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恩智浦减法成长记

2012-04-29郝智伟

IT经理世界 2012年7期
关键词:恩智浦半导体芯片

郝智伟

笑容可掬、头发花白、言语中不乏幽默调侃……这个名叫理查德·克莱默(Rick Clemmer)的美国老人,并没有欧洲企业大佬们的拘谨与刻板。正是这位CEO打破了欧洲企业一贯的保守,对芯片巨头恩智浦半导体(NXP,Nasdaq: NXPI)做“减法”手术,将其从崩溃的边缘拖回快速发展的轨道。

两年多来,在克莱默的改革下,恩智浦的规模大大缩小,只剩下原先的几分之一,全球排名也从前10位变为现在的16位。但与此同时,它的负债却由最初的65亿美元锐减到现在的30亿美元,即便在半导体行业一片哀鸿的今天,这家50年的老字号依然保持稳步增长。最新的季报显示,去年第四季度至今年第一季度,恩智浦实现了7%的增长,同期,那些声名显赫的同行们却面临着20%-25%的业务萎缩。

“没有夕阳产业,只有夕阳企业。”这句老话再次在恩智浦的身上得到验证。

的确,对于行业巨头们而言,要在高度竞争的红海中摆脱夕阳命运,由“大而全”转向“窄而深”,不失为一条有效的途径,然而,更为关键的是,如何精简业务,重聚焦点,才能找回企业发展的根本。

恰如克莱默所说:“毕竟,行业中的机会总是很多,而面对诱惑,要决定自己不玩什么,才能回归到真正的经营点上,这绝非易事。”

从扩张到收缩

早在2006年,恩智浦从飞利浦集团独立出来,私募股权公司KKR、银湖和AlpInvest投入83亿欧元,获取其超过80%的股份。如此大的手笔之后,恩智浦获得丰富的资金进行大肆扩张。

到了2007年,恩智浦不仅收购美国的GloNav公司,加强在GPS及卫星导航芯片领域的影响力,而且还控股SSMC公司,从夏普购买微控制器生产线,急速扩充业务规模。同时,更花费巨资在欧洲建立各类研发和制造机构。次年,为壮大在数字电视和机顶盒业务方面的实力,恩智浦还并购了行业巨头科胜讯(Conexant Systems)。

至此,恩智浦业务横跨手机、照明、医疗、电脑、汽车、导航等十余个产品线,成为真正的芯片巨无霸,位列全球前10,同时也为此付出了极为高昂的代价。根据2008年年报,恩智浦运营费用达到创纪录的77.8亿美元,净亏损则超过35.5亿美元。

更不幸的是,正当恩智浦醉心于扩张之时,全球性金融危机不期而至,半导体行情急转直下,资本市场迅速冻结。收入下滑、融资不畅、开销巨大,超过60亿美元的债台高筑,让恩智浦举步维艰,一度濒临破产边缘。

“此时,恩智浦需要的是一位能够在不利环境中随机应变的高手。”美国新电子分析师格雷厄姆·皮切如此说道。就这样,恩智浦董事会决定,由克莱默临危受命,接替弗兰斯·范豪登(Frans van Houten)出任CEO一职。

翻开克莱默简历,便足以明白董事会的用意。作为投资人KKR的高级顾问,克莱默当时已是恩智浦董事会成员,对其业务了然于心;数十年的从业经历中,曾任德州仪器公司CFO,更帮助朗讯分离出的Agere Systems扭亏为盈,重新崛起,被成为半导体行业的“财技高手”。

果不出所料,克莱默接手公司后,立刻开始展现其财技,一方面,继续压缩过多研发项目,出售多家工厂,逐步缩减员工人数;另一方面,战略性缩减恩智浦的业务规模,将电视机顶盒业务剥离给泰鼎微系统,与意法半导体合作,加速分拆移动芯片业务,此外,将无线服务部门售予Gemalto,声学解决方案业务售予楼氏电子……由此,迅速换回数十亿美元的真金白银,及时填补债务敞口。

与此同时,在克莱默的布局下,恩智浦重新梳理业务条线,将战略重心集中于“高性能”半导体,发展新业务,这才逐步转危为安。

做减法的哲学

表面上看,克莱默对恩智浦所作的一切正是典型的PE三板斧:获取话语权、专注于核心业务、优化现金流。而实际上最为重要的,却是如何专注于核心业务,它才是能否保持话语权,持续优化现金流的关键。“所以,此时更需要谨慎,仔细检视自己的业务,像做X光透视那般。”克莱默说道。

在他眼中,检视业务的时候,少不了分析技术特征、产品、客户基础以及竞争对手的威胁等等,此时,更要用数据说话,同时,还须预测业务的盈利性水平和周期性表现,方才能决定将何种业务分拆出去,从而实现战略聚焦。

此前分拆出去的手机移动业务、电视机顶盒业务便是如此。当时,全球有5-10家的大手机厂商,但是为他们配套的半导体厂商却有20余家。对于恩智浦而言,该项业务并无优势,因此决定收窄这个阵线,释放出更多现金和资源。

至于数字电视和机顶盒技术,更是一项非常艰苦的业务。相对于泰鼎连续数年出货量第一,恩智浦掌握的2000余项专利并未能给自己带来超额的利润,加之该领域周期性极强,受金融危机牵连甚深,与其看着它江河日下,不如及早换回数亿美元的现金,更加实在。于是,这项业务被整体出售。

当然,在做减法的过程中,必须小心地均衡各方的利益,对内,须安抚相关业务线的员工,确保他们能被新东家接受,或者能迅速找到新的工作,对外,要确保给予原有客户的支持与服务,避免品牌受到不利影响。在此基础上,再依据业务环境,考虑完全剥离、出售业务,还是分拆业务,寻找合作者组建新公司。

就这样,不到两年的时间里,恩智浦经历了各种转、并、整合,资本结构逐步优化,研发和制造资源得以集中,针对性投入成为可能。

按照克莱默的路线图,恩智浦已集中资源投入到高性能混合信号芯片的开发,它被应用于智能交通、电动汽车、医疗设备、手机等多个领域。“只要坐稳领域内的头把交椅,便可获得远超第二或第三位企业3-5倍的利润。有超强的利润的保证之后,才能释放出现金加大投入,继而更多地扩大领先优势,巩固客户关系,赢得客户的信心。这就进入了一个良性的循环。”克莱默解释道。

借助克莱默这样的减法战略,恩智浦从2008年净亏损35.5亿美元转变为2011年净利润3.9亿美元。

减法后的乘法

如同国际电话电信公司(ITT)前CEO哈罗德·杰宁在《管理》中所述:“真正的经营,应该与读书相反,从终点目标出发,一步步地推理到最初阶段应该做什么,然后尽全力做好当下的事情。”当初,克莱默为了恩智浦能够在数年后实现财务平衡,做“减法”聚拢资源,现在,他为了恩智浦几年后能称霸更多细分市场,又做起了“乘法”拓展纵深实力。

“就像现在火爆的NFC技术,前景广阔,我们本身已经具有领先优势,此时更须集中扩大这种优势。”克莱默说道。

毫无疑问,NFC技术正被应用于支付、银行卡、电子护照、交通卡 等各个领域,不用接触便可进行信息交换。

特别是随着移动支付的兴起,NFC在移动终端的上的配置将日渐标准化。今年,仅NFC手机的出货量就可能达到上亿部。因此,无论是Verizon、AT&T和T-Mobile组建的Isis支付平台,还是谷歌的Wallet支付模式,恩智浦都参与其中,并集中资源,迅速推出相应的NFC解决方案。同时,恩智浦还开发出NFC备忘录、LBS、移动钥匙的解决方案,以此深化NFC的技术构架,形成规模效应,成功夺得三星、诺基亚、HTC、华为、中兴等厂家的大单。此后,每个NFC芯片将为恩智浦带来2-3美元的收入。

与之类似,通过与汽车及配件企业合作,恩智浦加速在汽车领域的布局,其门禁技术获得除丰田以外所有主机厂的青睐,车载网络收发器的市场份额超过55%。

此外,面对日趋强劲的中国需求,一方面,恩智浦在国内设立研发及业务支持中心,由“中国制造”向“中国设计”、“为中国设计”转型;另一方面,恩智浦将汽车电子全球销售与市场总部迁至上海,加强与战略伙伴、分销渠道的合作。“毕竟,中国已经成为恩智浦最大的市场,占全球份额的36%,它对恩智浦意义重大。”克莱默告诉记者。

这位商场老将喜欢引用美国电影《梦想之地》(Field of Dreams)中那句“If you build it,he will come.”的确,一个棒球爱好者可以铲平自家的玉米地,建成棒球场,吸引棒球偶像来这里打球,那么,恩智浦同样可以沿着自己的优势技术,积聚资源,搭建出极具深度的业务平台,吸引金主们主动上门。玩转商业纵深的“乘法”效应便由此显现。

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