试论企业运营的正确导向

杨学寿

摘 要：企业家在企业运营中一定要坚持正确导向，不论是企业管理的创新和突破，还是企业决策与用人，都有一个正确导向的问题。企业家还要在5个方面时刻警醒，不能把好事办成坏事。

关键词：企业运营 正确导向 5个警醒

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-269-01

一、企业家在企业运营中要坚持正确导向

1.创新要思路不要套路。思路决定出路，由于未加思索，脱离自己企业的实际，结果不是东施效颦，就是邯郸学步。多从本企业实际出发找思路，少从别人的套路中抄近路。没有创新，很容易被套住。

2.要品牌不要套牌。没有自主品牌的企业就没有地位。有独立品牌的企业，在金融风暴袭来时仍然活的很滋润。

3.用人要真才不要庸才。企业不能把一些庸俗的社会风气带到企业。一个萝卜一个坑，用人都是要花代价的，不要任人唯亲，而要任人唯贤。企业家不能只喜欢听庸人的好话，而要听人才的实话。在企业里养几个溜须拍马的，对企业有百害而无一利。

4.事业要团干不要单干。企业就是协同作战，团队作用无人不知，问题在于不少企业命运就寄托在几个人身上。这样的企业，老板一定活得累；这样的企业，时刻有风险。管理要靠制度和体系，发挥全体成员的作用，不能依赖个人，完全依赖个人的企业长不大，一遇风吹草动，死亡就会招手。

做上司的就是要带领下属一起干，做老板的就要带领企业员工一起干，不靠号召靠制度，构建规范化的管理制度，所有员工“不用扬鞭自奋蹄”。

5.企业要活力不要“和稀泥”。任何企业只要构建了规范化的管理体系，并倡导积极向上的企业文化，企业一定活力大增。要活力，绝不能和稀泥，绝不能无原则。那种表面上和和气气，暗中却尔虞我诈，甚至斗的昏天黑地的企业，一定是企业文化出了问题。一个企业有制度，就令行禁止；有流程，就不折不扣；有分歧，要当面化解。

6.运营要流程不要“科层”。层层请示、事事汇报的管理方式早已不合时宜。组织扁平化、决策分类化、工作流程化已经成为各行各业领先企业的自觉选择。流程影响竞争力已经被无数企业的实践所证明。科层管理层层请示汇报已经成为“大企业病”的别名。截至今天，还没有比流程管理治疗“大企业病”更好的药方。

7.决策要总裁不要独裁。一个企业总裁很重要，但总裁也是人，不是神，是人都有长短处，在同一时间瞻前就不能顾后，望上就不能视下。克服个人弱点的唯一良方就是集思广益。集思广益的最佳保障就是建立健全一套规范化的管理体系。这个体系能够自我调节、自我完善，有免疫功能、有发展潜力。总裁的首要任务就是带领大家创建这样的管理体系，然后率先垂范，在这个体系内各司其职、各尽其责。基业长青的企业一定如此。

二、五个方面的警醒

1.对权力的警醒。企业家在企业中的权力常常因为自律不足或者得不到限制，而无限制地膨胀，成为企业的霸主。企业家一旦成为霸主，就会把整个企业搞死，因为霸主会使企业所有员工失去了创新，失去了责任，失去了建议，失去了思想，也失去了执行，老板要求怎么做就怎么做，让所有人变得不是人，而成为机器，这样的企业是危险的。因此，企业家应该有成熟之美，就像成熟的稻谷总会弯下腰去迎接丰收与赞美；充分放权，建立和谐的民主企业才是成熟企业家应该具备的成熟标志。

2.对品牌的警醒。一个好的品牌要想永葆青春和活力，就要适应自身环境的变化，就必须有一种新的思想观念去适应这种新环境。品牌在不断的成长过程中，就需要不断的创新去适应这种成长；其核心就在于品牌核心竞争力；品牌在成长，其核心竞争力也必须跟着进行创新与改变。品牌良性发展需要不断创新，固守老化的思想会将品牌变得疲惫。当品牌被耗尽精元的时候也就是企业家在自己的品牌面前开始崩溃的时候，那个时候哭爹喊娘也于事无补。

3.对成功的警醒。企业家对成功的痴迷的典型体现在企业家只重视学习成功，而忽视学习失败；总是把很多企业的成功经验拿来当做自己学习与成长的样板，而忽视从那些失败的企业家中寻找教训，从而避免以后自己的企业也会出现这样的问题。企业家如果经不起困难和挫折，结果是几十年经营起来的企业可能在短时期内轰然倒塌。

4.对忽视文化的警醒。企业最大财富是人！中国企业的发展已经从人的管理到制度管理最后到文化管理的转变；没有文化的企业是没有热情的沙漠；文化的作用就是企业所有员工认同企业的力量；认同企业，忠诚企业，奉献企业。企业一旦出现问题，小问题就会变成大问题，发展成为危机。所以，员工就是生产力，忠诚就是生产力，文化就是生产力！

5.对极致的警醒。“企业做到极致，便是创造需求”。按照通常的理解，所谓极致，就是在一个极端上，达到别人无法企及的高度。一个相反的例证，证明了成本的极致，也可能遭遇到到滑铁卢。被誉为“拧干毛巾上的最后一滴水”的丰田前总裁渡边捷昭就是如此。直到丰田爆发了“安全门”事件危机，百年丰田才意识到它的成本控制已经“驶到悬崖边上”。它证明了这样一件事：成本的极致，也是有边界的！只不过，成本极致的边界并不在成本本身，而在于与成本相反的另一个极致，即质量。

事实上，成本和质量，是制造领域的两个极端，把其中一个极端做到底，就是极致。实际上，无论是质量的极致，还是成本的极致，本身都没有错。错误在于它没有意识到：一个极致恰好是另一个极端的边界。产能越大，成本越是接近极致，越要关注质量。极端都是一对一对的，并不存在成本所谓单一的极端。不仅成本与质量是微观生产领域的一对极端，从更大的宏观层面来看，企业制度与企业文化、生产率与创造率、权力与责任等等，也都是一对一对的极端，甚至就连知识本身也分为显性知识与隐性知识两个极端。这其中，一个极端是另一个极端的制约性因素。

参考文献：

1.陈永明，陈雯静.地方中小民营企业核心竞争研究[J]湖北师范学院学报（哲学社会科学版），2010（4）

2.谢旭斌.我国中小企业核心竞争力构建存在的问题与对策[J].经济研究导刊，2007（11）

（作者单位：立天集团有限公司 浙江温州 325000）

（责编：李雪）