企业密码

在职场中，我们能够很容易分辨出某人的身份：这人是IBM的，那人是微软的，他是联想的，她是华为的，那是三星的······我们何以能做出这样准确的分辨呢？即使他（她）已经离职了，甚至换过多家公司后我们仍然可以从他们身上看到原企业的烙印。那是因为他们的言行中投射出某些鲜明的特征。这是些什么样的特征呢？这些特征是如何被植入？什么力量使得这些特征得以固化、传承呢？很多时候，人们把这种力量统称为“企业文化”。企业文化对于企业组织固然重要，但企业文化是一个非常庞大而且有些“形而上”的课题，我们不妨形而下地谈谈企业中一些具体的管理工具。

管理实践的需求催生了管理理论的发展。无论是亨利·明茨伯格的“卓有成效的组织”还是彼得·圣吉的“学习型组织”的理论，所有这些都只是管理工具。企业管理就由这样一些经过设计的具体工具组合而成，最终形成相对完整的系统工具集。

应用于企业管理实践的各式各样的管理工具，并由这些工具组合而成的、相对完整的系统工具集，我们称之为“企业组织语言系统”。

优秀企业的管理语言：以GE和联想为例

人类在发展进程中产生了语言，而语言一经产生又极大促进了人类的发展。语言具有鲜明的组织特性。对于企业这个特定组织，必须要面对这个课题：如何合理地发展、运用组织语言这个思维工具与交际工具，保持企业组织的稳定、传承、发展，形成自己企业文化属性。

我们以韦尔奇时代的通用电气 （GE）为例，看看韦尔奇如何构建了GE的管理工具系统，即GE的企业语言。

杰克·韦尔奇在GE工作了41年，担任董事长兼CEO长达20年。在此期间，他对GE进行了大刀阔斧的改革，创造了20世纪的商业传奇。大体上来讲，杰克·韦尔奇对通用电气的变革可以分为4个层级：

战略层级：围绕“数一数二”原则，集中资源使业务重点从64个行业集中到15个领域；

组织层面：围绕“群策群力”（WORK-OUT）方法，针对GE庞大的官僚体系精简机构，使之重新焕发活力；

产品质量：全面推进“六西格玛”体系，不仅提升质量、节约成本，还极大提升运营效率；

绩效管理：坚持“20-70-10”原则，对最优秀的20%大肆褒奖，70%细分激励，淘汰末位10%，区别对待以保持员工能动性与工作激情。

这四个层级就构成GE完整的经营系统。为了使各项变革能够深入贯彻下去，韦尔奇还制订了更为细致的管理工具，使各项变革过程化。如在推进“数一数二”原则时，将琼斯时代的战略规划工具 “GE/麦肯锡”矩阵更新为“3环”业务战略，对琼斯时代的63个业务领域重新进行梳理、筛选（如下图1）。在另外三个层级也使用了大量工具进行推进。

我们将GE的这套管理系统称为“GE的组织语言”。

不仅是GE这样的跨国集团，我们国内一些优秀的公司，同样注重管理工具与管理方法的梳理与应用。比如在80年代海尔公司就整理出著名的“OEC”管理法、斜坡理论，构建了海尔的企业组织语言。

下面以联想集团为例，来谈谈国内企业组织语言体系建设。联想有一整套自己的管理工具，如：

管理三要素：建班子、定战略、带队伍；

联想问题分析Q10方法（详细见《清华管理评论》2011年第三期）；

战略规划9步模板（如下图2）；

复盘4步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律，等等。

从组建公司（部门）、制定战略、分析问题到事后复盘等，联想构建了一个相对完整的管理工具体系。

从公司或部门的核心人员构成，到业务战略规划的9步模板，再到具体问题分析的Q10方法，在战略、计划、问题各个层级持续循环的复盘，这样就形成一个管理业务语言闭环，确保联想业务能够遵循这个过程持续改进。

企业经过整理、总结，形成了一系列相互连贯的、同时又具有内在业务逻辑的、并能够符合企业管理特点与经营阶段特点的工具体系，当企业的任何员工在遇到相应管理问题时，或者晋升到某个层级需要开展工作时，都可以遵循这些统一的工具体系进行工作。这样就能最大限度地减少歧义，提升效率，极大提升公司运营的统一性、规范性。

通常企业都很注重技术标准的统一化，注重生产工具建设，但往往忽视管理工具与管理标准的统一，没有完善的管理工具体系建设，也就难以形成企业自身的组织语言。这样，企业在管理上没有传承，没有积累，长此以往将导致管理混乱，组织涣散，最终影响到公司业绩。

曾经有这样一个真实的案例：因为销售业绩不佳，老板在14个月内更换了三个销售总监，这三个销售总监的经历完全不同。第一任是公司内部从一线销售员成长起来的，实战经验丰富，但欠缺带团队的能力，在担任销售总监期间销售部整体业绩起色不大，主动提出辞职做回销售；第二任是公司外聘的职业经理人，非常注重对销售人员的激励，但缺乏一线实战经验，且对企业不了解，几个月后因业绩不理想被解聘；第三任是公司从其他部门抽调来的中层经理，有很好的团队管理经验，但销售技巧欠缺。

这三任总监各有所长，也都有自己的短板，如果能假以时日，他们都有可能克服短板，做出一定的成绩。但最关键的问题是，企业在如此短的时间内对同一部门换了三种不同风格的总监，销售部没有建立起基本规范，不仅销售业绩没有起色，销售人员也无所适从。

这样的案例在我们身边比比皆是。小到一个部门，大到一个企业，如果不能建立一套相对完整的管理工具体系，不建立起自己的组织语言，管理陷入混乱，沟通效率、运营效率大大降低。

组织语言的层级

从GE和联想的管理体系可以看出，管理工具是分级使用的，这些不同层级的工具构成一个完整的工具系统，形成企业运营管理的结构性基准。企业的工具系统即组织语言系统可以分为以下几层：

公司战略层级语言。它决定了公司在制定战略时遵循的逻辑体系，以及在解决具体战略问题时所应用的具体解决工具。

组织管理层级语言。它决定了组织管理的运营体系，如GE的“群策群力”（WORK-OUT）方法、联想“搭班子”“带队伍”等等，这些都是组织管理层级语言。

业务等级语言。它是企业为推进业务发展而设定的一系列需遵循的标准体系，如惠普渠道管理体系、摩托罗拉的六西格玛管理、IBM大客户开发管理服务体系、IBM的IPD研发体系、丰田的精益生产方式等等，这些是在开展具体业务时所遵循的标准。

企业专有语言。它是指企业为配合公司业务发展而设定一系列专有工具体系，如微软的软件开发有自己特有的微软软件项目管理体系，还譬如微软的工程师统一使用C语言编写代码，有公司自己特定的测试工具等等。

组织语言的形成方式

企业组织语言对于企业发展的重要性毋庸置疑，那么，该如何构建企业自己的组织语言呢？企业所处不同的商业环境，企业不同的发展阶段，企业自身开发能力以及管理学发展阶段的不同等决定了组织语言的形成方式。如我们熟悉的日本企业的“连续生产”、“即时化管理”、“零库存”等，就是基于戴明与朱兰两位管理大师思想发展起来的。根据观察，企业管理语言体系的形成主要有五种方式。

企业自主开发

这种状况通常发生在整个商业发展不太成熟的区域 ，或者新型产业领域的领导型企业，以及某些为了特殊的需要必须开发新的工具来解决这些特殊的需求。企业管理语言体系完全自主开发的情况并不多见，最著名的自主开发要数泰勒的科学管理体系。IBM是一家非常注重自主开发管理语言系统的公司，著名的IPD研发管理系统、MOT关键时刻大客户管理等等都是自主开发的。国内也有成功自主开发的管理工具，如海尔的OEC管理体系、联想的管理三段论等等。

自主开发体系对企业自身要求较高，投入大，周期长，还需要相关专业人才，需要设立相关部门，有专项投入保障开发。联想集团组织体系中总裁室、企管部、知识管理等部门都在不同阶段承担过相应的开发职责。这种语言系统本身也需要一个长期不断实践优化的过程。对于公司战略层级的语言体系通常还需要企业一把手的亲自参与，甚至需要他为这套语言系统做主体设计，因为创业企业的组织语言体系开发往往是企业创始人的管理哲学、管理思想具体化、工具化的过程。

引进专业团队开发

引进专业咨询公司，这是企业最常采取的方式，其好处是利用外部专家资源、在合作机构的知识体系上做应用性的开发。这种方式的不足是容易受到项目界定、项目费用、项目周期、项目参与人员、项目审核人员等因素的影响，进而影响最终的效果。在开发完成之后，在实践中需要优化调整时，由于企业缺乏相应专家而放弃优化。另外，企业在进行其它相关领域的管理提升时，由于项目不涉及该语言体系，而容易使两个体系相互脱节，导致最初开发的语言无法适应企业现实需求，从而失去了其应有的效用。

所以，引入外部团队合作开发，要注意及时优化，保持与企业管理同步提升。

引入外部优秀企业成熟体系

拉卡拉电子支付公司董事长孙陶然先生在一次访谈时，提到其经营企业恒基伟业时说，管理基本上按照联想内部的一个管理手册展开的。而他现在所创办的拉卡拉公司，由于联想控股集团是大股东，所以，公司也基本上是全面参照联想的管理体系构建企业语言系统。这也是联想控股集团进行相关产业投资除资金外的核心能力。

引入外部优秀企业成熟体系促进自身发展，典范首推GE引进摩托罗拉公司的“六西格玛”质量改善体系，以及华为引进了IBM的IPD研发管理体系，他们都获得成功。

但这种方式其实是最难成功的！国内企业30年来，几乎每过几年就会掀起一股学习某个标杆企业的热潮，从鞍钢经验到海尔管理，从学韦尔奇、稻盛和夫到神奇的乔布斯，从美国到日本再到德国企业的精益生产后轮回到美国企业的创新，从百年老店到基业长青，年年学先进，投入的时间、精力不少，但很少有成功的。

任何引入的来自其他优秀企业的成熟管理体系，都会在企业内部掀起波澜，初期必然会产生“排异反应”，能否推行下去，关键在企业家的魄力、决心以及方法。华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针，这是一种非常实用的方法。通过观察，我们发现所有引进成熟管理体系成功的公司都遵循了这个过程。

通用管理工具的适度调整

管理作为一门科学发展到今天已经逐步成熟，产生了很多管理工具和管理模型，还有大量的专业服务公司也在研究过程中开发了大量的管理工具。譬如战略工具就有人们熟知的波特的五力模型、价值链模型，麦肯锡7S模型、7步问题分析法等等，但这些工具大多属于通用型的工具，并不能直接针对性地解决企业的特定问题，企业可以在这些工具的基础上做一些适用性开发，结合企业的特定问题进行调适、调整。GE就借鉴波士顿矩阵，联合麦肯锡开发出了GE/麦肯锡“多因素组合矩阵”来制定业务组合。

系统调整应用管理工具体系的典范之一是丰田汽车。从5S管理、看板管理、发现问题之后的连问5个为什么，再到基于大规模生产优化后的即时制敏捷生产，以及其独特的丰田供应链管理体系，丰田公司有意识地在现有管理工具体系上做适应性优化，并形成自身系统管理工具集，以提升其管理能力与企业竞争能力。

通用管理工具直接应用

对于大多数中小企业来讲，并不需要投入资金、人力进行自主开发，也不需要合作开发，甚至不需要对现有工具做针对性优化，仅仅有针对性地使用一些现有的管理工具来解决问题就可以了。有意识地应用一些通用的管理工具，大力在公司内推进现代企业管理方法，是现在中小企业参与市场竞争的一个基本措施，这需要企业管理者能够理解各种管理工具的适用领域、使用方法，并能结合企业自身的发展需要，有条不紊地进行管理提升。

企业组织语言系统的应用误区

组织语言系统在企业形成与应用主要表现出以下三个误区：

区域性误区。一些企业的规范管理语言工具只在某些部门存在，而没有像联想、GE那样形成一个整体的语言系统。以华润为例，华润对下属收购公司都有一整套完整的控股公司战略规划制定、审核模板与审核管理程序。该模板是采用外请专业服务公司合作开发制定的。但模板仅仅涉及到各公司层面，对于分公司下属各个职能部门诸如研发、生产、营销等计划模板并没有做系统设计开发，造成了各个职能部门的工作计划与公司计划脱节，分公司的经营计划在执行过程中不能有效推进。

不统一、不规范的误区。现实中经常出现销售部门核算出来的业绩与财务部门的业绩核算不一致，销售部门与财务部门经常为此发生争执，甚至迁怒于公司高层，认为是上层通过核算对其业绩激励进行克扣。实际上，问题不是出在哪个人或者哪个部门身上，而是两个部门使用的财务核算方式不同，财务部门使用了规范的财务核算体系进行核算，而销售部门则是设计一套自己较为便利的核算方式，造成了不必要的管理障碍。

管理语言不规范、不统一并不仅仅表现在财务上。如果微软没有统一用C语言进行编程，不同的程序员采用自己熟悉的语言，根本无法推出任何一款可以推广应用的软件产品。同样，如果在企业中没有统一的管理语言系统，也会对企业运营带来不必要的损耗。

形成与推广的误区。任何管理语言都有一个形成、使用、优化、固化的过程。企业管理语言开发完成后，企业还需要做相应的推广应用工作，对适用人员进行培训，进行应用辅导，并在工作过程中通过管理机制、流程、制度等措施强制实施，直至形成企业管理标准性的习惯语言。如果管理工具、管理语言系统开发之后束之高阁，不推广、不应用，最终难免沦为一堆废纸。

以上三个误区普遍存在于我们企业中。这些年企业的培训投入连年增加，往往是听完这个老师，听那个老师；学完这个企业学那个。这种东一榔头、西一棒锤的学习、引进给企业带来了冲突，加之企业在推进过程中，没有持续贯彻，只注重学习知识，而没有将知识技能化、工具化，不能化为企业自身的管理能力。

最后需要说明的是，任何企业的语言体系都有一个适用周期，企业的竞争环境发生变化，战略发生较大变革，就需要系统性地对管理语言系统进行重新调整、规划，之后再通过公司机制保障统一推进。

麻红泽：北京观然管理咨询有限公司首席顾问