我国中小企业绩效考核中的问题及改进

景进军

中小企业如何根据企业的实际情况，建立一套科学的绩效管理体系，改善员工个人绩效的同时，改进企业的整体绩效，以提高企业竞争力，是能否发展壮大的关键。由于目前大多数中小企业更多关注销售收入和发展速度，同时缺少一套有效的人力资源绩效管理系统支撑业务的快速增长，严重影响企业的进一步发展。因此，建立一套适合企业发展的绩效管理体系已经是一项紧迫而重要的工作。

一、我国中小企业绩效管理存在的问题

1.绩效考核指标的设立不够科学。绩效考核过程中非常关键的一项就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指导性。但是事实证明，在我国中小企业中，对考核指标的设立存在着很多问题。比如，考核指标的设立与企业的战略目标脱离，没有正确反映企业的战略意图，从而不能指导员工为企业战略目标的实现做出贡献；企业在制定绩效考核指标时，考核者没有与员工进行有效地沟通，考核内容上带有少数领导者的个人喜好因素，员工只是被动地接受考核者的考核，缺乏参与的主动性和积极性，不利于绩效考核的开展和组织目标的实现；绩效考核指标大多采用过于单一的、比较省时省力的综合指标，不能做到因人而异、因岗而异；或者指标的设立过于宽泛，缺乏针对性，考核指标没有综合到用户满意度、学习与创新能力、对成本的控制等因素，不能反映员工工作的主要内容，也不能对员工有更明确的指导作用等等。

2.绩效考核评价方法运用不熟练。绩效考核实行过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。最常用的评价方法就是强制分布法。但是在现实的操作中，强制分布法的实施效果差强人意。一方面，是由于考核者自身综合素质较低、观念陈旧，对于绩效管理体系以及绩效考核不熟悉，导致在绩效考核的打分过程中，没有按照强制分布区间，将工作业绩好与工作业绩差的员工区分开；另一方面，在公司绩效考核的实践中，往往是上级对下级进行考核，考核者作为员工的直接上级，对于部门员工的纵容心理，即使部门员工的日常工作成绩平平，考核者也给予被考核者高分，破坏了绩效管理体系的原则与平衡。考核结果的不公平，不但会影响到员工的薪酬、福利、晋升等一系列问题，还会打击员工的积极性。

3.绩效考核过程中缺乏沟通。员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，变相体罚，克扣工资，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的绩效考核打分时，缺乏打分的依据；被考核者对于日常工作中存在哪些问题、这些问题是由什么原因造成的、应该如何改进等方面的情况没有与考核者进行及时的沟通，以寻求指导帮助。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话就是集体开会，沟通效率不尽如人意。公司将沟通写进绩效管理制度中，但往往是有制度没办法，考核者与被考核者之间的沟通也就无从谈起。

4.绩效考核流于形式。由于管理者的不重视，以及员工的配合程度不够，绩效考核流于形式。很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，每年必须得走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核结果来帮助员工分析在绩效、行为、能力、责任等多方面的问题，导致某些问题一再出现却没有改进，员工对于自己的不足无从知晓，员工的个人素质和能力停滞不前，不能适应企业发展的需要。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭考核者意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

5.缺乏员工培训。这个问题主要体现在两个方面，一方面是企业对员工缺乏系统的绩效管理相关理论的培训。有些员工仅仅认为绩效管理就是填写一张绩效考核表。事实上，这只是绩效管理的一个环节。另一方面是对于绩效考核的反馈结果，没有引起企业足够的重视。绩效考核结果在一定程度上反映了员工在某一绩效考核周期内的工作业绩及工作过程中的不足。但是对于员工在工作过程中出现的问题，企业并没有针对员工的短板进行相应的培训，以达到改善工作方法、提高员工工作绩效、帮助员工持续发展的目的。绩效考核结果反馈后的员工培训，是一个必要的步骤，员工个人绩效的改善，有利于企业整体业绩的改进和提高。没有后续培训，员工的个人能力停滞不前，对企业的发展有一定程度的限制。

二、中小企业绩效管理改进建议

1.设立科学的绩效考核体系。成功的绩效考核体系必须与组织的战略目标相一致。绩效考核能否实现导向作用，实际上是通过战略导向的关键——绩效考核指标体系，将企业的整体目标分解到每一个部门、每一名员工，通过层层绩效的实现来确保企业战略目标的实现。因此，客观准确地考核员工的业绩有利于发挥他们的潜力，从而提高劳动生产率，最终实现企业的战略目标。设计不科学，不但会影响员工的个人发展，更会影响到企业的发展。员工绩效指标的制定，应该改变过去由上级直接下达的做法，而应该与员工多沟通、多交流，征求员工意见，增强员工参与。在考核指标设置上，要减少主观上含糊不清的内容，与工作内容关系不大的指标没有必要设立。在权重设置上，应更加具体的分析，确定每个指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相立的权重，以达到绩效考核的科学管理。这种情况下，企业需要对自身的经营哲学、价值理念、业务特征和员工素质等有一个全方位的分析与把握，在此基础上，设计出一个既能提高劳动生产率，又能做出诸如加薪、晋升和转岗等方面决策的绩效考核体系，为企业的发展服务。

2.明确企业战略目标。企业战略目标是企业战略的基本内容，是企业在实现使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步强化。人力资源绩效管理既要和企业自上而下的战略目标相一致，又要确保绩效管理能为业务流程的改善服务。只有企业的战略目标明确，才能将战略目标层层分解到每一个部门、每一个岗位，在此基础上，运用绩效考核工具，通过对个人绩效的考核以及改善，提高整个企业的业绩。

3.选择合理有效的激励方式。在现代企业中，人的作用已经越来越突出。因此，企业都十分重视员工的激励问题，也愿意将更多的精力和财力花费在员工激励方面。但是，绩效考核的目的，并不是造成员工之间的差距，成为惩罚员工的工具。而是真正的通过绩效考核，发现员工的长处，揭示存在的问题，帮助员工在以后的工作中扬长避短。在实践中，很多企业除了重视绩效考核与激励薪酬相挂钩的激励方式外，更应该重视其他方式的激励。比如情感激励，通过上下级、同事之间的感情，增强企业的凝聚力、向心力，情感激励比物质激励更能收到良好的效果。

4.建立良好的企业文化。企业文化就是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值体系。企业文化的内容包括价值标准、企业哲学、管理制度、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及组织形象等。其中，共同的价值观是形成企业文化的核心。因此，企业文化也可以认为是以企业哲学为主导，以企业价值观为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以企业形象为形式的系统理论。企业文化是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象；由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有；并且是企业发展中逐渐积累形成的。

企业文化对企业的发展至关重要。当企业的内部条件和面临的外部环境大体相当时，企业文化的强弱就成为企业在竞争中胜败的关键。它是无形的，即使写成文字往往也是抽象的，因此只有以它为参照制定各种制度，使其制度化，特别是一些新的文化要素没有得到大家认同以前，制度管理就显得更加重要。然而仅有制度，只是停留在表面，治标不治本。我们需要将制度的东西慢慢转变成为大家都认同的东西。这就需要我们去实践，对员工进行潜移默化的熏陶。因为人的认识都是有一个过程的，首先要认识它，然后理解它，慢慢再认同它、信奉它。所以我们要宣传，要倡导，要将制度的东西渗透到员工的日常工作中去。只有如此，我们才能完成从制度到习惯的转变。

5.加强员工培训。绩效管理是一项科学的、复杂的管理工作。它涉及到企业战略的制定、员工绩效指标的设立、实施过程中的沟通反馈以及考核结果的运用等许多方面。因此，企业的管理者和员工素质的高低，一定程度上决定了绩效管理的连续性和有效性。但是目前，我国企业员工甚至有些管理者的素质偏低，对绩效管理理论比较陌生，对绩效管理的运用也不熟练，影响了绩效管理的效果。因此，我国的企业，应在员工培训上加大力度，构建完整的培训体系、树立员工培训意识、制定科学的培训计划。管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量，员工则是绩效管理的直接参与者和受益者，企业应认真组织各级管理者以及员工参加有关绩效管理的培训，丰富他们相关的知识，掌握评价标准，避免主观判断，从而使绩效管理系统起到应有的作用。

（作者单位：西安石油大学经济管理学院）