基于平衡计分卡的联盟组合绩效指标体系研究

詹也

【摘 要】 文章基于平衡计分卡理论，构建了双层制联盟组合绩效指标体系。在探讨现有联盟组合绩效考核存在的三大问题的基础上，分别从单个联盟与联盟组合的层面提出绩效评价指标体系的设计思路，对企业建立联盟组合绩效评价指标体系提出建议。

【关键词】 联盟组合； 联盟绩效； 指标体系； 平衡计分卡

一、引言

为了快速获取资源、降低市场风险或者提前为并购奠定基础，企业通常将战略联盟作为实现绩效目标的重要战略。在当今的商业情境中，随着外部环境的快速变化和企业需求的日趋多元化，企业很少仅仅拥有一个联盟，而是同时与很多不同地域、不同价值链位置或者不同产业的企业建立联盟，这就形成了联盟组合。联盟组合是指以焦点企业为中心，所有与其具有联盟关系的企业的集合，亦称为焦点企业的自我中心联盟网络（Egocentric Alliance Network）。如今多数企业同时拥有数十个以上的联盟企业，一些大型公司甚至拥有超过100个以上的联盟伙伴。这些联盟形式多样，包括合资企业、技术研发联盟、许可协定、联合营销等各种形式。特别是2008年金融危机爆发以来，由于经济格局的变化与新旧企业之间竞争的加剧，出于“抱团”抵御风险和加速市场开发的需要，企业建立联盟的速度和范围明显上升。

尽管联盟的数量在增加，建立联盟的积极性在提高，但是，很多企业都面临同一个问题：如何管理日趋庞大的联盟组合？特别是从绩效考核的角度，如何判断联盟组合中单个联盟的绩效以及整个联盟组合的综合绩效？本文基于Kaplan与Norton提出的平衡计分卡理论，首先探讨现有联盟组合绩效考核存在的问题，然后分别从单个联盟与联盟组合的层面提出绩效评价指标体系的设计思路，最后对企业建立联盟组合绩效评价指标体系提出建议。

二、现有联盟组合绩效评价体系存在的问题

尽管联盟行为已经成为企业获取竞争优势的常态，企业却时常困惑于联盟究竟能够产生多大的经济效益，尤其是当企业同时管理若干个联盟时，评价联盟绩效的信息往往滞后且不一致，难以帮助企业管理者作出关于联盟是否取得预期绩效以及是否应该存续等重要决策。事实上，核算并评价联盟绩效的确存在很多困难，有一些是由于联盟本身的特性决定的，另一些则是由于企业没有设立完善的绩效评价体系。总体而言，构建企业联盟组合绩效评价体系主要存在以下三大问题：

（一）联盟绩效评价体系指标不统一、不全面

由于联盟目标与联盟模式的差异，企业难以形成系统的联盟绩效评估体系。企业联盟内容丰富，形式多样，既涵盖建立合资企业、交叉持股等股权形式的紧密合作关系，也包含产品共同研发、委托许可协定以及联合营销等更为松散的合作形式。从会计核算的角度，合资企业、股权投资、供应管理这三类联盟的绩效最能够直接从财务报表中体现出来。根据我国《企业会计准则第1号——存货》、《企业会计准则第2号——长期股权投资》、《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》、《企业会计准则第33号——合并财务报表》与《企业会计准则第36号——关联方披露》等会计准则的规定，凡是与投资企业构成股权投资关系、关联方交易关系或者进行供应交易，必须在企业会计报表中作出不同程度的反映。例如，合资企业一旦属于母公司能够控制的被投资单位，都应当被认定为子公司，并纳入母公司合并财务报表的合并范围。出于会计核算的需要以及联盟重要性的影响，企业往往将以上三类联盟管理纳入内部的《财务管理制度》，并设立专门的机制考核、评估和跟踪这些联盟的绩效。然而，除了这三类联盟之外，很多联盟是以松散的合作方式联结在一起，例如技术研发联盟与营销联盟，合作双方可能在没有签订正式合同的背景下，互遣研发团队和营销团队进行合作开发。这些松散型联盟往往周期较长，合作时断时续，没有设立专门的、严格的财务管理制度，很多企业直至联盟结束都不知道联盟究竟产生了多少成本与收益。

（二）过于侧重财务指标、难以反映联盟的实际经济价值

现有的联盟绩效评估体系主要以财务指标作为评价标准，普遍存在指标单一的问题。常见的考核指标包括净利润、销售总额、投资回报率与资金周转率等财务指标，但是忽略了联盟潜在的经济价值。笔者在调研一家国内领先的安防设备制造企业时发现，企业负责人反复强调企业与跨国企业建立合作关系的重要性。事实上，这家企业产品的硬件与软件主要依靠自主研发和国内采购，海外采购以及海外技术合作只占相对很小的部分。但是近年该企业正在积极地进行海外市场扩张，通过与跨国企业建立合作关系，企业不仅能够及时接收海外市场的重要信息，还能够提升在国际市场的知名度和认可度，很多海外客户正是因为企业有国际合作的背景而把订单放心地交给他来做。由此可见，判断联盟的价值不能局限于短期的决策视野，有时候联盟能够转换的长期战略价值要远高于它所直接创造的经济价值。这也说明，联盟绩效评估体系必须准确反映出联盟创造的直接经济价值以及隐含的无形价值，这方面的工作大多数企业还做的非常不够。

（三）仅重视对单个联盟的绩效考核，忽视对所有联盟的综合考评

企业在构建联盟绩效评估体系时主要针对单个联盟进行绩效评估，很少从全局观的视角对整个联盟组合进行分析。这种做法容易导致“只见树木不见森林”问题的出现。随着联盟组合规模的扩大，单个联盟的成功或失败无法代表整个联盟组合的成功或失败，企业需要从宏观层面来评估整个联盟组合的发展潜力。同时，对联盟组合进行分析和绩效评估有利于形成横向或纵向的对比，从而判断企业是否能够利用联盟组合达成战略目标，并更好地揭示其中的管理问题。

三、构建联盟组合绩效指标体系

基于Kaplan与Norton提出的平衡计分卡理论，笔者构建了联盟组合绩效指标体系。这套指标体系有两个特征：一是指标体系分为两层，分别针对单个联盟以及联盟组合进行绩效评估；二是指标体系分为四个部分，针对平衡计分卡强调的财务、顾客（这里我们称之为“合作满意度”，指企业对联盟的认可程度和满意程度）、内部流程、创新与学习设立了一系列的二级指标，旨在更好地反映出联盟的内在经济价值。

（一）单个联盟绩效指标体系

为了避免单个联盟的绩效考核指标过于偏向财务指标，笔者在合作满意程度、内部流程、创新与学习三个方面增加了非财务性指标。这些非财务性指标全面地反映了联盟对企业绩效提升和能力提升的拉动作用，这对于很多非销售主导型的联盟非常重要。以技术联盟为例，双方合作的重点是对新技术的研究与新产品的开发，短期内不一定能够产生经济效益，但是通过沟通渠道的拓宽、信息共享、共同解决问题等协作方式，能够提升企业的技术能力，有利于企业取得长期的创新绩效。特别需要注意的是，在“合作满意度”维度中设置了“关系破裂造成的损失”这一指标，用以反映联盟破裂产生的机会成本。这些机会成本包括一旦联盟破裂，前期投入的设备、人力或其它资源的闲置成本，以及战略搁浅所产生的市场收益损失。

科学的评价指标体现还应明确评价指标体系中各指标权重。企业在确定各项目指标的权重时，应根据各个联盟本身的性质和目标来调整权重的比例。一般而言，生产性联盟（如特许生产联盟）与供应链联盟更加侧重对联盟财务和内部流程的考核，而技术联盟或营销联盟则更强调对联盟满意程度以及创新与学习的考核。因此，设置指标权重时应充分理解各个联盟的特殊性，对绩效考核的目标有清晰的认识和把握。以特许生产联盟为例，这类联盟的成功主要依赖于双方对利润和效率的控制与提高，在这类联盟中，财务指标的权重一般高达50%，其次为内部流程指标，权重在30%左右，合作满意度的权重一般为20%，创新与学习的权重则占10%（表1）。

（二）联盟组合绩效指标体系

与单个联盟绩效指标体系不同，联盟组合绩效指标体系从全局的角度综合性地评价企业管理整个联盟组合的效率。在这个层面，绩效指标体系的重点是反映出企业管理所有联盟的财务整体状况（财务指标）、合作关系的稳健性和目标的实现（合作满意度指标）、联盟管理的总体效率和效果（内部流程指标）以及能力提升（创新与学习指标）。对联盟组合进行综合考评有利于企业判断联盟在整体层面的健康程度，从而帮助企业了解现有的联盟管理流程和方法是否行之有效以及哪些方面仍需持续改进，同时历届的考核结果能够帮助企业开展横向与纵向的对比，使企业全面地把握联盟的总体进程和效果（表2）。

四、建议与总结

企业通过构建双层制联盟组合绩效指标体系，对联盟的进度和绩效进行实时的监控和评价，保障联盟目标的顺利实现，并能够依据指标考核的结果，制定公平合理的激励方案，奖励和惩罚联盟相关负责人，提升联盟管理的效率和产出。在考核的过程中，企业应注意以下几个方面：

第一，对于周期长、投资大的联盟项目可以采用全生命周期成本法进行动态的成本跟踪。很多大型联盟项目由于耗时长、隐性成本高（如大规模的人员流动和互访）以及进度不稳定等因素的影响，传统的成本核算方法难以及时确认与跟踪成本。在这种情况下，企业可以引入项目管理的概念，采取全生命周期成本法对联盟形成阶段、执行阶段和终止阶段进行分阶段的成本核算。

第二，采用客观指标与自我评价指标相结合的方法。四个维度的二级指标既包括客观指标，又涵盖了自我评价指标，能够更全面地反映出管理的现实状况。以考核联盟组合的合作满意度为例，表3为一家企业对该指标的考核结果。其中，自我评价指标可以采用专家评分法的方法来进行评估。在单个联盟层面，企业安排合作双方企业主要员工进行季度或年度调查；在联盟组合层面，企业可以随机抽取联盟负责人、联盟成员、企业高管和专家团队中的部分人员，聘请这些专家按评价标准给出各项目的分值，然后对其进行加权处理。通过客观数据与主观评分相结合的方法，避免测度的偏差和缺陷，保证测量结果的有效性和可靠性。

最后，建议联盟活动频繁且活跃的企业成立联盟管理部门或团队，专门负责协调、运营和评估所有的联盟。随着企业正越来越紧密地嵌入在产业的价值网络中，为了有效管理众多的联盟，国外的很多大型企业都设有专门的联盟管理部门。例如，美国大型制药企业礼来公司（Eli Lilly）专门成立了联盟管理办公室，针对每一个联盟指派一个三人团队全权负责。管理部门与管理团队的成立能够帮助联盟及时获取公司上层的支持，更好地开展资源整合、关系协调、联盟培训以及冲突调解等各项活动，有效地提高联盟产出。

【参考文献】

［1］ Kaplan，R.S. and Norton, D.P. The balanced Scorecard Measures that drive performance ［J］.Harvard Business Review, 1992（1-2）：71-79.

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［4］ 贾生华，吴波，王承哲.资源依赖、关系质量对联盟绩效影响的实证研究［J］.科学学研究，2007（2）：334-339.

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