团队与制度：创业企业可持续的价值创造力

创业企业靠什么实现成长？这是创业家非常关心的问题。

创业家应该认识到，创业企业成长的内在驱动力，主要取决于创业企业可持续的价值创造力。价值创造力主要包括创新能力、组织和整合能力两方面。创业企业的价值创造力来源于其创业团队，新企业更是依赖于其共同创始人及早期核心员工。

价值创造力的可持续性，则仰赖于制度安排及其与创业团队的互动。制度安排包括企业的治理机制和日常管理制度，其中治理机制是基础和核心。通常，制度都是有成本的，在不同的发展阶段，企业要有相适应的制度安排。因此，强调创业企业的制度安排，并不是说企业一创建就要有一大堆规章制度。创业企业只有更有效地创造价值，才有实现成长的可能，创业企业也只有拥有合适且有效的制度安排，其价值创造力才能被不断创造、保持和可持续提升（见图1）。

基于创业企业价值创造力的强弱和制度安排有效性高低的不同组合，可能产生四种不同的结果，它们将对应4类不同成长命运的创业企业，即“未来之星”企业、“衰亡”企业、两类“问题”企业（见图2）。它们是从微观机制划分出来的创业企业成长模式。其中“问题”企业I是目前价值创造力不错，但由于治理机制存在较大问题，潜在矛盾突出；“问题”企业II则是企业勉强维持生存或等待其它机会。创业家可以通过这个分析框架来判断创业企业的成长潜力。

创业团队

“（投资中）我所犯过的每一个错误，几乎都是选错了人，而不是选错了创意。”

——著名创业投资家阿瑟洛克（Arthur Rock）

如何组建一个优秀团队，常常是创业过程中最大的挑战。曾经成功投资Google的KPCB合伙人约翰·多尔，曾经非常尖锐地指出，“当今的世界充斥着丰富的技术、大量的创业者和充裕的创业资本，但真正缺乏的是出色的团队”。

那么创业团队的组建原则是什么？如何组建好的创业团队？

狭义的创业团队，是指企业的共同创始人。非常有趣的是，英特尔、微软、苹果、雅虎、谷歌这些技术企业的共同创始人数目均为2（见表1）。这或许是个巧合。其实，事实也是如此，企业的共同创始人不能太多，2至3人较为适宜和相对稳定，多则不要超过5人。如果创始人太多，一方面，新创企业的沟通协调成本高，不利于快速、灵活决策；另一方面，也可能太早地造成股权过于分散，对企业长期发展不利。

广义的创业团队是指共同创始人和早期重要员工。安迪·格鲁夫作为英特尔公司的第一个员工，与诺依斯、摩尔两位公司共同创始人一起成为公司的核心，后来他相继担任公司的总裁、CEO和董事长，为英特尔公司成长为全球IT巨人立下汗马功劳。

在新企业筹建过程中，创业发起人首先应当认真分析抓住商业机会和实现创业目标需要什么样的人才和资源，并要对自己进行重新认识和定位。只有经过认真思考，创业者才能更清楚自己需要找什么样的人一起创业。然后，创业发起人有必要了解创业团队组建的基本原则，并精心组建创业团队。

创业团队组建的基本原则包括：

相似性：在个人特征和动机上保持相似性，尤其是价值观和信念方面；

互补性：主要集中在知识、技能、经验和性格上的互补。

创业团队要在相似性和互补性之间保持合适的均衡，同时适当优先互补性，因为拥有宽广的知识、技能和经验的创业团队，更有利于新企业走向成功。

此外，在创业发起人选择创业伙伴时，未来的创业伙伴最好在此前和他本人已经建立良好的工作关系，彼此有较深的了解和信任，这更有助于团队的相对稳定。因为创业过程常常会遇到很多困难和矛盾，企业创始人之间可能在一些大大小小的决策问题上出现分歧。如果没有良好的了解和信任，创业团队就很容易散伙。这种案例屡见不鲜。

现实中，由于主观上个人的喜好和客观上社会网络资源的有限，许多创业者常常倾向于选择那些背景、教育和经历都与自己非常接近的合作创业者，或者干脆完全就是老乡、大学或中学同学等。这样做也许在许多方面来得更容易，但不可能最大化创业企业的价值创造力。而且，很容易进入“误区”，例如，义气为重、缺乏制度建设和执行等。另外，有的创业企业也会由于片面追求“梦幻组合”或者“豪华团队”而出现严重问题，亿唐（etang.com）就是一个失败案例。

1999年，亿唐公司在互联网创业高潮时期创建。公司发起人很快搭起一个由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的“梦幻团队”。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国投资商手中获得两期共5000万美元创业投资。然而，创业者始终提不出一个清晰的商业模式，而企业“烧钱”速度令人吃惊。最终，创业团队解体，企业破产。投资者此时才真正认清创业团队的创业承诺和真实能力。

文思创新软件的创始人、CEO陈淑宁，曾在清华大学的创业课堂上告诫未来创业者，切忌团队成员“同构”（即同质化）；应当以角色选人，而不是简单基于能力、学历高低。神州亿品传媒的共同创始人、CEO李峰博士在我所主讲的《创业管理》课堂上和MBA同学交流，指出核心创业团队成员应当独当一面、专长互补、雅量容人；组织一个优秀的核心创业团队，要力争团队整体配备平衡，经验和专业技能平衡，既有善于内部协调的人，又有善于处理外部关系的人。

创业团队组建初步完成，团队需要在创业过程中建立良好的工作关系，有效沟通在其中发挥重要作用。

企业初创阶段，办公室不大，大家常常在一起，清楚对方每天在干什么，有问题可以随时沟通解决。随着企业的发展，大家可能各忙一摊事，办公室可能不在同一层楼、不在同一栋楼、不在同一个区域甚至不在同一个城市，创业团队沟通的频率逐步降低。而创业企业发展中面临很多的不确定性和大大小小的各种决策，如果不能实现有效沟通，久而久之，创业团队内部容易产生矛盾猜疑，不信任增加。这可能给企业的成长带来潜在的问题，甚至埋下“定时炸弹”。

因此，定期正式的工作回顾和讨论、定期非正式的交流都是有效的沟通途径。

惠普公司的两位创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）都爱好大自然，常常结伴去山区旅行。他们是通过休闲的方式进行有效沟通。帕卡德在其回忆录《惠普之道》一书中阐述道，“毫无疑问，对大自然的共同爱好加深了我们之间的友谊，有助于我们互相理解，彼此尊重。这是我们在事业上建立成功的合作关系的核心，这种关系持续了半个多世纪。”

在创业过程中，创业团队的形成和发展，通常有一个演变过程。在创业之初，可能每个共同创始人需要发挥多面手的作用；随着企业规模扩大，需要不断完善团队，包括引入一些专业的管理者。创业过程中，创业团队成员及其重要性都可能发生变化，创业团队自身需要“新陈代谢”；要有效完成“新陈代谢”，这就需要相应合理的制度安排。

创业企业的初始制度

在现实中，我们观察到大量的创业失败或难以成长。一个关键原因，就是创业企业的制度安排不合适，这包括两大类情况：

早期制度安排不合适：创业企业的价值创造力无法形成，创业很快失败；或者新企业在最初有所发展，但是企业的价值创造力难以得到保持，企业很快就无法继续成长、甚至失败。

早期制度安排合适，但未能随新创企业的成长而“与时俱进”，企业的价值创造力难以保持和可持续提升。

它们可能产生不同的具体结果（或组合）：

核心创业团队成员缺乏长期动力，工作不努力，甚至出现严重的道德风险；

团队工作缺乏效率：1+1<2，特别是常常表现为决策速度慢，老是“议而不决”、甚至长期内部争吵；

无法吸引和留住优秀人才，来共同创业或帮助企业实现成长。

因此，有效的制度安排，是创业企业实现可持续成长的必要条件。特别是创业企业的初始制度，不仅会对其早期的生存有重要影响，而且由于存在路径依赖，它还将对创业企业的长期发展产生深远影响。

治理机制是创业企业初始制度的基础与核心，主要涉及企业的剩余索取权和控制权的配置。

一些企业在创业之初，内部没有进行清晰的股权分配，很多人一般也认为不必要，但等到企业开始做大，他们又发现这时进行股权分配，难度非常大，会引发各种内部矛盾。企业内部缺乏清晰的股权分配，是一些一度发展不错的民营企业走向解体的重要原因。企业创始人没有股份或者股份非常少，也是当年国内很多大学、科研院所创办的企业难以成长的关键性原因。

还有一些创业企业，有多位创始人，股份平均分配。有的核心创业者为了在创业之初就获得一些人才和资源，很早就把股份“撒胡椒面”地分给很多人。但是，当这些创业企业发展遇到重大决策且意见不一时，常常无人可以最终拍板定夺。

创业企业的初始制度安排应当实现什么目标呢？

当前有较高的治理效率，特别是决策效率，以便及时抓住商机，把事情做起来；

为企业未来的发展，奠定一个初步的、良好的治理机制基础。

其基本原则是：简单和有效，因地因时制宜。

企业共同创始人之间的股权分配，其基本依据是每个创始人对创业企业的贡献度、重要性和所承担风险的程度（包括创业所放弃的机会成本和创业资金投入等）。

国内创业比较可行的做法是，在创业之初，核心创业者拥有较多的股份，而其他创始人按照其重要性和加入团队的早晚分配相应的其它股份。我们将这种模式称为“雁行股权结构模式”。在这里，核心创业者可以是一个人，也可以是两个人或者多个人，但最好是一致行动人。这样做的目的是，保证创业团队中有人敢于做决策、且能够承担责任和风险。同时，这也可以使核心创业者在企业多轮融资后，仍可能持有较大额度的股份，从而保证对他产生足够的激励，并且核心创业者仍然对企业重大决策有重要的影响力。

由核心创业者控股或者相对控股，有利于提高决策效率、维护团队稳定。在现实创业中，这就可能存在一个矛盾：如何既能保证创业团队的执行效率和稳定性，又能给其他核心价值驱动因素所有者提供足够的激励？我们认为，将公司的股权和分红权适当分离，不失为一个可行方案，即核心创业者可以在股权上绝对或者相对控股，但是赋予其他核心价值驱动因素所有者较大比例的分红权（可以是有条件的），这可以实现创业企业剩余索取权和控制权的分离或部分分离。

某高技术有限公司创业团队共4人。工商局登记的股权分配是：投资者占30%；创业领导者X占52%；其他成员Y和Z分别占13%和5%。但团队成员之间内部有个协议，X将自己分红权中的7%让与Z，另外，他还分别将4%、5%让与后面引入的高级管理人员U与V。因此，创业领导者一方面拥有52%的股权及其所对应的控制权（投票权），保证他在最终决策中的发言权；另一方面他实际只拥有36%的分红权，但是这有助于激励创业团队其他成员和公司高管人员。

现实中，创业者常常可能遇到以下这种情况：核心创业者没有足够的资金，他必须得到其他人的投资才能创业，并有可能因此丧失控股权。一种可行的办法是，一开始，企业的注册资本可以考虑少些，并且自己尽可能多出资，其它合伙人的股权投资少些，这样核心创业者可以尽可能争取拥有较大的股权；同时企业可以通过向其它途径（包括其他合伙人）借款方式获得一部分流动资金。如果还不好办，可以争取和其他合伙人签订股权回购协议，在企业发展到一定程度后，以事先规定的合适溢价回购企业股份。

值得一提的是，创业企业应当在适当的时候建立董事会，特别是对于那些股东较多、或者存在外部股东的创业企业。管理层和董事会最好不要完全一致（即使无外部股权投资），要注意发挥外部独立董事的作用。实际上，硅谷的很多创业企业在早期就引入外部独立董事。

中国某互联网创业企业，在1999年前后一度发展成为一个知名的门户网站。企业有20个原始股东，但一直没有设立董事会。所有的重大决策，都通过开股东大会来讨论决定；每次开会时候，大小股东七嘴八舌，常常议而不决。他们在争论和争吵中，错过了互联网企业最佳的融资时机，最终公司很快倒闭。

关于创业团队的激励，对于不同发展阶段、不同类型的创业企业，所采取的具体激励方式可能有很大差别。对于高新技术创业企业，人力资本是其发展的关键要素，因此，激励必须重视这一点。在物质激励方面，对于核心技术人员和高层管理人员，应当重视股权和期权激励，这可以使他们的个人利益和企业发展息息相关；必要时还应当给予更大范围的员工股票期权。

要重视精神激励，应当更多地为有能力员工提供良好的成长“舞台”，使得他们的个人职业发展和企业成长、乃至中国的产业发展密切联系。那些当年与华为、联想、中兴通讯等创业企业一起经历“风风雨雨”走过来的早期员工，不但在物质方面得到较好的回报，在个人职业发展上也取得很大的成功。

创业团队的“新陈代谢”与制度安排的演进

在创业企业发展过程中，创业团队及其成员内部之间的重要性可能发生变化，出现创业团队的“新陈代谢”。初始创业团队成员，可能由于种种原因离开创业企业，或者由于其能力、精力或动力等因素，在企业中发挥的作用下降、甚至成为企业发展的“束缚”；也可能有新的成员加入，或者一些非核心成员成长为创业管理团队的核心成员。创业企业在成长过程中，可能识别出新的创业机会，开创新的业务，如何让相关人员具有足够的激励和约束去开创新业务，也是一个非常重要的问题。在这个过程中，要使企业的价值创造力得到保持和可持续提升，创业企业的制度安排通常需要“与时俱进”。

创业团队“新陈”所对应的制度安排

员工股票和期权

2007年11月4日，阿里巴巴在香港上市。上市之后，其4900名员工共持有4.04亿股上市公司股份以及3919万认股权和25万受限制股权等，合计4.4亿股，约占总股本的26.32%。其中刚刚加入公司不到1年的CEO卫哲持有1.0762%的股份，为公司第3大自然人股东。可见，阿里巴巴公司为吸引职业经理人，预留了有足够吸引力的“黄金降落伞”。

成立新事业部和进行公司分拆

搜狐的创始人张朝阳吸引王滔加入搜狐创业团队，5年后搜狐畅游从搜狐分拆，2009年4月2日，搜狐畅游在纳斯达克挂牌上市，拥有其14.6%股权的畅游CEO王滔，上市当天其账面财富超过一亿美元。

搜狐公司承诺的基于业绩的股权兑现、给予内部创业者“舞台”和信任是吸引、留住和激励王滔等的主要因素。搜狐通过这种方式，很好地抓住了网络游戏这个新的商业机会，使得公司继续保持成长性。

新加入的核心创业团队成员购买创业企业的部分股份

UV设计公司，是由2个有较为丰富行业经验和技术背景的专业设计人员，于2007年发起成立的。公司的设计理念很好，产品设计创新能力方面也很有竞争力，但是这2个创始人虽对设计本身有浓厚兴趣，却不擅长管理，也不太愿意改变这一点，因此，企业在市场开拓、运营管理和后续融资方面非常欠缺。

A是某国际创业投资机构（VC）的投资经理，他MBA毕业后，在VC工作了4年。通过朋友介绍，A认识UV公司的创始人。经过一段时间的了解，2009年，UV公司的创始人正式邀请A加盟共同创业。双方达成协议，由A个人出资以合适的溢价购买公司近20%的股份，同时A担任公司CEO。A加盟后，UV公司如虎添翼。2010年，公司获得某海外VC的第一轮创业投资；2011年，公司实现的收入是2010年3倍。UV公司进入创业企业健康成长的“快车道”。

创业团队“代谢”所对应的制度安排

正如任何一个有机体，创业企业要真正做好“新陈”，必须要做好“代谢”。创业企业发展到一定阶段，创业团队常常需要进行必要的调整或更迭，这需要合理的制度安排，其中特别要解决好创业元老的难题。

解决这个难题的核心思路是：承认创业元老的历史贡献，并且给予相应的回报和“退出”渠道。

创业企业成长到一定程度，有的企业共同创始人可能还是偏爱技术开发，他没有兴趣或能力管理一个大的部门或团队，那么可以保留其头衔和待遇，但安排他做个人喜欢做的事情。一些早期重要员工的原先作用不那么重要了，可以考虑转岗，进行重定位。当然，可能有的创业者会选择离开企业，或创建新的企业。企业可以根据具体实际情况，通过协商，决定保留还是以合适的价格回购这些创始人的股份。

如果可能，可以为离职的创业元老提供一个新平台，如将公司一部分业务进行分拆，或者分拆成立独立的新公司，让他们去担任领导人，继续发挥其创业精神。

在这方面，联想集团的一些成功做法值得借鉴：换人的前提和目的明确，原有的团队成员由于年龄过大或者能力难以适应企业的发展，企业需要吸引或提拔其他人担任相应的职务；进行坦诚的沟通，“把话放在桌面上谈”；承认其过去的贡献，给离位者一个“降落伞”，最好是“金色降落伞”，使其安全“降落”。

2001年，李宁体育用品公司的核心创始人之一陈义红辞去公司总经理职务。2002年，李宁体育用品公司分拆，一拆为三。其中，新成立的北京动向体育公司负责国际品牌的代理。李宁体育用品公司持有该公司80%的股份，陈义红持有公司20%的股份，且在经营和财务方面，动向体育完全独立运作。2004年6月，李宁体育用品公司上市。2005年8月，陈义红买下李宁体育用品公司所持有的动向体育80%股份。2007年10月，动向体育在香港上市。

简而言之，创业企业要实现又好又快成长，一靠团队，二靠制度，两者缺一不可。创业之初，核心创业者需要组建一个合适的创业团队，同时，需要有一个合适的初始制度。在创业企业成长过程中，创业团队需要“新陈代谢”，相应地也需要企业制度的“与时俱进”。这些行动的目的是创业企业的价值创造力能够形成、保持和可持续提升。

张帏：清华大学经管学院技术经济与管理系副教授