浅谈现代企业组织的变革

郑立仙

摘 要：现代社会企业所面临的环境发生着急剧的变化，目前建立在按职能分工理论基础上的企业组织结构面临着新的变革。基于此，文章从企业组织结构中存在的普遍问题出发，探讨了诱发企业组织变革的因素、企业组织变革面临的阻力、企业管理实践中实现组织结构变革的途径和方法。

关键词：企业组织变革 阻力 措施

中图分类号：F270.7文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-262-02

一、诱发企业组织变革的因素

现有企业组织结构理论是建立在按职能分工基础上的企业管理理论，其强调企业按管理职能的分工设置管理机构，实行分层次按部门管理，各负其责，强调决策的统一和服从命令，在企业内部建立起“金字塔”式的超稳定组织结构，使企业的生产经营从无序走向有序，适应了工业经济时代生产经营规模化、机械化的需要，从而奠定了它上百年来在企业占统治地位的“科学管理”。作为企业管理理论的“第一次革命”，它无疑推动了商品经济的发展。但是，按照这种分工理论，当企业的规模越来越大，相应的管理部门就会越设越多，管理人员越来越臃肿，企业的组织机构也就越来越庞大，以至于许多企业机构庞大，部门过多，市场反应迟钝，效率下降，诱发企业组织的变革。诱发企业组织变革的因素归纳起来主要有以下几方面。

1.企业战略变化。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。

企业战略可以在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系作出调整。

2.企业面临的外部环境。环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。外部环境因素可作用于组织，对其管理活动及生产经营活动产生影响，同时，组织还可以作用于环境，可以改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境。

环境之所以会对组织的结构产生重大的影响，是因为任何组织都或多或少是个开放的系统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响。

自上世纪90年代以来，企业面临的外部环境发生了巨大的变化，这些变化向企业组织的变革提出了严峻挑战。这些变化概括起来主要是：知识经济的降临。知识经济是相对传统的农业经济、工业经济而言的，是现代信息技术革命带给世界经济的最富有震撼力的变化。知识经济的概念于20世纪90年代中期被正式提出，按照世界经济合作与发展组织的定义，它是指以知识(智力)资源的占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济，它强调知识与智力资本在经济中的重要性。知识经济在产业内容、管理方式、效率标准等方面，与传统工业经济时代有着根本性的变化。以管理的重点为例，工业经济时代管理的重点是生产；而知识经济时代管理的重点是研发活动、销售活动与职工培训，这些变化都要求企业的组织结构进行调整，甚至是根本性的变革。

3.企业掌握的技术水平。企业组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。从生产作业技术来看，组织将投入转换为产出所使用的过程和方法，在常规化程度上是各不相同的。越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。

企业掌握的信息技术水平对企业组织结构影响也非常巨大。信息技术革命是由数字化技术、通信技术、计算机技术和网络技术发展的直接结果。信息技术革命为现代企业的生产和销售体系带来了革命性的变化，它已经开始从根本上改变许多产业的内涵和运营方式，甚至使我们熟悉的许多概念，如市场、货币、销售等传统定义过时了。最富有革命性意义的是网络革命，它把生产者和消费者，把研究设计者和投资者，把企业和政府，把世界各国市场，如此紧密地联系起来，使原有的空间和距离在网络上变得没有意义了。

4.企业规模和不同成长阶段。大型企业与小企业的组织结构，有着明显的不同。随着企业的发展和规模的扩大，一般情况是，企业的业务活动越来越复杂，需要沟通的信息越来越多，分工越来越细，部门越来越多，管理层次越来越多，因此组织结构倾向于越来越复杂。为了保证大型组织的高效能，必然要求更多的分权、制度化和正规化，同时管理人员的结构也发生了变化，一般是直线人员的比例下降，参谋人员的比例上升。这一切都说明，随着企业规模的扩大，其组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机。这种危机的有效解决，必须依靠组织结构的变更。

二、现代企业组织结构存在的缺陷

现有的常见“金字塔”式的超稳定企业组织结构固然有分工明确、各负其责的优点，但在知识经济时代以速度和变革为组织生存前提的社会里，这种组织结构的缺陷表现在：

一是缺乏创新精神。在现有“分工论”的组织模式下，企业经营管理的计划、组织、决策，都是企业领导者的事，部门和员工只需执行不需“创造”，只需对流程中的具体环节负责而不用对结果负责，因为“结果”是执行老总决策的结果，自然由老总负责。按部就班地机械式重复，不用对工作的结果负责，人成为机器的延伸，久而久之失去创新的热情和动力，产生了惰性，习惯于墨守成规。

二是组织协调性差。各部门处事往往从本部门利益出发，部门之间的协调问题从来都是让企业领导人感到头疼的。这直接影响企业管理效率乃至整个企业活动效率。

三是信息不畅，反应迟钝。企业纵向管理层次过多，横向部门林立，使得企业内部信息传递的环节多，对信息的利用效率变低，对市场的反应变得迟钝，形成尾大不掉的局面。

四是庸员充斥，效率低下。在这种各自为政的超稳定结构中，容易导致庸员充斥，一线生产经营人员和二、三线人员比例失调，管理层人员吃“大锅饭”，遇事踢皮球也就成为常见现象，并且“内耗”严重。

三、企业组织变革的阻力

现实中，建立在按职能分工理论基础上的企业组织结构面临着新的变革，组织变革就意味着破坏，意味着打破传统。组织变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性，正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的阻力。组织变革的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务，组织变革阻力的主要来源：首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。其次是来自组织层次的对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新。

四、消除企业组织变革阻力的措施

正是由于企业组织变革所具有的破坏性和风险性，才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的阻力，才使企业面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。

企业组织变革过程是一个破旧立新的过程，一方面，员工对变革的接受与否，另一方面，企业组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。企业组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变企业组织变革所面临的推动力与制约力相互交错力量的对比，促进变革的更顺利进行。实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增强驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。

1.企业人力资源要为组织机构变革服务。员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测评，通过测评招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感，形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。

2.企业要减少组织机构纵向层级，由集权向分权过渡。一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。一方面可通过裁减冗余人员、重新招募工作能力强的员工为企业注入新鲜的血液与活力，另一方面也要定期地开展对现有员工的教育和培训，使他们的工作进一步满足企业发展的需要。例如，通用公司总裁韦尔奇认为，先前通用电器主管人员只是简单地告诉员工该做什么，而员工们只是按部就班地完成主管交给的工作，但决不多做什么。因此他提出“通力合作计划”，以使员工获得更多的权力、工作自由，并运用自身的创造性来改进公司日常经营。

3.企业要提高管理者职责能力，对企业人力资源进行柔性化管理。在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者如果不称职，不但不能很好地完成工作任务，降低企业运行的效率，而且很大程度上影响组织变革。现有学者研究表明，认为管理者可分层来提高职责能力：高层应该更加注重创造力、系统思维判断力、思维敏捷和综合分析能力的提升；中层可以在实践能力、解决问题的学习能力和沟通能力这几方面进行重点发展；基层管理者可以重点发展反省、自我管理和信息管理这几方面的能力。不仅如此，对于那些喜欢写又长又臭的报告，以及喜欢“站在别人肩上”空空而谈者，具备了官僚主义作风的这些人来领导企业必将严重阻碍组织的发展。要削除这种管理错位，除了不断加强企业文化建设外，就要求企业做好内部提升和外部招聘制度，为企业寻找高素质的管理人才，建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制。从而为企业组织结构变革扫清障碍。

4.要加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能地听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。

5.要适当地运用激励手段。在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。

参考文献：

1.亚钧著.知识经济论[M].山西经济出版社，1998

2.唐勇敏.组织合作网与生产要素的流动[J].陕西师范大学学报(自然科学版)，2003

3.汪应洛.系统工程.机械工业出版社，2003

4.张青山.企业系统.中国经济出版社，2004

5.查尔斯·M·萨维奇，谢强华等译.第5代管理.珠海出版社，1998

（作者单位：中亿建业集团有限公司 浙江宁波 315200）

（责编：李雪）