内普通高校，陈忠强更是只有中专学历，但三人在各自的学校时，都表现出了过人的学习和活动能力。王聚辰是比刘立中低两级的校友，又一直是他的下属，对其非常信服，很快被刘立中说服加入龙达。屈东明和陈忠强毕业后，被于德翔看中，先后招入河北电力系统。随后，他们舍弃稳定、待遇优厚的公职，追随于德翔来到龙达。

几位得力干将汇聚龙达后，于德翔加快了发展步伐。在考察诸多国外领先公司的产品后，他们引入德国特瑞德电气公司 （Tavrida Electric Co.） 的先进开关器件。在国内市场代销这些器件的同时，结合自主研发的工艺，制造出兼具美观和耐用性的新产品。于德翔及其团队加入龙达不到两年，公司的营业额已从不足2千万元提高到1.3亿元。

“金手铐”绑定利益

随着于德翔在龙达的影响力越来越大，其与公司老板的矛盾日益激化。龙达公司的老板决定引入自己的“嫡系”替代于德翔。他先是削弱了刘立中的管控范围，又突然免除了于德翔的职务。曾经承诺给于德翔的20%的股份更成为无头案，根本不再提起。于德翔开始反思自己的职业选择——寄人篱下，付出再多也无法获得掌控权，更谈不上实现理想。接下来的路该如何走？

2004年春节前的一天，于德翔召集刘立中、屈东明、王聚辰和陈忠强四位老搭档，以及在青岛招聘的行政助理常美华一起聚在刘立中家里，商量自主创业的事。于德翔打算自己创业，但并不勉强大家跟随。毕竟前途未卜，生活可能都没有着落，而龙达公司原先给每个人购置的住房当然也必须放弃。

让于德翔欣慰的是，刘立中事先已表示坚决支持，其他几个年轻人此时的态度也非常坚定。为避免对公司产生过度冲击，大家商定分批辞职。经过半年多的时间，包括原来从河北电力系统来到龙达的十几人追随于德翔陆续离开了龙达公司。临行时将所有技术资料向公司逐份清点，并且保证两年内（实际上遵守了近五年）不在山东电力市场与龙达展开竞争。

于德翔一班人马创建的企业就是青岛特锐德电气有限公司（简称特锐德，Qingdao TGOOD Electric Co.），仍然以开发和生产箱式变电站为主营方向。

“特锐德”名称的由来与“特瑞德电气”有关。出于引发于德翔与龙达老板之间矛盾的歉意，特瑞德电气中国区总经理Helmut Bruno Rebstock借给于德翔300万元用于创业，此借款后来转为特锐德的股份。特锐德继续使用和代销特瑞德器件，中文名称上的相近和业务上的密切合作有助于特锐德在创业初期提高自己的知名度。

创业当然不能仅依靠外部的投资。几位创始人拿出了自己全部的积蓄仍嫌不够，只得再向亲朋借钱。于德翔深知创业团队核心成员的团结协作对公司发展的决定性作用。因此，经过与团队成员的沟通，从一开始就针对高管层面实行了一些特殊措施：在2004年3月特锐德电气成立之前，首先用大家凑足的700万元注册成立了青岛德锐投资有限公司，就股权、分红、退股等方面进行了严格规定，再通过德锐公司间接持股特锐德，以此作为“金手铐”将利益绑定。如此便排除了未经团队认可独自减持股份套现的可能性，也排除了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司有竞争性业务的可能性。此举也符合中外合资企业只能由内地非自然人发起的规定。此外，为规范公司运作和平衡长期利益，团队成员还商定家属一律不得进入公司工作。这些安排对公司日后的规范化发展奠定了良好的基础。

通常情况下，处于创建期的创业团队一般将大量精力花费在寻找资源与机会、制定创业计划中。由于彼此间尚缺乏了解与信任，团队成员往往处于各自为战的状态。而特锐德的创业团队在公司成立之前就已经有了雏形。有着创业冲动、渴望成功的几位主要团队成员在龙达崭露头角。这个时期，特锐德创业团队成员在工作中建立起深厚的友谊，为日后自立门户打下基础。意外出走龙达后，特锐德团队自主创业并把握住了市场机会，建立起一支“极有战斗力的队伍”，成功地在压力与困难中实现突破。

“铁匠铺”的熔炼

“我们选择具有志同、道合、互补、包容特征的良才，把他们放到特锐德这个‘铁匠铺里进行熔炼，最终打造出企业所需的一支高度凝聚的团队。” 特锐德的团队建设被于德翔形象地称为“铁匠铺的熔炼”。“精致运动”与“青藏精神”即是这种熔炼过程的集中体现。

创业x初期，于德翔动用在河北电力系统积累多年的人脉拉来订单，但也仅能使特锐德勉强糊口。公司面临开拓新市场的挑战。2004年，得知中国铁路要进行大规模电气化改造，需要一种可靠的电力设备为铁路提供稳定的电源。于德翔嗅到了巨大的商机，立即组织技术人员进行研发，在一个月内就制造出铁路电力远动智能箱式变电站（简称铁路电力远动箱变）的第一台样机。经过几次改进，于2004年12月开发出第一台真正成型的铁路电力远动箱变。随后，在济南铁路局的京沪线试运行中顺利通过验收。

2005年5月，特锐德在济南铁路局为胶济线、京沪线和京九线的铁路供电招标箱变中连续三次胜出。每一次招标结束后，都有其他厂家状告铁路局并将招标结果推翻。第三次在全国铁路专家的评审中，特锐德仍排名第一。为了平衡利益关系，铁路局将一部分标的给了特锐德，另一部分给了山东另一厂家，并由特锐德为其提供图纸，箱变制造全过程由铁道部派专家监制。样品制造完成后，验收小组的人询问监制专家的意见。专家委婉地说：“零件都是咱们指定的，应该都能用。不过，我建议，外箱还是都用特锐德的吧。”为稳妥起见，验收小组最终还是把所有标的都给了特锐德。

三次复标使于德翔深刻认识到过硬的产品和优质的服务对于企业的决定意义。2005年8月，他带头在公司自上而下开展了一次“精致运动”。从中高层领导，到班组长，再到全体员工；从技术设计到生产改造，再到质量检验，每一个环节都要深刻分析特锐德产品中不够“精致”之处。 于德翔对“运动”的解释是，自上而下地推动人们转变思想的强力手段，即要有排山倒海、压倒一切的态势，要强迫式推进，在员工大脑中形成根深蒂固的“精致”意识。至今，“精致运动”在特锐德已经形成了一种常态。其“为客户提供精致产品和优质服务”的核心价值观，在特锐德的创业团队中由此得到了坚决和彻底的践行。

进入磨合期的创业团队，各成员会为实现团队目标出谋划策、各抒己见。这也意味着团队成员需要用开放与协作的态度解决问题。然而，当受到内外部压力时，团队成员很容易因为意见不合导致团队解体。这一阶段，团队领袖责任重大。如果团队成员能够在团队领袖的引导下达成共识，那么顺利过渡到稳定期的可能性便会增加。2005年，由于德翔带头开展的“精致运动”，由创业团队自上而下有效地推广到企业各个环节之中，此时的团队成员逐步将团队目标与市场需求紧密结合在一起，逐步建立起统一的团队文化，为平稳渡过磨合期打下了坚实的基础。

2006年，青藏铁路成为铁路建设的焦点。铁道部对第二贯通线所需的箱变设备公开招标。在与西门子、许继集团等行业领先者的竞争中，特锐德赢得了项目合同。事后，于德翔才明白，竞争对手的知难而退才使特锐德轻易拿下了合同。在接受采访时，我们问于德翔，“青藏铁路项目最大的难点是什么？”他脱口而出一个字：“苦！”

根据合同条款，95台箱变必须在1个月内交货，而且，还要乙方自己将这些箱变运送到长年冻土的青藏高原上。招标胜出后，王聚辰和技术中心主任王克业立刻带队来到格尔木，在两天内，他们数次往返于格尔木与沱沱河，完成了寻找员工、货运中转和生产场地的先期工作。由于装配地域的限制，作业团队最初只能在帐篷中露宿。大雨滂沱时，帐篷也开始进水，团队只能在湿透的被褥中咬牙熬到天亮。后来借宿在一座小车站的站房，没有床，就在充气垫上铺上褥子，睡到半夜气垫漏了气，就在冰冷的地上睡着。由于工作强度大，一个星期没人刷过牙、洗过脸。王聚辰租车弄来几大桶水，脸上的尘土洗掉了，可由于高原的紫外线，一层皮也跟着脱落了，裸露的皮肤异常疼痛，从此再也没人敢洗脸。

青藏铁路项目是标志着特锐德创业团队走向稳定期的重要转折点，它将特锐德团队成员的潜力充分发掘出来，每位团队成员各司其职，面对挑战时共同进退、精诚合作，成员间的协作体系逐步形成。步入稳定期的特锐德创业团队积极开拓新市场、建立市场网络，迎接成效期的到来。

民主生活会

2009年10月，特锐德登陆创业板。随着公司规模的扩大，特锐德的高管团队从原来的5人增加到11人，于德翔卸下了兼任的公司总经理一职，交由屈东明担任。而如何让团队保持创业的激情、如何解决团队冲突，始终都是于德翔关注的焦点。抓住解决人们“思想”问题这个主要矛盾，是于德翔认定的突破口。

民主生活会是特锐德团队解决思想问题的一个常用办法。民主生活会每季度召开一次，由董事长于德翔召集，所有高管都必须参加。民主生活会的主题是批评与自我批评，每人事先做好准备，按照先自我批评，再批评其他人的程序进行，每个人都要知无不言，言无不尽。

主管质量工作的王聚辰，是个性格“外方内方”的耿直人 。在对待产品质量问题上，他的原则性极强，决无半点妥协。正是这种对于质量的完美追求，使特锐德的“精致”理念真正落到了实处。但这样一个棱角分明的高管，也很容易与创业团队中的其他成员发生矛盾。

曾经有两个月，特锐德的生产任务很重。看到超负荷工作强度下的产品质量滑坡，王聚辰急了，找到主管人力资源的常美华，要求立刻招聘10名工人。考虑到公司人力资源的长远发展，常美华认为不适宜新增工人，而是在公司内部协调解决。两人各执己见，甚至产生了隔阂。与总经理屈东明发生分歧时，王聚辰强硬地说：“是你懂质量还是我懂质量？我懂就听我的！”为了避免激化矛盾，好脾气的屈东明会咽下嘴边的话，实在生气时顶多挂断王聚辰的电话，但内心的愤懑却越积越深。

这样的矛盾冲突在企业里往往要靠当事人自行解决。然而在特锐德，民主生活会在解决矛盾、统一思想上起到了重要的作用。 在一次民主生活会上，大家就沟通方式的问题展开了讨论。常美华、屈东明开诚布公地对王聚辰说出了自己的看法。王聚辰没有想到，自己以为就事论事的一些言辞，居然在别人心里造成那么大的震荡。他开始反思自己的交流方式，并尝试着用让人更舒服的方式表达自己的意见。与此同时，于德翔也给常美华做工作，建议她学习海尔的杨绵绵，思考女性领导如何在团队中发挥特定的催化作用。屈东明在几次矛盾冲突中的进退有度，也为他在团队成员心中赢得了更高的威信。

于德翔并不总是民主生活会上的协调者，他有时也会成为大家批评的对象。公司上市后有一段时间，于德翔成为企业家和媒体追逐的对象，被人四处拉去作报告、参加各种活动。大家逐渐发现，在特锐德总看不到于德翔的影子，于是几个人商定要给他开个“专题组织生活会”，主题就是于德翔“脱离特锐德”的问题。在这次组织生活会上，早期的创业团队成员回顾了特锐德创业之初的艰难，分析了于德翔当时的心态，屈东明还把他们所尊敬的学者所提出的 “有钱后的六个不要” 写成一张纸条放在于德翔的桌上，最终把于德翔拉回了组织。

渐渐地，高管民主生活会的一些轶事不胫而走，传到了特锐德员工的耳中。大家觉得这个方式不错，一些中层干部也在自己部门内开展了小范围的民主生活会，通过这样的形式，把一些平时因为种种顾虑不敢说、不愿说的话都说出来，消除彼此心中的隔阂。

特锐德高管们的收入在同行中并不突出，彼此差距也不大，增长幅度还受到一定限制。于德翔不希望高管收入的过快增长引起大家精神状态的失衡和私欲的膨胀，危及公司的可持续发展。但对于创业团队的后顾之忧，如住房问题、子女上学问题，于德翔都亲自过问，协助安排妥当。近年来，特锐德的高管团队和核心技术人员的流失率为零。

登陆创业板标志着特锐德创业团队步入成效期。此时的特锐德不仅拥有了稳定的国内市场网络，并努力开发国际市场，取得了初步成效。值得注意的是，不少步入稳定期的团队会遇到发展的瓶颈。因为有着统一价值观的团队成员可能会缺乏创新精神，导致团队发展放缓，动力缺乏。特锐德的创业团队却始终保持着活力与创造力，这与团队成员始终保持的创业精神不无关系。特锐德创业团队的实践表明，团队领袖是创业团队发展的主心骨，团队成员间的相互信任、共同的目标以及不分彼此的协作是创业团队成功发展的必要条件，而团队成员间有效的沟通则是促使创业团队从创建期迈入成效期不可或缺的成长动力。

在提出团队发展四阶段的理论12年后，塔克曼在模型中加入第五阶段：休整期 （Adjourning）。在该阶段，团队成员的动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。特锐德的创业团队故事将如何演绎，我们拭目以待。

（张弘和王佳莹对本文亦有贡献。前者系清华大学经济管理学院工商管理案例中心研究助理，后者系清华大学经济管理学院在读MBA）

郑晓明：清华大学经济管理学院副教授

陈昊：清华大学经济管理学院助理教授