FJTB矿业集团股份有限公司成本控制体系的优化

檀涛

[摘 要]本文从公司现状出发，提出优化企业成本控制体系的措施和建议，以期建立闭合的、循环的、全方位、全过程的成本控制系统。从而实现提高员工的成本意识，有效地节省资源，实现企业战略目的，提升企业的竞争力。

[关键词]成本控制；管理体系；不足之处；优化措施

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）45-0068-02

1 集团现有成本控制体系

集团目前成本控制体系是一个开放的系统。该系统主要由预算计划、成本核算、绩效考评、内部管理四个子系统组成。其中，内部管理子系统又包括了财务管理制度和内部审计监督两部分。

2 集团现有成本控制体系的不足

2.1 现有成本控制体系最重大的不足是集团成本控制体系与企业战略脱节

企业战略是企业的根本，企业的一切生产经营活动都应在企业战略指导下进行。企业的成本控制管理也不例外。在FJTB现行的成本控制体系中没有体现与企业战略的联系。说明FJTB成本控制还只是停留在职能管理层面上，没有与企业的战略紧密联系起来，存在与企业战略脱节的可能性。

2.2 预算计划不科学

首先，集团下达的预算目标过于粗放。年初集团只对子公司下达成本费用及利润预算目标，但由于矿业企业生产的不确定性，集团对子公司的生产经营情况不了解，预测目标有失控的可能。其次，集团根据历史数据制订成本控制目标，当实际成本波动较大时，可能会造成预算与实际的脱节。再次，当前预算对成本控制缺乏全员参与。在实际工作中大家往往将成本控制看成财务部门的职责，由于财务部门只是职能管理部门，所以编报的预算大局意识弱，而且财务人员并不一定同时精通业务，容易脱离实际，造成纸上谈兵。

2.3 该体系没有形成封闭的循环系统

由于目前集团成本控制体系缺少信息反馈机制，无法将系统运行情况反馈给信息使用者，导致企业的管理者无法及时纠正在成本控制体系运行中出现的偏差及不合理现象。

2.4 内部管理制度作用受限制

其一：内部管理仅作用于成本核算一个环节，其他环节没有受到内部管理的制约，如预算管理和绩效考评不能进行监督。其二：内部管理的内涵狭窄，内部管理不仅包括财务管理制度和内部审计监督两部分。还应按照企业内部控制制度的要求对成本控制体系进行环境、手段、内容的监督管理。其三：这种监督时效性差。受到现有的定期审计制度和财务资料获得经济信息滞后性的约束，目前，这种内部监督属于事后监督，还不能够做到事前、事中的监督。

2.5 公司现有考核机制不完备

恰当的激励机制可以使员工将自己的行为纳入到企业的战略目标当中去，并取得更好的效果。然而从目前集团实际情况看，成本控制的激励机制仅停留在奖金发放的层面，对员工的个人考核方面还是空白，员工无法从绩效考评过程中发现自己的优缺点，无法引导他们在以后的工作中发挥特长，改正缺点。

3 优化FJTB集团成本控制体系的具体措施

3.1 优化集团成本控制体系的框架

由于成本是一项综合性指标，它涉及企业的所有人员和整个生产过程，成本控制应当形成一个完整的管理体系。集团成本控制体系应当采用系统化的管理方式，它以企业战略为中心，以全面预算管理为基础，以日常核算为手段，以绩效考评为激励，以内部控制为监督，以信息反馈为辅助。形成闭合的、循环的、全方位的、全过程的管理模式。

3.2 调整集团有关的发展战略

第一，适当下放权力，为子公司成本控制制度“松绑”。

目前集团采用高度集权的管理模式，这种模式对于子公司来说存在着管理层次多、职能重叠、审批手续繁杂冗长、管理效率低下等问题。由于集团各矿山遍布全国各地，规模、矿种、品位、开采难度、采矿和选矿工艺及外部环境因素各不相同，因此，集团内部各子公司之间成本控制的方式方法存在一定的差异也是正常的。所以，建议集团可以鼓励各子公司积极探索适合自身实际的成本控制方法，为子公司更好地开展成本控制活动打下良好的基础。

第二，寻找好的资源，减少成本控制的管理难度。

勘探矿山周期长、风险大、成功率低。而一个成熟的矿点的取得成本也就比较高。集团应根据拟收购矿山的储量、开采年限、矿业权价款来综合计算、比较、评价。

第三，开拓海外市场，实现“走出去”战略。

实现走出国门，开拓海外矿业市场的企业战略，可以减轻国内矿业权市场竞争的压力。相对国内矿业竞争激烈程度而言，一些发展中国家矿产资源丰富，可选择的投资项目多、开发成本低、投资回报率较高，而且国外市场矿产储量丰富、品位高、开采难度小、成本控制的优势明显。

3.3 优化集团成本控制体系的组织机构

在现代企业中，任何一项制度的实施，都应当有相应的组织机构作保障，如果要将集团的成本控制体系提升到企业战略的高度，可以考虑设立四个相应的专门委员会来进行管理。

一是预算管理委员会。二是成本控制委员会。三是业绩考评委员会。四是内部审计委员会。

3.4 优化集团成本控制体系的全面预算

全面预算管理要体现成本管理的现代理念。集团目前成本控制以成本最小为目标。这种方法对成本控制理念存在一定的误解。现代成本控制的理论普遍认为，成本控制的最终目标是追求合理成本而非最低成本，不是单纯的追求削减成本而是为了增加效能；这就要求在预算管理中应当重视不能产生直接效益，但对未来效益起支撑作用的工作内容。比如矿业企业有一个三级矿量的管理，在生产中掘进，采准与矿是有一定比例的，其中掘进、采准不对当期产生效益，而是对企业长期效益产生影响，如果违背规律减少当年掘进，采准工作量，看似大量节约成本，当年形成可观效益，却给企业今后的生产经营照成不良后果。这种短期行为与企业的长远目标是相悖的。应当避免和纠正。

3.5 优化集团成本控制体系的日常管理

成本核算是财务部门职责，但成本控制的日常管理就不仅是财务部门的工作，它涉及企业生产经营的方方面面。集团要做好成本控制的日常管理，应注重以下几点。

第一，完善成本控制范围，实行全成本管理。

现代成本范围应当是全价值链成本，基于价值链的成本管理不仅要考虑企业内、外部各环节的成本，还要考虑各环节之间的有机联系和相互作用，从而得出完全成本。需要特别提及的是，当前矿产资源日趋紧张，环境污染日益严重，安全事故频发，面对这种局面，集团应当将外部成本尽快纳入成本构成的范围之内。外部成本的大致范围是：矿业权的取得成本、安全生产成本、生态环境防护与治理成本以及矿山闭坑以后的退出成本等。

第二，加强采矿生产技术的精细化管理。

矿山采矿工作的成本约占生产总成本的70%。矿业企业的工作重点也是采矿生产，又因为地下工程的单价都很高，稍有失误就会造成巨大的损失，所以采掘工程中就更应该加强生产技术的精细化管理，向科学要效益，向管理要效益。集团应大力提倡与鼓励员工通过技术创新、工艺流程创新、管理方法创新来实现对成本控制的全过程优化。

第三，采用外包方式管理采掘工程和选矿工程。

由于采矿、选矿工程属于卖方市场，通过竞争可以有效控制和降低成本。集团采用外包工程的方法使外包方分担了风险，从而使自己的成本可控、风险可控。

3.6 优化集团成本控制系统的内部监督机制

内部控制制度是集团公司开展成本控制活动的行为准则，集团可以参照财政部等部委联合颁发的《财务（2010）11号》文件精神，提前执行《企业内部控制基本规划》，尽快制订集团《内部控制手册》和《风险控制手册》，做到责任制度明确，责任目标明确，责任人明确。

3.7 优化集团成本控制体系的绩效考评机制

绩效考评是企业成本控制体系中的重要环节，激励机制不完备会严重影响成本控制体系的建立与实施。集团应改进经济责任目标体系与绩效奖金分配形式，调动员工的主动性与创造性。

首先，绩效考评指标要兼顾企业短期利益与长远利益，考评指标的设置范围不应是简单的财务指标，应尽力做到责任成本全覆盖。

其次，进一步完善绩效考评的评价功能。要使集团每个员工的收入真正与绩效挂钩，打破平均主义的倾向，发挥分配的正向激励作用，同时更重要的是通过绩效考评来判断自己做的好还是不好，引导员工自我管理，自我提高。

最后，是引进先进的绩效考评方法。集团可以借鉴同行经验，采用先进的绩效评价方法，比如试行平衡记分卡法。

3.8 建立集团成本控制体系的信息反馈机制

集团成本控制的信息可以考虑设计到各子公司的统计日报表中，在每月的会计报告中综合反映。集团也可以考虑设置专职责任会计岗位，按照责任考核的要求，设置专门的明细账簿，负责日常的成本控制信息处理工作，并按期将结果上报到集团高层管理人员处。

集团进行信息管理系统的建设，应当抛弃以往手工管理为主的管理方式，首先从提高成本控制体系的自动化管理水平入手，更好地实现公司资源共享、信息共享。为此集团应统一规化集团网站的维护与运行，各子公司、各责任中心局域网的建设与维护。集团建立信息管理系统的关键在于软件系统，集团应努力构建适合集团自身特点的ERP系统，其中就包括成本控制子系统。在ERP系统中应嵌入成本控制业务流程，关键控制点和处理规划，并设立相应的预警机制，使成本控制体系具备智能的特点。