绩效管理的变质

刘文瑞

在中国，绩效管理已经成为许多管理者手中的“利器”，绩效考核的方法层出不穷，关于绩效考核的文章和培训也汗牛充栋。有一点可以作为一个旁证：在笔者的邮箱中，差不多每天都能收到为数不等的推销绩效考核、质量检验等培训的广告邮件。有些关于绩效管理的宣传，几乎达到了耸人听闻的程度，仿佛听了这些绩效专家的话，就能旗开得胜马到成功，不听他们的就会折戟沉沙败走麦城。那么，这些东西靠谱吗？

绩效不仅涉及数量，更重要的还有质量。对此，我们不妨重温一下质量管理专家戴明的观点。他曾经在著名的“十四点”质量管理要义中发出过振聋发聩的警告：不要迷信质量检验。他强调，质量是生产出来的，而不是检验出来的；发现了产品缺陷时，损失就已经产生，检验永远是“马后炮”。他把质量检验称为“抓罪犯”的管理方式。由此推论，那种拿着放大镜找员工毛病的人需要问问自己：你对你的员工发出的潜台词是什么？戴明还发现，员工工作中的种种问题，往往同他们的焦虑有关，焦虑会造成员工的自保心理，失去创造力和进取心。那么，挥舞绩效大棒的管理者还需要扪心自问：你是在消除员工的焦虑，还是在制造焦虑？由此推论，戴明给出了一个直截了当的建议：废除员工的定额标准，废除管理人员的量化指标。

如果真的接受戴明这一建议，没有任务定额，没有量化指标，所谓绩效管理，还能剩下什么？所以，现实中的管理者很难完全接受戴明的建议。你信任员工，他没有责任心怎么办？你不给员工一点压力，他吊儿郎当不好好干活有什么对策？放弃了各种指标，不下达定额，这还是管理吗？即便戴明说的道理再正确，还有个环境和情境问题，在中国的现实条件下，按照戴明的建议来操作，企业恐怕死得更快。

如果把视野放到全球，我们还可以发现，不仅在中国，即便在欧美，也存在同样的疑问。例如，提出双因素理论的赫茨伯格曾经在贝尔公司的文秘人员中采用过工作丰富化的改革，由过去采用的规定详细数量指标、核查每位秘书撰写的信件等严密控制的方法，变为扩大和丰富秘书的工作内容，鼓励秘书自控自管，不再下达任务指标。结果，实验开始后整整三个月，实验组的工作情况明显下滑，称之为一团糟也不为过，到六个月以后才大为好转。当然，赫茨伯格可以用半年后的好转作为支持自己观点的证据。然而，我们不妨换一个角度——这种实验的对象是筛选出来的，而且有实验组织者的预期在支持着实验的进行，引导实验的赫茨伯格不是实际经营者；如果换一类实验对象（假设实验对象不是秘书，而是公司的核心业务人员），换一下主持者（让实务经理而非学者来主持实验），结果会如何？我们能相信公司的“摇钱树”业绩大幅下滑后，经理们还能坚定不移地支持实验吗？对此，赫茨伯格没有回答。更要命的是，赫茨伯格是学者，他需要的是用实验数据支持自己的设想，而实验引发的利润、客户、财务报表以及股东反应等变化统统与他无关，所以他可以冷眼旁观实验前期的绩效滑坡，但企业的经营者能够做到冷眼旁观而不动心吗？

种种问题，使我们不得不重新审视绩效管理。尽管我们知道绩效管理不尽如人意，但是，哪怕再高明的经营者，也不会容忍绩效明显滑坡，更不会容忍这种下滑持续较长时间。防止绩效下滑恰是绩效管理得以流行的主要原因。

失衡的考核

在中国，绩效管理是90年代开始流行的，而中国改革开放的三十年，始终都涉及到绩效管理。从广义来看，当年的承包责任制、“砸三铁”、减员增效，一直到现在的精益管理、六西格玛、360°考核、关键绩效指标、平衡计分卡等等，无一不同绩效管理有关。平心而论，这些五花八门的方法，都有一定的效果，有的短期成效明显，有的效果相对稳定，有的容易被员工接受，各有所长。然而，作为经营者，有必要弄清楚，绩效考核的不同方法背后的机制是什么，在推行过程中有可能出现什么偏差；作为研究者，更应该弄清楚，绩效考核遵循何种管理逻辑，隐含何种人性假设。否则，知其然而不知其所以然，就只能在企业经营中碰运气，而中国靠碰运气跌跌撞撞前进的企业实在太多。

从绩效管理在中国的实际操作来看，不管采用哪种方法，不管这种方法的本来含义和初始意图如何，在实施中几乎都靠一种机制——利益驱动。无论原初的制度设计是出于什么考虑，在实施过程中都只有一个原则：奖勤罚懒，赏优惩劣。上面关心的是利润和成本，下面关心的是工资和奖金。而不能数量化的种种内涵，例如，精益管理所体现的客户价值，六西格玛追求的质量改善，360°所强调的员工全面发展和能力训练，平衡计分卡突出的战略实施，基本上都变成了“捎带”。就拿平衡计分卡来说，卡普兰在提出这一方法时，并不是缺乏对绩效的考核指标，而是苦于企业的绩效指标与战略规划不搭界，所以他试图用平衡计分卡把绩效考核和战略实施结合在一起。卡普兰特别强调，平衡计分卡是战略工具，而不是绩效考核工具，推行平衡计分卡失败的首要原因，就是把它当作考核工具来使用。然而，不仅现实中的企业管理者多数没有这种战略意识，而且管理学者也多把它当作新型绩效测评手段来介绍。讨论中国的绩效管理，必须考虑这种现实。

以中国的大学为例，90年代以来，改革不断。80年代前期，各高校普遍进行了校内分配制度改革、职称评审制度改革、科研和教学考核制度改革，定岗定编，制定岗位规范，确定教学科研工作的量化标准，国企改革中的“打破铁饭碗，砸烂大锅饭”被移植到大学，从而为大学的“挖潜”、“扩招”奠定了基础，但大学的属性也在不知不觉中发生了变化，原来人们心目中虽然贫穷却依旧高尚的“象牙塔”，逐渐变成了“作业线”。随着大规模扩招和并校，大学彻底变为“文凭工厂”和“论文工厂”。教师上课要计算“工分”，职称评审要看论文篇数，如此等等。这些方法一开始，往往能够收到立竿见影的直接效果，所以也就得到高校管理当局的高度重视。然而，所有这些改革，在实施中不但伴随着正面效应的快速递减，而且还伴随着拿不上桌面的各种消极对策。为了对付这些来自下面的消极对策，改革必须一轮接着一轮。仅仅以对论文的考核为例，90年代初期是算数式的，仅仅看篇数和字数。很快，教师的“码字”和“分拆”能力大大提高，短平快却缺乏学术价值的论文迅速泛滥。于是，到90年代中期，期刊开始划分等级，普通、核心、权威，尤其是看重SCI检索，只看“高档次”，不久，中国就成长为SCI大国，然而，实质性的科研贡献不多，掺了水的文章却不少。针对论文“灌水”，于是再改变考核参数，不仅要看期刊档次，更要看影响因子和引用率。这种“猫捉老鼠，老鼠躲猫”的游戏不断升级，教师追不上管理者的改革步伐，管理者追不上教师的消极应对策略，“此恨绵绵无绝期”。

平心而论，这些方法，不是一点正面效应都没有，而且往往在起步阶段会大幅度提高绩效，让上上下下耳目一新。但是，这些方法的“半衰期”之快，是管理者始料未及的。于是，调整指标，改变参数，变化考核周期，革新考核内容，在绩效考核的催化下，改革需要不停地“翻烧饼”。例如，已经当上教授的大学教师，寻常的考核制度已经难以奏效，原有的博导、杰出青年、某某学者、院士的等级划分不足以囊括所有教授，三年一次的重新聘任在许多学校又打不开面子关，于是就再出台一个教授分级制度。最后的结果，教授变成了“挣工分”的钟点工，院长变成了敲钟派活的生产队长。就像有的教师调侃的那样：“把大学办成养鸡场，然后数你下了多少蛋。”

大学如此，其他领域何尝不是如此。四年一轮的奥运战略，明显是以金牌论英雄。中国体育不是靠大众和普及，而是靠小众和冷门，那些花钱少、见效快、得金牌相对容易的项目，统统成了中国代表团的热门。表面上，那些举重之类的项目可以少花钱多拿牌，最后的结果却每块金牌都是天价。金牌第一的同时是大众体质的下降，金牌大国并未成为体育强国。而有些金牌很少甚至不拿金牌的国家，民众似乎更健康。政府的GDP综合症，同政绩考核的关系剪不断理还乱，民众的实际生活和社会的健康和谐，远远比不上GDP以及同GDP相关的百分点更为当局所关心。企业的绩效管理，要比政府和学校好一些，毕竟企业的钱和物是实打实的，但也有同样的问题，甚至在某些方面更严重。有些企业，除了利润和产品，实在看不出还有什么能拿出手，由此导致了国内企业家心态上的偏差。像乔布斯的苹果，对中国相当多的企业家来讲，能看到的就是“发了”，除此之外，还有什么？大学已经办成了人才加工生产线，奥运战略已经把金牌变成了兴奋剂，大量企业也已经只看利润和收益。那些把价值观和企业精神喊得山响的经营者，其真实想法有几个不是“赚钱才是硬道理”？

外在压力和内在动力

绩效管理不是不能用。任何一种管理方法，都有它的优势和劣势，管理者需要自己心里清楚。

绩效管理的优势是给人们提供一个可衡量、可操作的工作评价体系。企业之所以需要绩效管理，是因为现有的企业体系，从本质上看都不能超脱科层组织的限制。而科层组织有一个根本性的机制，就是组织成员的工具化。组织成员的绩效，要靠非本人作出的外在评价来显示。所以，只要不是自组织系统，绩效管理就有存在的必要。在这种管理体系下，组织的驱动力是来自管理层的外在压力，而不是来自组织成员的内在动力，官僚组织异化的根源就在于此。例如，一个人拼命工作，其动力不是享受工作带来的成就和喜悦，而是来自干不好工作就可能有经济损失、遭到上司训斥、社会评价降低等等外在因素。这种管理制度，其优势和弊端都是显而易见的。

绩效管理的设计者，也知道其中的问题，所以，各种绩效考核方案，总是力求把外在压力内在化。如把组织需要同员工职业规划结合起来，使员工“自觉”变成符合组织需要的工具；在设定组织发展方向上，用“共同愿景”替代过去的组织目标，尽可能把个人意愿纳入组织轨道；具体的考核指标，力图包含员工自身发展因素，以减少个人同组织的矛盾；运用各种社会化手段，使组织倡导的价值观、人才观、效益观变成员工自己的潜意识；以组织文化驯服个人意志，并挫打那些过于强烈乃至同组织氛围格格不入的个性棱角。这些改进，确实具有人性化的一面，也可以减少和消解个人与组织的冲突，但是，管理者必须清楚地看到，这些改进的作用是有限的。因为从根本上讲，绩效管理立足于组织，而不是立足于个人。只要组织和个人存在不一致，绩效管理的宗旨就是改变个人以服从组织需要。

即便是组织目标，由于社会上存在各种各样的组织，不同的组织目标不一样，其绩效标准和尺度也有可能大相径庭。例如，在高校，评价教师的优劣，实际上存在两种思路，绩效管理的思路是看教师为学校作出了什么贡献，学术自由的思路是看个人取得了什么学术成就。按照前一思路，教师获得国家级奖励就意味着其成就巨大；按照后一思路，只有学术共同体对研究成果的认可才能体现出其价值。所以，如何评价教师的成果，就有两种不同的途径和方法。现在，中国的高校和科研机构，几乎都以政府“三大奖”作为学术水平的标志，然而，曾几何时，在大学还出现过对政府奖励不以为然的趣事。1940年，汤用彤的《汉魏两晋南北朝佛教史》与陈寅恪的《唐代政治史述论稿》两书，同获国民政府教育部学术研究一等奖。按常理，这是很荣耀的事情，然而，据汤一介回忆，汤用彤得到消息后很不高兴，对朋友们说：“多少年来一向是我给学生打分数，我要谁给我的书评奖？”显然，汤先生在这里是排斥政府评价的。这种绩效标准和评价因子的差异，同样需要管理者认真考虑。

办企业不是养猪，然而，有些绩效评价的标准，会促使企业家向猪场饲养员方向转化。养猪的主要指标，是饲料转化率和利用率、催肥周期、出栏时间、瘦肉比等等，“猪”本身不是目的，宰猪吃肉才是目的。按照养猪场的标准考核，王小波的那头“特立独行的猪”，肯定是饲养员最讨厌的。然而，正是王小波的那头猪，“自立自强”，摆脱了进屠宰场的命运。现行的绩效管理的各种指标，尤其是财务和利润等指标，同养猪场的追求有多大差别？所以，推行绩效管理的经营者需要反问自己，是养猪还是办企业？有了这种反问，才能在绩效管理中防止质变，否则，绩效管理很有可能催生出“瘦肉精”，投资者也有可能仅仅热衷于“养瘦马”。尽管有些绩效管理措施很可能短期内会取得显著的效果，但没有这种防范，迟早会走上“兴奋剂”之路。

绩效管理适用区域的界定

既然是绩效，就必须要有可以衡量的数据或者比例才能够操作。如果是无法衡量的东西，就不适合绩效管理。所以，有人强调绩效管理的SMART原则，即具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）、以时间为基础的（time-based）这五个方面。很显然，离开了SMART，绩效管理就无法操作。然而，如果只有SMART，绩效管理肯定会变质。

企业经营，离不开价值观，不能脱离企业使命，更要增进员工的幸福感。然而，价值观用秤是称不出来的，使命是很难量化的，幸福感也不是百分比能够算出来的。数目字管理的后果，有可能是数字升空，使命沦陷；利润增加，价值观扭曲；幸福感丧失，焦虑和痛苦与日俱增。人类追求的是幸福，不是财富（尽管表面上都在追求财富）。绩效管理的最大隐患是：得到了财富，失去了幸福。绩效管理的最大悲剧是：财富的幸福阈值迅速提升，一开始误以为财富等于幸福，但当收获了一定财富后会发现并未带来与之相应的幸福，于是继续误以为是财富不够达到幸福阈值，接着拼命去赢得更多财富，由此而陷入螺旋上升式迷宫，最后达到不再知道什么是幸福。绩效管理的癌症是：把人变成动物。

电影界的人，肯定知道票房的重要性。然而，如果完全以票房来衡量，电影就有可能变质为恶搞。张艺谋的电影，就明显表现出从《老井》到《三枪》的沦落轨迹。幸亏电影界还有那么一些人完全不以票房为意，使得中国电影保存了一些电影本质。影片《钢的琴》如果用绩效指标来衡量，肯定会被打入冷宫。即便是完全商业化的好莱坞，《肖申克的救赎》也没有得到奥斯卡奖。然而，正是因为有这样的电影，电影业才能成为真正的企业。很多人只是看到了《阿甘正传》与《肖申克的救赎》的竞争，但却没有看到，假如没有不得奖的《肖申克》在较劲，得奖的《阿甘》迟早也会沦落为《三枪》。套用《肖申克》的一句台词，我们不妨说：总有一些企业，是无法用市场份额和利润来衡量的。从事企业经营的人需要明白，企业是真正的现代社会组织，即便是实行绩效管理，也有一些地方是无法用绩效计算的。

美国的大学教师选拔方式，或许能给我们进行绩效管理提供一些启示。当一个人是否适合从事教职尚有疑问时，会用相当激烈甚至残酷的竞争，来显示并考量教师的教学和科研能力，但一旦跨过了这道门槛，进入终身教职序列，就不再在学术研究上进行绩效考核（教学工作的绩效衡量依然存在），随着教职层级的提高，绩效考核的色彩越来越淡化，直到没有任何绩效压力。这时，就完全依赖于教授们的内在动力。毋庸讳言，这样做，确实有可能在教授层次“养懒汉”，但却有效解除了他们的非学术焦虑。以此推论，有两种情况适合推行绩效管理：一是在员工的工作动力尚不确知的情况下，即不了解员工是出自对热爱和喜好而工作，还是为了报酬而工作，或者确知员工仅仅是为了报酬而对工作本身存在一定厌恶，这时，绩效考核乃至奖惩压力就是必须的；二是不掌握员工的能力和责任心，不知道员工是否胜任，是否规避责任，这时也需要绩效管理。而一旦不符合这两个条件，绩效管理就是不必要的。家庭、教会乃至某些自愿者组织不需要绩效管理，就是这个道理。

当然，从完全依赖绩效管理，到完全放弃绩效管理，不是黑白分明的两极，而是一个连续谱。大量企业会处在非黑非白的灰色地带。而且即便在同一个企业，很可能在某一领域或者部门适用绩效管理，在另外的领域或者部门并不适用；即使适用，也同样存在黑白相间的不同灰度。考验管理者能力和水平的地方，就在对这种灰色地带的把握和判定。这里没有公式，没有模型，需要的是管理者的经验和智慧。

“管本位”和绩效管理的变质

对中国社会的批评，有着“官本位”的说法。对于企业特别是民营企业来说，有可能会觉得自己同“官本位”无缘。实际上，“官本位”的逻辑在任何企业都存在，我们不妨把它叫做“管本位”。

企业管理的目的不是管理，而是为社会提供有效的产品和服务。然而，由于管理者享有程度不等的人财物支配权，于是，企业不是围绕着产品和服务走，而是围绕着管理权力走，这种情况，我们可以称为“管本位”。绩效管理的变质，基本上都同“管本位”相关。

不久前，有个单位邀请我去讲讲道德建设的考核。我拒绝去讲的理由是：道德无法考核，能够考核的只有利益。之所以能够出现“道德考核”这种怪事，而且还可以把道德分解为各种量化细化的多级指标来衡量，正是“管本位”的产物（顺便指出，那些大量论证和设计道德考核指标体系的论文，也不是出于学术追求，而是为了适应官方或者管方的需要）。很显然，明眼人一看就知道，这种道德的指标化，本质上不是为了提高管理对象的道德，而是为了便利主管对下属道德水准的考量，是为权力服务的而不是为道德服务的。正是这种“管本位”，会加速绩效管理的变质。数字比例满天飞，一旦堕入“官出数字，数字出官”的轨道，就有可能绩效数据越来越好看，企业越来越难受；更有可能是使企业变成利润的巨人，使命的孱头。

如果绩效管理是为管理者服务而不是为企业使命服务，绩效考核的具体办法就会变成显摆上司高明和技巧的手段。由于绩效考核只能用在可衡量的领域，立足点是利益驱动，所以在“管本位”的绩效管理中就很容易变成上司用来威逼员工的大棒和诱惑员工的胡萝卜，而且还会变成上对下的“钓鱼”和下对上的“抢饵”，这是值得警惕的。更要命的是，当生态多样化使王小波那只“特立独行的猪”越来越多的时候，当生活丰富化使磨道里的驴走出磨坊奔向原野的时候，绩效管理就无法继续下去。

前不久在网上看到冯仑说了这样一句话：“今天做一个民营企业，要坚持正确的价值观，追求理想，顺便赚钱，而不是追求金钱，顺便理想。”这句话，可以作为警惕绩效管理变质之诫。