航天一院构建智慧型企业大学

刘久义 帅周余

中国运载火箭技术研究院（简称航天一院）成立于1957年11月16日，隶属于中国航天科技集团公司，资产总额约560亿元，从业人员2.8万人。航天一院先后培养了25名两院院士，中华技能大奖2人，中国高技能人才楷模1人，全国技术能手27人。2009年底，面对航天科技人才培养新趋势，航天一院战略决策成立“长征学院”，构建智慧型企业大学，引入先进培训理念、方法和工具，加速培养干部队伍和经营管理人才，为组织的战略发展提供人才开发引擎支持。

一、智慧型企业大学

1.战略。通过自上而下和自下而上两条路径，保证企业大学战略和航天一院战略的协调一致和相互促进。首先，自上而下，层层分解航天一院中长期发展战略，解读达成战略必备的核心能力和能力发展方向，检查人才短板，重塑人才管理战略，明确人才培养要求，形成企业大学愿景、使命和目标。自下而上，通过企业大学战略的实施，承接航天一院人才管理战略和人才培养要求，从而支撑战略目标的实现。

2.整合。企业大学的各项业务，始终贯彻战略，与核心能力和组织能力的提升紧密相关，体现人才管理的战略意图，与航天一院的业务运作无缝衔接，提高人才培养的有用性和针对性。发挥资源整合平台作用，对内整合全院的教育、培训、学习与发展资源，对外整合社会培训、学习与发展资源，联强联专，博采众长，为“多出人才、快出人才”提供资源保障。

3.智慧。从注重产品向注重服务和注重战略转变，从航天一院战略出发，依照组织能力和人才发展地图，主动设计符合战略与业务需要的短、中、长期型的学习解决方案，加速人才培养和组织能力建设，不仅满足现实需要，更满足未来的人才需求。从知识管理向智慧管理转变，建设更加智慧的企业大学系统，采取完整统一的持续行动，优化提升员工个人与组织绩效，采用多种培养策略和培养方式，实施人才专业发展工程、人才能力发展工程等工程搭建高效的内生型人才供应链，提升人才准备度，支撑航天一院完成高密度发射任务和实现转型。从注重过程向注重业务和注重结果转变，结合GE等卓越组织的人才发展最佳实践推动航天一院从学习型组织向教学型组织转型，建设良性教学循环组织。

二、战略整合型企业大学

航天一院企业大学是其战略整合型人才资本管理系统中的组成部分，承接全院人才的教育、培训、学习、发展和组织能力建设任务。以后备人才梯队加速培养、领导力加速培养、人才能力培育、职业发展等手段，打造内生型人才供应链；以发展为平台促进个人绩效、组织绩效提升，建设卓越现效宇航公司；建设高效员工关系，打造具有爱国、创新、敬业、奉献与严慎细实精神相结合的更智慧的人才队伍；以一院能力模型为核心，承接一院核心能力，建设国际一流宇航企业的组织能力。

长征学院分析院人才资本管理战略，围绕中心任务，制定与院级战略协调一致的企业大学战略。强调将企业战略与业务需求作为企业大学业务承接的输入端，分析组织能力与胜任能力体系，采用组织治理手段，梳理学习发展内容，选择有效提升能力的学习方式，在实践中通过不断地对企业大学运营、组织学习等方面的评估与改进，提升组织内学习文化的自觉性。

三、战略整合型企业大学十一步法

1.建立专业型领导及决策机构。作为战略支撑、教育培训资源整合的大平台，长征学院由负责分管人力资源的院领导班子成员——院党委副书记出任校长，人力资源部主管人才开发和教育培训的副部长任常务副校长。决策机构除院领导外，还成立了由院内外专家组成的专家委员会。学院既是院人力资源体系的构成，运营上又独立于院人力资源部之外，并成为院的业务单位。院党政领导班子的监督、指导形成了对企业大学建设、发展的内部检讨机制，确保长征学院能够准确承接院的总体战略及人才发展战略。

2.明确使命和愿景。近年来中国企业大学建设风起云涌，80%大型企业集团纷纷建立了企业大学，但在航天领域，探索建立以世界一流宇航公司企业大学为目标的学习发展平台尚属首次。学院成立后，在“知行合一”思想的指导下，一面抓业务运营，一面抓战略规划。2010年12月，在学院成立一周年时，组织内外部专家，形成《长征学院学习与发展白皮书》，明确学院愿景是成就国际一流宇航公司的企业大学，学院使命为创新培训理念、传承航天精神、积淀组织智慧、传播最佳实践、提升组织能力。制定宣贯、执行、研讨和优化的措施，以白皮书为载体，在学院内部进行白皮书的发布、宣讲、应用、研讨和总结，在学院内部形成统一使命和共同愿景。

3.创建扁平化组织结构。从企业大学功能建设出发，长征学院建立了扁平化的组织结构。在纵向上，共有三个层面：航天一院层面、长征学院层面、学院内部职能处室层面。在横向上，根据业务运营情况从成立之初的三个业务处室即校办公室、教务处、教研室，增加了领导力开发教研室、系统工程教研室、党建及企业文化教研室三个教研室，满足学院各教研室的专业职能划分及核心能力建设需要。扁平化的组织结构有利于决策权的高效行使，使得组织资源能够有效分配和利用，保障各类信息的合理流动，推动学院业务运转。

4.服务关键客户。长征学院的利益相关者除政府、军方等外部客户外，主要服务对象为航天一院院属各单位及院本部各部门。根据人才差异化管理原则，学院对关键客户（包括班组长、中层领导干部、专业技术骨干、高层领导干部、型号两总等）进行了分层分类的细化定义，在此基础上，构建了各职务序列与各岗位的基于胜任能力的任职资格标准体系，形成学习方案的开发依据。

5.设计体系化产品与服务。在了解客户所需要的知识、技能和能力类型的基础上，学院提供针对性的学习解决方案。（1）基于任职资格，构建学习地图。作为人才培养的重心，学院根据员工职业发展路径绘制与任职资格相结合的“领导力学习地图”。设计“雏鹰计划”项目，认知认同企业文化，植入航天新人卓越基因，传承航天精神，实现从社会人向职业人与航天人的转变。设计“鹰雁计划”及后备项目，培养既能带队伍又能专业攻坚的中层干部队伍。（2）分层分类的结构化课程体系。 围绕一院战略发展所必要的领导力、专业力与文化力等组织能力提升要求，学院针对性设置系统化的“航天经营之道”、“火箭之道”与“航天之道”等系列品牌课程体系。（3）高效学习策略。根据成人加速成长的理念及学习特点，制定了一院的学习策略。

6.打造内外结合的师资队伍。学院按照“内外结合，以内为主”的师资队伍建设思路，将航天一院高级管理人员、型号两总、院级专家发展为师资主体，将外部讲师作为有益补充，全力建设高水平、懂实战、具有鲜明企业特色的卓越师资队伍。（1）建立高层级、复合型的内部兼职讲师队伍。明确人才培养是管理工作的重要职责之一，超过50%以上的一院高级管理人员、型号两总、院级专家，担任内部讲师。长征学院内部讲师队伍主要有：①领导干部：院领导、型号两总、本部各部门领导、厂所领导等身体力行的传递公司的战略与业务要求和自身的管理思想，传播企业文化与核心价值观；②专家：型号两总、院级专家、主任设计师等担任系统工程兼职讲师，传递航天系统工程方法与经验；③各单位党群领导干部，担任企业文化兼职讲师，弘扬航天精神，统一员工思想。

（2）建立高水平、国际化的外部讲师队伍。外部讲师队伍是学院师资队伍的重要补充。

7.引入外部合作伙伴。选择合适的业务伙伴，往往能在企业大学业务运营中起到事半功倍的效果。学院确定学习解决方案后，在内部资源力不能及的情况下，会选择外部合作伙伴。长征学院的合作伙伴包括学习产品的供应商、咨询顾问、高等教育机构等。

8.加强e-learning建设。学院网络培训发展规划主要包括一个虚拟学院和两个在线中心。引入3D虚拟学习技术，构建以3D虚拟环境模拟真实学习环境的3D虚拟长征学院；引入SABA学习管理系统，构建在线学习与培训管理 中心；引入领先的知识管理系统，构建侧重于知识挖掘和积累的知识管理中心。通过一个虚拟学院、两个在线中心建设力争解决一院未来70%的培训目标，提供员工按需学习与嵌入式学习。

9.保障资金投入。作为全预算非法人的实体，长征学院各项经费均由一院全额承担。资金主要用于企业大学基地硬件建设、学习产品的开发与实施。长征学院规划的整体校区包括教学楼、办公楼、档案楼、食堂四个主要设施，目前已完成以教学楼改造为代表的一期工程建设，教学楼建筑面积5000平方米，建成阶梯教室、多功能报告厅、情景观摩室、网络教室等36间教室，具备满足近千人同时培训的条件。

10.开展培训评估。长征学院建立了结构化的企业大学绩效评价指标体系。针对所有培训项目实施一、二级评估，即满意度及学习层面的评估。针对意在改变工作表现或是组织对学员实际效果期望很高的课程，实施了三级评估，即行为层的评估，三级评估的实施率为60%。仅对针对少数影响一院经营目标达成的重点项目开展绩效层面的评估。

11.坚持有效沟通。为了有效传递企业大学价值观，让领导层和数万普通员工理解企业大学存在的意义、目的和本质，让员工能够理解企业大学的全景图，学院采取了一系列的行动来进行对外的沟通和交流。例如：制作学院月度工作简报、周年特刊、培训项目专刊、学习手册、专业平面媒体的文字宣传等纸媒材料；制作学院年度工作总结片、培训项目宣传片、学员采访记录片、内部电台、电视台采访片等音视频材料；季度召开学习工作会、通气会，进行多渠道、多手段、多途径地沟通。

（作者单位：航天一院长征学院）