管理前沿

人力资源

跨国公司需要重新思考在中国的人才战略

郭怡森、罗瑞麟和张进义，培育中国创新人才，《麦肯锡季刊》，2012年2月

优秀的中国人才越来越不能接受跨国企业对待他们的方式，原因并不是跨国企业愿意付多少钱那么简单。中国员工期待得到跟跨国企业其他地区员工同样的待遇──最起码要有让人满意的职业发展规划。因此，跨国企业若想继续吸引顶尖人才并建立公司的研发能力，势必需要重新思考其在中国的人才招聘和培育计划。

中国的教育制度重理论而轻应用，中国学生一般在实务经验上比较欠缺，例如参加实际的项目和学习团队合作等经验。因此，他们在进入职场时，对产品开发流程并不熟悉，同时也缺乏经验与自信这两项成功创新的重要关键因素。另外，中国学生的管理技能和英语能力普遍不强。这些能力缺口会阻碍他们在跨国企业内的升迁发展，但在国内企业就不是大问题。熟悉的工作环境，加上参与公司未来IPO的机会，以及薪水三级跳和快速升迁的可能性，说明了为什么越来越多的求职者被中国本地企业所吸引。而目前中国各行业的薪资都已接近欧美水平，因此粉碎了跨国企业一向期待的中国成本优势。

一个强有力的员工价值主张应包含四大关键要素：有趣的工作，良好的公司声誉，激发活力的企业文化，明确、有效的人才管理和发展流程。许多人可能会认为这些特点都是跨国企业的强项。但事实并非如此，至少在最优秀、最聪颖的中国人才眼中并非如此。研究指出，跨国企业的中国员工常感到挫折，认为自己像个“二等公民”，被剥夺了欧美同事都能享有的发展、海外工作和培训等机会。由于自己的职责角色、报告线，以及所属的中国研发单位不明确的整体战略，员工们常感觉像是陷入了“混沌”之中。

为了应对这些趋势，跨国企业应重新审视人才招聘和发展计划；同时，它们也可以在中国尝试创新的研发模式，同时更努力营造出有助于强化和奖励员工提高专业和个人发展的企业文化。

战略思考

破解中国制造的质量谜题

Chinas Manufacturers and the Quality Control Conundrum, knowledge.wharton.upenn.edu

无数消费品跨国公司通过将制造外包给中国的合作伙伴而构建成了全球性“帝国”，但是中国的企业并没有在其本土市场复制这样的成功。对很多企业来说，摆脱低质量制造业名声的束缚是个极为艰巨的挑战。背后的原因大概有，迅速聚敛财富的短期经营思路，小而分散的企业给供应链管理带来的挑战，庞大的低收入群体对质量问题不甚敏感等。

中国企业应该吸收日、韩企业成长的经验教训。正如沃顿商学院管理学教授John Paul MacDuffie指出的，“企业是无法绕开在内部开发技术、构建组织能力这道坎的。他们从其外国跨国公司伙伴那里通过伙伴关系或者通过知识泄漏学到的东西还是远远不够的。”例如，日本的制造商从来不会充当OEM，不会通过用其他公司的品牌制造产品的方式来扩张。相反，他们利用大量的逆向工程（reverse engineering）、创新和传统的工艺掌握了大量的技术，并成了电子、汽车、化工和其他高价值行业的领先者。

韩国的汽车行业同样一直在努力提升自己在价值链中的地位。在整个20世纪80年代期间，质量和安全问题一直困扰着韩国的汽车品牌，从而，在接下来的数年里，也就是现代汽车等品牌获得汽车购买者信任之前的时期里，他们被迫在企业内部研发能力上加大了投入，今天才基本达到了与发达国家制造商相当的水平。

经济研究

替行政成本说句公道话

Tim Harford, Charity begins… in the back office, ft, Mar 27.

衡量一家慈善机构，一个简便的计算方法是考虑它有多少钱花费在了经营中，如行政管理和筹款，而不是用在第一线帮助他人。可惜有一个小小的问题：这种简便的计算方式具有极强的误导性。研究发现，出色的慈善机构在行政管理和筹资方面的开支往往更多，而不是更少。这是因为行政成本中可能包括高效的物流、会计或采购系统，此外还要花钱进行严格的评估。

我们其实不只是在慈善捐助领域过于关注行政成本。各种政治立场的政府官员们都喜欢宣称自己会精简机构，裁减行政人员和管理人员，将省下来的经费投入到“教师和护士”身上。

所以，我们最好不时重温一下现代经济学的基本原理：专业化和劳动分工促进了生产力的提高。自给自足的农民可能也有经营成本，但他需要的交易服务很少。一个现代的城市人，需要不断地与陌生人打交道，交易服务就变得必不可少。

（岳占仁 孙黎/整理）