企业集团资金管理问题探析

周春芳

摘要：资金管理在企业集团管理中具有核心重要地位，资金管理效果决定着企业集团财务管理目标的实现。随着企业集团化的不断发展，企业集团资金集中管理的需要同子公司资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中的突出问题。本文探讨企业集团资金管理存在的问题，并提出解决对策。

关键词：企业集团资金管理问题管理模式

集团资金管理就是以集团及下属企业资金运营为对象，通过合理操作各种内部资金管理和服务方法，提升集团整体资金运营效益和效率，全面监控资金运营过程，防范资金风险的财务管理活动。所谓资金，广义上是指企业拥有的可变现的所有资源，狭义上则是指企业拥有的现金及现金等价物。资金犹如血液，运行于集团的每一个层面，在这个现金为王的时代里，资金就是企业赖以生存的“生命线”，是企业财务管理的核心环节。

一、企业集团资金管理的必要性

企业集团作为一种现代组织形式，已成为目前社会经济活动的主要组织形式，然而我国企业集团大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次复杂。在这种环境下，传统的资金管理很难掌控集团内部成员企业的经营活动。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统,各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督,风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环,汇总费用过高。因此，尽快健全完善高效的资金集中管理体系成为企业集团发展过程中的重要目标之一。

资金管理是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行系统化管理，它是财务管理功能的延伸和细化。为使企业集团从管理上形成一个整体，必须强化企业集团的资金管理，这对企业集团的持续、稳定、健康发展具有重大意义。首先，企业集团作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者，指挥者以财务管理为中心，以资金管理为财务管理的突破口，围绕资金运动这根主动脉，加大财务管理对企业生产经营各环节的控制力度，把有限的资金集中投放于具有战略价值，对企业发展有利的方向上，使企业在竞争中处于有利地位；其次，目前我国的企业集团组织结构层次多，管理链条长，各成员企业地域纵横交错，强化和完善资金在企业集团内部的循环和余缺调剂，可以提高资金使用效率，降低财务风险。

资金管理也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、 高效迅速,是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。

二、企业集团资金管理中存在的问题

企业集团作为一个经营整体，其资金管理具有统一性和全局性的特征，在管理权限上有集权和分权之分。各成员企业之间有着密切的伙伴关系，集团可以根据其生产经营、对外投资和调整资金结构的需要，在一定程度上把各成员企业的资金汇总起来，在集团内融通使用。目前我国企业集团资金管理存在以下问题：

（一）资金管控过度分权

目前不少集团公司在资金管理与使用上过度分权，下属单位各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集团母公司驾驭乏力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，损害了集团的整体利益。在投资方面，整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；在筹资方面，集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，资金风险加大。

（二）筹资缺乏统一管理，资金闲置与短缺并存，使用效率低下

由于我国企业集团未能做到将整个集团的资金需求量集中并由集团统一筹资，再分解给各子公司使用，而是对各子公司的借款额度作出限定，在额度内由各子公司自由筹资，于是一方面某些资金富余的子公司由于多头开户使银行存款过于分散而不形成规模，造成大量资金沉淀，现金剩余而低收益地存于银行；另一方面集团总部或某些分公司急需大量现金而高成本地向外融资，形成了“存贷并举”现象，整个企业集团在得到少量存款利息的同时要支付大额贷款利息，财务费用居高不下，完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处，严重影响整个集团的资金使用效率和盈利能力，整体的利益损失很大。

（三）资金预算形同虚设

相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，预算制度形同虚设。同时，预算指标设计不合理，缺乏严密的计量标准和考核依据，失去了预算的约束作用。

（四）资金效益意识和风险防范意识淡薄

资金管理还仅是单一财务人员参与，涉及生产经营活动方方面面的管理人员还认识不足；没有上升到综合性经济管理高度，没有树立“大财务”意识。高级管理人员没有建立起诸如资金时间价值风险价值。边际成本、机会成本等科学观念，筹资时不考虑资金成本。资本结构，重大投资测算报酬和现金流量偏离实际，盲目乐观，未建立资金风险预警及防范体系。

三、企业集团资金管理模式

我国企业集团资金管理归纳起来大致有五种模式，即统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心、财务公司。

（一）统收统支模式

统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。

（二）拨付备用金模式

拨付备用金是指集团公司按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。待到各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到集团公司财务部报销以补足备用金。在该模式下，成员单位有了一定的现金经营权，在规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，但是仍不独立设置财务部门，其支出仍要通过集团公司财务部的审核，现金收入必须集中到集团公司财务部，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。

（三）内部银行模式

内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。就其性质而言，内部银行只是集团总部的一个职能部门，不具有独立的法人资格，其职能独立于各成员企业的财务部，但各成员企业的资金获取、投放都必须经过内部银行进行统筹规划，尤其对内部资金的往来全部由内部银行控制。它不以盈利为目的，但是也要进行独立核算，它为集团成员提供资金融通，以集团公司的名义向外融资，其自身的资金需求由集团总部提供，一般不对外办理金融业务。

在内部银行模式下，各子公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账户办理，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征，各集团内企业与内部银行之间实行有偿存贷制度，各分公司在财务上享有独立的现金经营权和决策权。

（四）结算中心模式

结算中心通常是由集团企业内部设立的，办理各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构，是一个独立运行的职能机构，负责集团企业的资金管理，代表集团企业统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。

在结算中心模式下，各子公司都有自己的财务部门，有独立的帐户，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。各子公司根据结算中心所核定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各子公司超过核定定额现金时，必须事先向结算中心提出申请。通过结算中心指定协议行统一集中开销户，避免了子公司多头开户的现象，从而降低了资金体外循环的风险。通过财务结算中心的运作，使集团真正做到有效调节资金流向，宏观调控资金的合理使用，盘活集团资金，挖掘资金使用潜力，加快资金周转，防止资金流失和沉淀，克服资金短缺，促进资金“体内循环”，提高资金使用效果和效益。

（五）财务公司模式

财务公司模式是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司的显著特征是财务公司是一个独立的法人企业，它与公司的其他成员单位的关系是一种等价交换的市场竞争关系；财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，它可以行使银行的部分职能，如结算、 贷款和资金内部融通等。

集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者不再直接干预子公司的现金使用和取得。

四、企业集团资金管理模式的比较

统收统支模式以现金收支集中在集团公司的财务部门、分部不单独设置账号、现金收支的审批权集中在总部为特点；拨付备用金模式中各分部发生现金支出后，持有关凭证报账并补足备用金。这两种模式适用于企业集团初创阶段。

在内部银行模式中，各成员企业在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排。按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。在结算中心模式中，各成员企业在结算中心设立独立的账号，拥有现金收支的决策权；各分公司不得对外进行借款，由结算中心统一对外办理。这两种模式适用于企业集团逐渐发展阶段。

财务公司模式对集团内部成员企业发放贷款，买卖各种债券，办理集团企业间的票据贴现，办理成员企业的内部转账结算，为集团成员企业办理信用担保、信用鉴定、资信调查及咨询服务。这一模式适用于企业集团发展的成熟阶段。

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