城市商业银行特色经营问题探讨

周代丽

摘要：本文首先分析了城市商业银行走特色经营道路的必要性和难点，之后对特色经营道路的定位和发展方向作出了有益探索。

关键词：城市商业银行；特色经营；社区银行

JEL分类号：G21中图分类号：F832.35文献标识码：A文章编号：1006-1428(2012)06-0101-04

“十一五”时期。是我国城市商业银行快速发展的时期。受益于我国经济的高速增长，城市商业银行抢抓机遇，积极有为，业务规模、资产质量、盈利能力和风险指标均有了很大程度的增长和改善。南京银行、宁波银行、北京银行等3家城商行于2007年率先登陆资本市场，上海银行、杭州银行等规模相对较大的城商行也紧随其后，布点全国，力争上市，走上了向综合性大中型银行发展的道路。但是，总体上看，我国城市商业银行发展参差不齐，彼此间差距较大。绝大多数城商行目前仍处于原始扩张阶段，发展过程中速度和规模冲动较大、方式粗放、同质化竞争趋势明显等问题也逐步凸显，发展的科学性和可持续性面临挑战。笔者认为，在日益复杂的经济金融环境下，我国城市商业银行亟需转型。开展差异化的特色经营。

一、特色经营之必要

(一)从城商行发展历史和现实来看，特色化经营是可持续发展的必然要求

城市商业银行是20世纪九十年代中期为防范和化解城信社累积的金融风险而改造组成的“服务地方、服务中小、服务市民”的地方性银行。成立之初大都背负沉重的历史包袱，起步晚，底子薄，基础差，目标市场也仅局限于当地城市。经过十多年发展虽得到了较快成长。但在我国银行体系中仍处于相对弱小的层级。截至2010年末，全国147家城市商业银行总资产为78525.6亿元，仅占全国银行业金融机构的8.3％，为大型商业银行(指工、农、中、建、交5家行)的17.1％，股份制商业银行的52.8％；净资产4822.3亿元。仅占全国银行业金融机构的8.3％，为大型商业银行的16.9％。股份制商业银行的59.1％，而盈利能力则相差更大。大部分城市商业银行还只提供传统的银行产品，资本实力、风险管控能力和金融服务能力远不能与大型商业银行和股份制商业银行相比。这就决定了城市商业银行只能走一条有别于大型商业银行和股份制商业银行的差异化特色经营之路。同时，从近年来一些城商行跑马圈地、求大求全的同质化扩张情况来看，传统优势逐步丧失，业务发展“靠能人、拼关系、傍大户”的粗放现象逐步显现，潜在风险不断累积，各类案件时有发生，资本补充面临高压，舆论焦点频频关注，已严重影响其发展的可持续性，亟需回归差异化的特色经营之路。

(二)从外部经济环境来看，特色化经营是大势所趋和机遇所在

1、金融脱媒和利率市场化改革的影响。随着我国资本市场的发展，企业直接融资比例会不断提高，相反对银行信贷这一间接融资模式的需求会日渐下降。这将对以存贷款业务为核心的商业银行经营模式带来巨大挑战，迫使商业银行必须转型。在这一过程中，大中型企业的“脱媒”现象会更明显和迅速。而受制于资本市场的准入条件，小微企业“金融脱媒”的趋势会相对较小、较缓。同时在利率市场化改革逐步深入的刺激下，大型商业银行和股份制商业银行对中小企业资源的争夺也日益加强。在此背景下，城市商业银行更应加快转型，重拾优势，走差异化的特色经营之路。

2、后危机时代监管强化的影响。金融危机以后，国际上对银行业的监管要求日益增强。目前，巴塞尔委员会已研究推出了“巴塞尔协议”。对此，我国也提出了相关落实和推进政策，强化了对银行业的宏观审慎监管和微观审慎监管。这些监管政策，对资本约束提出了更严格的要求，使得原有通过风险资产堆积扩张规模的发展模式面临更严格的考验，这对资本补充能力较弱的城市商业银行的影响会更大，使其迫切需要调整战略。走一条低资本消耗的特色经营之路。

3、经济发展方式转变和经济结构调整的影响。随着我国经济体制改革的深入，我国已提出加快经济发展方式转变和经济结构调整的战略，并将不断推动这一战略的实施。而经济发展方式的转变和经济结构的调整必将打破原有产业格局。促使产业结构和消费结构不断优化和升级，使得客户对银行金融服务的需求趋于多元化、个性化和综合化。从国外的经验来看，在这个过程中，也必将催生差异化的金融需求，加快促进银行业经营模式的转型，每个银行都将面临这个问题。这也就需要城市商业银行科学审视自身优势和市场需求，寻找两者最佳契合点，挖深挖透，形成经营特色。

(三)从国内外实践经验来看，特色化经营是保持市场竞争力的“源头活水”

从全球金融最为发达的美国来看，其银行业经历了几轮发展一倒闭一重组一扩张的循环洗牌，期间激烈的市场争夺战也从未停止，其中类似于我国城市商业银行的社区银行虽然也有过大量倒闭、整合的时期，但是至今仍在美国银行体系中占有一席之地。保持着旺盛的生命力。如2008年的金融危机中，尽管雷曼破产，美林被出售以及AIG被接管，但极大部分社区银行最大程度地缓冲了危机的冲击，究其原因，关键依赖于差异化的经营方针和保守的经营理念。在于其通过准确定位客户群，找准细分市场，充分利用地缘优势开展贴身服务，形成了独有的经营特色，不盲目追求规模和速度。从国内城商行近年来的实践来看，诸如台州市商业银行、包商银行等城商行通过专注于中小企业金融服务和小额信贷业务，形成了独有的经营特色和竞争优势，赢得了市场的认同，业务发展速度和盈利能力也超过了同业平均水平。可见，要想在竞争日益激烈的金融市场上获得主动权。只有独辟蹊径，开拓一条特色经营之路。

二、特色经营之困难

(一)股权结构不合理

从大多数城市商业银行股权结构现状来看，地方政府和地方大型民营企业为两大主要资本来源。鉴于其产生时的特殊历史背景，城市商业银行天生就与当地政府有着不可分割的亲密联系。一般城商行的股权结构中，地方政府的持股比例往往较高。部分地方政府在一定程度上也将城商行作为一个市级行政单位看待。这就导致城商行在经营决策、内部管理、人事任免等很多方面受到地方政府或多或少的行政干预。而地方大型民营企业股东则基本全部为财务投资者，出于企业逐利的天性，往往更多关注现实利润回报，倾向于在银行之间作单纯的数据比较，一定程度上会助长城商行对速度和规模的冲动。

(二)公司治理不健全

受股权结构的影响，多数城市商业银行董事会也往往由地方政府代表、地方大型民营企业主组成。其中不少人员缺乏专业的银行经营管理知识。加之所处立场不同，使得公司治理结构和决策并不能达到优化。同时，城市商业银行普遍缺少专业的独立董事、外部监事，董事会与经营管理层的职能定位划分不够清晰，董事会过多关注于业务增长、机构扩张等具体细节，对整个银行发展战略和发展方向的思考较少，使得城市商业银行在发展过程中容易盲目跟风，随波逐流，无法形成特色的经营战略。

(三)组织架构不科学

在组织架构设置上，城市商业银行通常是以功能为原则，根据银行的传统业务操作流程来设置的，而不是以客户需求或市场导向为原则来设置的。同时，随着业务的发展、规模的扩张和内控要求的不断提高。再在原有流程上堆叠新的流程，这就使得决策链条加长，效率降低，对市场变化的反应变慢。据有关研究表明，部分城市商业银行分支机构在办理贷款业务方面的效率仅为股份制商业银行分支机构的2／5左右。一线市场距离的拉长，城市商业银行原有的快捷、灵活的优势也逐渐消失，而其在特色经营上变得迟钝乏力。

(四)人才储备极匮乏

鉴于历史原因，城市商业银行的人员结构层次相对较低。近年来，城市商业银行越来越重视人力资源管理，加大了人才引进和储备力度，但是受制于市场认同感相对较低等因素影响，人才储备仍显力不从心。同时，受股份制商业银行的机构扩张的影响，不少城商行中的高素质人才反而随之外流，使得城商行人才配备更为“青黄不接”、“捉襟见肘”。

(五)创新能力成短板

受规模弱小、人才缺乏、IT系统落后等因素的影响，城市商业银行对产品、服务载体等的创新能力往往较弱，也无法像大型商业银行和股份制商业银行那样，通过利用先进的金融工具设计开发各类新型金融产品来满足各类客户不同的金融需求。同时从主观上来看，大部分城市商业银行高级管理层认为创新是很专业、极复杂的事，城商行进行创新的成本很高，创新的意愿也不强。这就使得城商行进行特色化经营面临着技术短板，同时也决定了中小城商行特色经营的方向和模式必然与大型商业银行和股份制商业银行不同。

三、特色经营之方向

认真审视我国城市商业银行发展的历史和现实，分析其优势和劣势，借鉴美国社区银行的先进实践经验，笔者认为，对于大多数城商行来说，其特色化经营的方向应该是：回归传统优势，细分市场，准确定位，瞄准目标市场经济特点和客户需求，做深做透，逐步形成比较优势、自身特色和核心竞争力。具体路径就是要做区域性社区银行、专家型服务银行、高效率流程银行、多渠道创新银行。

(一)准确定位，做区域性社区银行

城市商业银行成立之初，其市场定位就是“服务地方经济、服务城市居民、服务中小企业”。对当地政府、企业和居民来说，以城市命名的城商行天生就有亲切感。而源于地方，长于地方，对地方经济文化、生活习惯的熟知，也是其他外来银行所无法比拟的地缘优势。城市商业银行的股东、董事等战略制定者要充分认识到这一点，在特色经营的探索过程中，要克服“攀比”心理和做大做全的误区，改变盲目扩张、舍本逐末的做法，回归当地市场，进行深耕细作。而其中当地市场的概念，则不应单纯以行政区划为划分标准，更应注重区域经济的关联度和区域文化的协同性。对于文化融合度、经济紧密性高的地市，考虑到地缘优势依然具备，经营模式可以复制等因素，本着方便服务客户的原则，城商行可以跨行政区域设置机构。但从总体上来说，鉴于全国各地区经济文化的差异性，城市商业银行的定位还应该是区域性银行。

而在当地市场的经营中，城市商业银行，尤其是东部发达地区的城商行会有一个困扰，就是陆续进入的外来股份制商业银行在不断蚕食当地的市场份额，金融服务看似过于饱和。而实际情况是。银行在城市大中型企业中愈演愈烈的争夺战和小微企业融资难、市民金融服务缺乏这一两极分化的矛盾鸿沟。因此，中小城商行的经营特色之路就是要避开竞争“红海”，回归小微、回归市民，做社区银行，即以社区小微企业、居民为主要服务对象的银行。作为服务行业，银行金融服务说到底还是面向于人。而社区银行的特色，就是在于以社区这一社会关系圈为载体，深入细致做好客户服务，拉近客户心理距离，降低经营之中的信息不对称，营造熟人环境和良性互动的客户关系来拉动业务的发展。再以社区为单位，以点带面，由社区到镇乡街道再到县市地区，根据地方经济和社区居民的实际需求。创新产品和服务，深耕细作，形成核心竞争力，这样也就具备了与所服务的城市一样旺盛的生命力。

这就要求，一是城市商业银行的决策层要真正转变观念。在深入分析城市商业银行发展现状、趋势及未来的情况下，真正确立核心的战略规划，静下心来，排除干扰和诱惑，走社区银行之路。二是在网点布局上要紧跟地方经济规划和居民生活集聚。尽可能靠近居民区、中小专业市场等个体商户、小微企业集聚地等社区。在网点装修风格、环境布置、客户服务等方面要充分体现以当地社区及小微企业为中心的理念和特色，充分利用社区地缘优势，开展各项业务。

(二)贴身服务，做专家型服务银行

社区银行的市场定位，其核心就是身处一线，贴近市场，其优势就是随之而来的地缘优势、信息优势和情感优势。而这些优势发挥的前提就是贴身的人性化服务。因此，从营销策略上来看，城市商业银行要做专家型服务银行。

做专家型服务银行，就是要深入社区，走访调研，真正了解把握社区及社区周围居民、小微企业的金融需求。根据不同层次社区、不同需求客户的实际情况设计提供不同的金融产品，提供门对门、一站式的服务。在产品和服务定位上以客户需求为导向，可考虑三个方向：一是为方便社区居民、小微企业日常生产生活的服务。如代缴水电费、煤气费等代收代付业务等。并可根据社区客户生产生活实际，以方便为原则，不断创新结算工具，扩大这些传统业务的内涵和外延。二是大银行不愿做，或社区居民、小企业不愿去大银行办的业务。如居民小额零星贷款、住宅抵押贷款、小微企业短期融资等业务。尤其是在小微企业金融服务方面，可依靠自己地缘优势和信息优势开拓一些信用或低担保形式的金融产品。三是做深做强零售业务。鉴于社区金融服务的最终对象是人，所以要以零售业务为立足，打造产品特色。积极发展诸如个人消费信贷业务、信用卡业务、理财规划、投资咨询等业务。

除业务关系的服务外，更关键的是要注重日常服务和客户维护。通过参与社区活动、举行社区联谊等形式，与社区居民、小微企业形成一个良性互动的客户关系和熟人环境。从国外社区银行的实践来看，在热情到位的服务和良性互动的客户关系下。社区居民、小微企业会主动将存款存至社区银行，为其提供了廉价且稳定的资金来源。同时，凭借着对当地社区情况的了解，社区银行更容易获得个人、小微企业借款人的“软信息”。这样一方面解决了小微企业因不能出具正式财务报表等“硬信息”造成的信息不对称引起的融资难题，另一方面也使得银行更容易把握客户的实质风险。同时，鉴于融资方便、服务到位等因素，也使得银行在利率定价上有更大的话语权。提升净利差水平。而由此形成的高忠诚度的核心客户群体，则将成为城市商业银行与大型商业银行开展差异化经营的特色之一。

(三)市场导向，做高效率流程银行

社区银行的市场定位和贴身服务的营销策略是城市商业银行回归并充分利用传统地缘优势的法宝。而金融服务要真正做到贴身，另一个关键就是要高效率、够灵活。而这一优势发挥就要靠流程再造，也就是说城市商业银行要打破传统的以功能为原则的架构模式，按照客户需求和市场导向为原则设置组织架构。做高效率的流程银行。

这就需要城市商业银行革新“部门银行”的组织架构和业务流程。按照业务条线垂直化管理的要求建立与“流程银行”相适应的组织机构。一是在业务管理上，要按照利润中心的原则把公司业务、小微企业、零售业务等业务分条线进行集中经营，实行专业化的单元管理。每个单元有清晰的报告路径和专业的营销、审查、审批等流程通道，减少流程分割带来的效率不高。二是在层级管理上，实行扁平化管理。在保证内控制约的前提下，减少不必要的管理层级和管理环节，缩短决策链条与一线市场之间的距离，以降低内部交易成本，提高执行效率，并强化决策层因市场、客户而变的能力。三是建立强有力的后台保障。对需大量占用人力和时间的各类单证、会计业务处理等在后台进行集中处理，对风险控制、不良资产管理等职能也集中到总行进行统一管理。在这过程中，对能实行电子化处理的尽量运用电子化手段，对必须人工处理的也可通过流水作业等形式提高效率。同时，不断健全完善信息科技系统，强化对前中后台操作的支持保障力度。以满足以最快速度响应和满足市场及客户不断变化的需求的流程银行运营机制的要求。

(四)广泛合作，做多渠道创新银行

社区银行这一特色化经营之路就是扎根社区关系圈，以贴身服务赢得核心客户群，其成功的关键就是要不断创新金融产品以满足社区居民、小微企业多样化的金融需要。因此，城市商业银行要通过各种渠道不断提升对金融产品的创新和供应能力。

渠道之一就是提升自身创新能力。因规模、人才、技术等方面的实力不足，城市商业银行无法像大型商业银行那样利用先进的金融工具推导设计新型金融产品，但并不意味着城市商业银行不能进行创新。城市商业银行身处当地市场一线，熟知当地客户的需求。这就是其在创新上的优势。因此，城市商业银行自主创新的立足点应该是充分利用自身对客户需求和客户心理的掌握，对传统金融产品进行整合优化。就如杭州银行针对超市供应商推出完全信用产品“超前贷”，针对现代服务业连锁型企业推出“连锁贷”：泰隆商业银行针对小企业主的结算习惯推出的“积数贷”一样，其产品设计中并没有多少高级的金融工程技术，而全部是源于对客户生产生活习惯以及资金需求的了解，并以满足这一需求为目的对传统产品进行了优化组合。因此，对于客户习惯和需求的深入观察、研究和思考，应该成为城市商业银行自主创新的源泉所在。

当然，城市商业银行自身实力不足也是无法回避的事实。对于需要专业技术附加值更高、城商行自主创新无法完成的项目，可以尝试另一渠道。就是广泛开展同业合作，通过“借力”来提升自身的客户服务能力。从美国社区银行的发展经验来看，其在纵向上与大银行建立了稳定的合作关系，在横向上，协同地区内外的中小银行建立了行业战略联盟或合作安排，同时还对非核心的业务及其经营技术支持部分实行了外包管理。通过上述广泛的同业合作，较好地克服了自身劣势，拓宽了业务空间，提升了盈利能力。因此，城市商业银行也可以借鉴这一做法，进一步加强与同业，包括大型商业银行、中小商业银行、农村金融机构以及非银行金融机构等机构之间的合作。如利用大型银行的设施和机构优势，为资金结算提供便利；利用大型银行、股份制银行的技术优势，结合城市商业银行市场一线的信息优势，实行金融产品的共同开发：通过加强同保险公司、证券公司等非银行金融机构之间产品销售、代收费用、代付资金、银行卡、存款业务、资金网络清算等方面合作，实现双赢等等。

(责任编辑：邵欢)