“转型升级”的美国案例

郑悦

今年1月，美国总统奥巴马在白宫发表的重要讲话中特意提到Master Lock公司，并在接下来的2月又亲赴该公司位于威斯康星州密尔沃基的工厂参观。这家生产锁具的传统制造企业何以得到总统先生的如此重视？这还要从其近年发生的变化说起。

Master Lock成立于1921，生产的锁具在美国可谓家喻户晓。很多上年纪的美国人今天还会对它在1973年的“超级碗”美国职棒联赛中发布的广告津津乐道。在这个广告中，在一位神枪手的瞄准射击之下Master Lock的锁依然安然无恙。

当然，奥巴马之所以关注这家企业，不仅是因为它在美国普通家庭中的认知度，更是因为它最近两年在制造业回归美国本土、扩大就业上的努力。

15年前，Master Lock密尔沃基工厂有1000多名员工，整个厂区有7个足球场那么大。之后，Master Lock与很多美国企业一样，开始将生产外包给中国和墨西哥的代工厂。到2003年，密尔沃基工厂只有270名员工。

最近两年，情况逐渐发生了变化。随着海外劳动力成本优势渐渐减弱，美国复兴本国制造业的呼声日高，Master Lock也逐渐把一些工作岗位回迁。2011年，公司宣布将36个从事密码锁制造的工作岗位从中国回迁到密尔沃基工厂，可新增379人就业。到奥巴马总统发表讲话的时候，回迁的工作岗位已超过100个。

显然，奥巴马想让Master Lock这样的样本公司激发起振兴美国制造业和解决美国国内就业的热情。美国大选在即，关于美国制造业未来的讨论也日益激烈。乐观人士认为，美元贬值，亚洲劳动力成本优势减小，这为美国制造业的复兴提供了契机。诺贝尔经济学得主保罗·克鲁格曼撰文表示：“尽管经济复苏的总体情况让人失望，但制造业是其中为数不多的亮点之一”。

正如哈佛商学院的加里·皮萨诺和史兆威两位教授在最近发表的文章中指出的，在是否将制造环节外包的决定上，太多企业根据的只是财务方面的考虑，而没有考虑布局的潜在战略价值究竟如何，更不要说政治家的呼吁了。

但是无论如何，纵观近两年的美国制造业，还是有一批企业通过在技术、商业模式和管理等维度上的创新和变革，有效地提升了自身的竞争力，它们的经验甚至对中国在内的新兴市场企业也不无值得借鉴之处。

Master Lock：总统背书的企业

在参观Master Lock的时候，奥巴马说：“我想起了我在中学时在健身房用的锁”。奥巴马甚至开玩笑说，当他年纪大了记不住密码的时候，他就会是Master Lock更好的顾客，因为他那是将不得不频繁地买新锁。

Master Lock的高级副总裁鲍勃·赖斯分析指出，过去几年形势的发展，有三点因素迫使他们对于中国的商业环境重新评估。1.绝大多数中国的省份提高了最低工资水平，一些地区的增幅超过20%；2.过去5年，人民币对美元汇率升值了20%，使得从中国出口变得不利；3.从中国港口出发的海运费用持续走高，进一步抬高了出口成本。

将工作机会回迁到本土让Master Lock备受赞誉，但它也确实面临着诸多挑战。

缺乏熟练工人便是挑战之一。美国社会长期以来形成的对于蓝领工人的职业偏见，很少年轻人立志成为产业工人，这在现实中使得美国的熟练工人越来越少。Master Lock的做法是，采取和教育机构合作的方式鼓励年轻人从事这项工作。Master Lock希望政府和机构能够在熟练工人职业上开展长期培训，以便形成熟练工人成长的良性循环。

Master Lock新创造的工作机会也主要是以与高度自动化生产线配合的高级技术工种为主，往往是一位技术人员照看几台自动化设备，这些设备能够精确地制造出三千分之一英寸尺寸大小的零部件。Master Lock的密码锁生产线每2.5秒生产一个六位密码的新锁。

而之所以能够顺利重新让密尔沃基工厂满负荷运转起来，还有一个原因是，Master Lock在向中国外包制造环节的时候，把关于制造的核心知识保留了下来。赖斯说：“如果你把所有的鸡蛋都放到中国这一个篮子里，你就只能被捆绑在中国的泡沫里面了。中国泡沫破裂之后，你只能再去寻找下一个成本洼地，例如可能是泰国，或者越南。”

Master Lock现在的年销售额超过3亿美元。公司在中国还保留着很大的产能，包括3家代工厂和20家左右的供应商。在本世纪初，超过一半的生产在中国完成，现在北美工厂（密尔沃基工厂和墨西哥工厂）的产能已经超过中国工厂。

（编译自Milwaukee Journal Sentinel）

美利肯：保守催生的转型

美利肯公司（Milliken）转型的故事不亚于当年诺基亚从木工厂改做手机。这家成立于1865年、总部位于南加州斯帕坦堡的公司过去从事传统纺织，主要的产品是羊毛等织品，现在则主营特种织物和化学品、地板覆盖物等产品以及业务咨询。

美利肯现在的产品：胶带强化织物、使冰箱食品保鲜盒透明以及可以洗去儿童美术马克笔字迹的添加剂、床垫阻燃产品、厨房台面杀菌剂、防风打火机和作战防护装备，等等，无一不依靠技术上的不断创新，这些带给美利肯更大利润的产品和传统纺织品相去甚远。公司宣传册上宣称，在美国，人们每天要与美利肯的产品打近50次的交道。

美利肯成功转型的历程和公司创始人之子罗杰·美利肯关系密切。他在1947到1983年近40年内担任董事会主席和CEO，直到2010年离世，还一直担任着董事会主席一职。罗杰是位坚定的贸易保护主义者，在20世纪90年代“亚洲制造”崛起的时候，曾公开指责北美自由贸易协定（NAFTA）和其他自由贸易协定威胁美国制造业。他甚至还向支持其阻止纺织品进口努力的政客提供赞助，并公开谴责那些支持纺织品进口者。

今天回头去看，这种努力显然是徒劳的。美利肯在廉价纺织品的冲击下，当时也被迫关闭了数家工厂并大量裁员。但从另外一个角度看，这也更加激发了公司对创新的重视。当年美利肯的同业竞争者们Spring、Dan River等在产业转移的浪潮中，在商业史上只剩下了名字和废弃的厂区。而美利肯却在蜕变中，成长为一家现时在美国、英国、比利时、法国和中国拥有39座工厂和超过7000名员工的企业。

公司形成的创新传统体现在人员构成上，现任CEO和两位分管总裁都拥有博士学位，企业内拥有硕士以上学位的管理人员有350人，拥有博士学位的有100多人。公司目前在美国拥有2200多项技术专利、在全球拥有5000项。

美国克莱姆森大学教授小约翰·巴特勒总结认为，在20世纪90年代，美利肯公司内部发生了两场由CEO主导的文化革命才促成了这次转型。其中一场是“追求卓越”（Pursuit of Excellence），另一场是“顾客至上”（Total Customer Responsiveness）。在市场环境发生变化的时候，公司以往信奉的信条也要发生变化。比如“品质是奢侈品”的信条要随之转换成“品质要能被每个人接受”。而在管理上，罗杰不再把员工叫做“雇员”而叫做“共事伙伴”，并把包括供应链在内的团队调整为跨部门团队。在这个团队中包含了生产、销售、财务和市场人员，以便更快地应对市场变化、提供更好的产品。比如，美利肯和客户之一李维斯建立“利益伙伴项目”，运用精益制造的方式使得两者的优势可以实现垂直整合，这使得双方都得以从容应对快速的市场变化。

为了鼓励创新，公司甚至在内部设立了“创新名人堂”，上面贴着获得专利的员工姓名及专利内容。由于公司在创新上的成绩，美利肯甚至开设了产品和制造创新方面的咨询业务。美利肯研究部主管克里斯·德索萨在接受媒体采访的时候，曾经详细介绍了其创新机制。公司的研究人员有15%的工作时间可以研究自己喜欢的任何领域，而一旦在某一项上得到了认可，这个自由支配时间可以达到30%。好奇是人类创新的本源，坚信这一原则的美利肯靠着对人性的把握推动着创新，甚至还有一些“出格”的做法。比如说，如果你的想法太过超前，不被自己的主管认可。没关系，美利肯可以为这些创新者“开绿灯”，你可以转到一个赏识你的部门去，最重要的是你的主管并不会因此记恨你。每个月还有公司延请的外部资源，比如IBM、3M和麻省理工学院的研究人员来和大家进行头脑风暴。

在这种自由且灵活的创新机制下，美利肯的创新点子源源不断地出现也就不奇怪了。而这带给这家公司的回报也是实实在在的。据介绍，这家少数人持股的公司里没有负债，投资资本回报率为两位数，2007年以来市值增长超过30%，也被知名媒体评为“最佳雇主”、“最具道德公司”等荣誉。

（编译自维基百科、华尔街日报）

福特的绿色道路

2003年6月，福特公司在自己的百年庆典前夕收到了一份令人尴尬的礼物。致力于环保事业的非政府组织Sierra Club自费在《商业周刊》、《纽约时报》等美国主流媒体上登整版广告，揭批福特汽车燃油效率甚至比一百年前还低：100年前的福特T型车每加仑汽油行驶25英里，2003年时福特所有车型平均每加仑行驶22.6英里，Explorer越野车仅行驶16英里。相比日欧厂商纷纷通过技术创新提升燃油效率、推出更为环保的混合动力车，福特已经落后了。

在可持续发展课题已经引发全球消费者普遍关注的21世纪，这件生日礼物让福特公司非常难堪。时任CEO的比尔·福特可能会感到委屈，因为正是他在2001年上任后把节能环保纳入公司发展战略的核心，只是行动略显迟缓而已。Sierra Club的广告起到了马刺的作用，让福特在绿色道路上加速前行。

随后，福特进行了一系列危机公关，同时在环保型产品创新方面加大力度来扭转公司形象，很快在加拿大发布了一款氢动力车。

但是战略调整并非坦途，尤其是对于福特这样的巨型企业来说更是如此。公司长期积累的战略和管理失误的后果在21世纪的头几年里集中爆发。其中最显著的问题包括：过度多元化夸张带来的各自为政和效率低下，在节能环保领域的产品创新明显落后于日欧企业，居高不下的员工福利和强势工会也拖了福特的后腿。2006年，福特亏损高达126亿美元。无奈之下，比尔·福特只好退居二线，邀请波音公司的传奇CEO艾伦·穆拉利担任公司总裁兼CEO。

穆拉利2006年上任之后，大刀阔斧地开展了福特的瘦身计划，包括缩减公司规模以适应市场现状、舍弃一些低效益的车型、整合生产线、关闭工厂等；然后是裁员，仅在北美地区就先后裁员4.6万人，占了原北美地区员工总人数的三分之一，但福特与美国汽车工会（UAW）保持了良好的合作关系，通过与后者于2007年达成的一份协议，将福特退休职工的医疗保健费临时投资于一项将于2008年正式启动的联合信托基金，这让福特的劳动成本由原来的每小时71美元降为58美元，缩小了与丰田和本田的差距；还有精简品牌数目，舍弃那些不赚钱甚至是赔钱的品牌，2007年，卖掉英国著名跑车品牌阿斯顿·马丁，2008年卖掉捷豹和陆虎，2011年卖掉沃尔沃。这种“瘦身”策略让福特汽车现金流一度达到300多亿美元，为其安全度过金融危机提供了有力的支持。

此前，面临连年巨额亏损困局的比尔·福特只能把绿色战略一再放缓，例如，曾经许诺的到2006年推出25万辆混合动力车的计划就未兑现，这使得他再次遭受了媒体的讥讽。

在完成统一和整顿的手术之后，穆拉利接下来的第二仗是绿色战略，核心就是传统内燃机的节能减排和新能源轿车的明确上市计划。2007年，福特推出Ecoboost发动机技术，主要通过涡轮增压、缸内直喷等技术提升发动机的动力表现和燃油经济性。与传统的同排量自然进气发动机相比，使用Ecoboost技术的发动机可以提高约20％的燃油经济性和降低15％的温室气体排放，同时输出更高的功率和扭矩。其次，公司把研发工作的中心放到小型车上来，福克斯、嘉年华等符合新消费理念的新车型均获得了市场认可。到2011年年底，福特低耗油的车型（含轿车、卡车和多用途装载车）已经达到12种。

苏·西斯科是负责福特可持续发展、环境及安全工程事务的副总裁，直接向CEO穆拉利汇报工作。据她介绍，福特的目标是到2020年前，公司生产的新车要在2006年的基准上减少30%的温室效应气体排放。

要实现这样一个颇具挑战性的目标，除了产品创新上的工作之外，还必须持续推动生产环节上的节能。2003年到2011年之间，福特全球的工厂能源总消耗降低了29%；2000年到2008年，降低了56%的使用水。在克利夫兰工厂，通过在铸造环节的节水措施，加上对废水的过滤和再利用，2009年实现节水35%，在用水成本上节省了120万美元。

对于福特这样的拥有16万名员工的巨型企业来说，单单让员工接受公司关于可持续发展的理念和策略就是一项充满挑战的工作了，那么上述绿色战略是如何稳步推进的？这个问题从苏·西斯科的任命上可见一斑：西斯科的职业生涯始于1976年，最早在克莱斯勒公司担任机械工程师。任命这样一位工程师背景的管理人员来担纲可持续项目，体现了福特将绿色战略渗透到从设计、采购到制造、销售的全价值链的决心。此外，在公司日常运营上，则通过常设的由多位公司高管组成的“可持续出行治理委员会”来协调绿色战略，确保战略实施在诸环节上的协调一致。

节能环保已经成为当今全球汽车消费者做出购买决定的第一考量因素，在此背景下，坚定地实施绿色战略为福特夯实了新的竞争优势。

（编译自On Earth杂志）