1号店高速成长的秘密

刘翔　李晶　王卜　马李灵珊

“他让我在超市等着，一等就是两个小时。见面后，连一句道歉都没有。”话中的“他”，是某超市的管理员。“我”则是如今素有“网上沃尔玛”之称1号店的董事长——于刚。以上情景，仅仅发生在4年前。

当一个电子商务网站刚被取名为1号店的时候，它的董事长不仅舍弃了戴尔全球采购副总裁的一切，而且适应了俯身低头。

现在，于刚要搞清楚的是消费者在想什么。1号店已成为中国电商中跑得最快的公司，前三年成长率达到192倍，销售额从2008年的417万元到2011年的27.2亿元。在艾瑞咨询公布的2011年中国网络电商榜单中，1号店的年交易额为第7名，年增长率为235.8%，排名第一。

他们的创业故事，已被沃顿商学院引为MBA课程的案例。

总裁创业

作为职位，戴尔全球采购副总裁是抽象的。但，如果说每年全家全球性旅行、月租近10万的别墅呢？如此优越的生活待遇，正是于刚若干年前的写照。

严格来讲，1号店是于刚的第二次创业。他的第一次创业是在美国，做的产品是航空管理软件。于刚的那家公司做了7年，将产品卖给了几乎所有的美国大型航空公司。

“那段经历让我感触很深，也看到了自己的价值。”因为市场饱和，于刚最终还是将该公司出售了。

将公司卖掉后，亚马逊将于刚挖去，做全球供应链的副总裁。后来，戴尔又将其挖回中国，职务是全球采购副总裁。

在戴尔，于刚认识了时任戴尔中国大陆及香港地区总裁、负责销售的刘峻岭。两人经常定期午餐聚会。变化，源于在一家湖北餐厅里的提议。

“当时，峻岭提起了创业的想法。虽然我们的职位很高，但还是一个螺丝钉，只不过是拧在很大的机器上。”这又一次燃起了于刚创业的激情。其实，当时两人的想法还是很简单的，只是将新公司圈定在了电子商务。他们用了4个月的时间做市场调研与商务计划，最终将其定义为“一家品类丰富、包罗万象的店”。

在上海市浦东新区祖冲之路295号楼，一间不到10平米的小屋子里，戴尔的两位前高管开始了新的创业之旅。

至于网站的名字，他们选了一个朴实且又能体现雄心的：1号店。

2008年7月，1号店上线。 创业初期，于刚与刘峻岭事必躬亲，设计LOGO，发招聘广告，印销售目录再去地铁站和小区发放，去仓库里拣货、盘点甚至亲自送货。工商局的一位年轻工作人员让于刚站着，不许他坐下，“像训他孙子一样训我。”

于刚说他有屈辱，也有挫败感，这是真正的从零开始，他说，“你放不下，怎么重新开始。”

“当然，这一切将来都可以当故事讲了。”乐观的于刚带着一贯谦逊的笑容，讲述着自己的过往。

想要实现让消费者用鼠标逛超市，1号店要做得还有更多。

细节为王

“为顾客提供足不出户、一站式家庭购物解决方案”，这是1号店商业模式的核心。“这里不仅是网上超市，还提供订机票、缴水电费、信用卡还款等虚拟增值服务，顾客群体多是25～40岁的都市白领。”

1号店的定价原则是低于传统渠道3%至5%。这个数字是与传统零售成本进行比较得出的差值。“只要超市能盈利，我们就能盈利。”

于刚清楚，细节往往会决定顾客体验进而影响是否再次消费。为此，1号店请市场调研公司做常态性的顾客体验调查，每周都依据收回的几千份问卷意见进行改进。比如，有顾客反映，米和面等大件商品白天家里没人签收，送到办公室还要扛回家，很辛苦。因此，1号店就推出了“定时达”、“一日三送”等个性化配送。顾客可以选择发货时间，以确保在方便的时段收货。

于刚说，“每周一次的高层例会第一件事不是分析运营情况，而是进行客户反馈讨论，并指定责任人进行改善。”顾客体验指标还被细化成十几项，直接与员工绩效考核挂钩。

“以前根本没有议价权，现在我们在议价权上不亚于任何企业，因为我们的顾客非常忠诚，在上海，每天来访客户最终下单比率超过10%，而全国每天下单的顾客中有70%是老顾客。”

运营仪表板的功效

于刚认为，完善供应链管理是电商竞争的关键，而这也正是1号店高速成长的秘诀之一。

“上万种商品，不同的保质期、不同的价格，历经采购、到货、入库、上架、出货以及可能的退货诸多环节，什么时候该启动库存预警？什么时候该进行补货？资金的流动状况如何？所有这些都环环相扣的，非常复杂。没有一个先进的系统，根本没法做到有效管理和可持续性的业务扩展。”于刚说。

1号店的秘密在于，每个管理部门都有一个运营仪表板，可以实时监控运营情况，还能够每天生成报表，总结出需要解决的问题和需要改善的指标，比如缺货率多少、客户投诉情况等等。“就像温度计，能实时测出是否发烧。”于刚说。

目前，1号店仓库中完成一个订单拣货过程平均所需时间是127秒，未来这一速度将随着系统的不断优化继续提高，目标是缩短到50秒。“这才是真正意义的电子商务的效率。”于刚说。

自建配送

做不做物流配送，是这几年各家电商网站不得不面对的问题。初期，1号店选择与物流商合作，“那时很痛苦，因为发展太快，物流跟不上趟，货物经常发不出去。我们发现有超过60%的抱怨与配送有关。”2010年8月，1号店决定尝试自建物流，通过数据分析，他们得出结论，当配送员与配送单量比值达到某个临界点时，自建物流成本将低于与第三方合作。

目前1号店在上海近郊建立了近14万平米的仓库，拥有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心，并在34个城市设立了130多个自配送中心。2012年的计划是将配送团队扩展到上百个城市。效果立竿见影，内部统计的顾客满意度增长超过10%。

“现在看来，这个决定是非常正确的。”于刚解释说，无论从及时配送率、配送成功率，还是顾客满意度、破损、溢漏、少货率等来看，自建配送的指标都要优于第三方配送公司。目前，1号店70%的订单由自建配送系统配送。

“在1号店的投资上，30%～40%用于仓储配送，30%多用于IT建设，广告营销占投资的比例不足10%，远低于行业竞争对手的平均水平。”对此，于刚的解释是，“要把钱花在刀刃上”。

棋子隐忧

扩张是电商规模游戏的必须，但单靠自己的力量，是不足以快速完成高速成长的。和所有的“前辈们”一样，1号店也向外部资金表达了寻求之意。

2011年5月，沃尔玛与1号店达成战略入股协议，取得后者少部分股权。

沃尔玛应该选对了押宝对象。一开始1号店就定位为网上超市式的综合品类零售商，消费者很快就找到它的相似比喻体：“网上沃尔玛”。

此前，1号店还引入投资人平安集团。

“资金确实重要。”于刚说，但在引入投资人方面，第一考虑的不光是资金，还有战略价值。平安有很多顾客、品牌资源和金融方面的服务；沃尔玛有在供应商、物流、自有品牌等方面的资源。像沃尔玛进来以后，1号店会加速发展物流体系，配送站点还会增加数百个。

于刚说，现在大部分都是供货商主动来找1号店，4年前那种艰难创业的日子一去不复返了。如今，上海市浦东新区祖冲之路295号，基本上被1号店整幢租下来。

不过，1号店在几轮融资后，创始人还能在多大程度上掌控这家公司，还是个问号。

2012年2月，沃尔玛又宣布增加对1号店的投资，实际控股量增至51%。行业分析认为，1号店的战略地位，未来将更多倾向于成为沃尔玛中国电子商务布局中的一个棋子。于刚不愿谈及他和刘峻岭到底还持有多少股份，他说，“我们更看重事业能做多大和企业能走多远，用自己的股权换来企业长远的利益是我们心甘情愿的。”

每一个成功成长的企业，都会面临着创始人与投资者之间的关系问题，即便是发展风头正盛的1号店。还好，1号店还很年轻，于刚对此也表现出十足的自信。他表示，“我们的道路是正确的，所需要的是以顾客为中心的更多经验积累和坚持创新的精神。”（编辑/周南）