房地产项目精细化管理

范宏翔

摘要：作为一种企业管理理念和管理技术，精细化管理是以常规管理为基础，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，主要目的是最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。本文从管理企业角度出发，概述了房地产企业的精细化管理现状，深入探讨了房地产企业如何优化项目精细化管理。

关键词：房地产项目、精细化管理、优化

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

房地产开发是资金密集型产业，资金投入量大，企业负债比例在项目开发前期、中期都维持在一个较高的水平。在资金运转周期长，现金流压力大，财务费用占投资比重大，销售利润空间不高，公司人力、物力、财力高度集中的情况下，管理一旦出现失误将会给房地产企业以致命性打击。现阶段，国内房地产项目开发还存在诸多问题，开发者缺乏风险意识，决策还停留在经验判断水平，片面追求高利润，盲目开发经营、违规操作和高风险投资的情况时有发生。高位维持的房价，使得很多房地产企业普遍不重视市场调查，有的企业甚至仅凭经验或简单的计算就进行决策。科学有效的项目可行性分析缺失，完善的风险决策方法相对较少，就导致“好项目不挣钱”的窘境出现。

二、精细化管理概述

1、精细化管理的内涵

精细化管理是一种精益求精的管理方法。精细化管理本质上强调的是一个持续改进、不断完善的过程,即工作由粗到细,由细到精,由精到优,由优到领先,坚持不懈地追求精益求精,持续不断地寻求优化的方法。具体来讲,精细化管理就是以风险可控为前提,以效益最大为目标,以规范、规则和标准为指引,以精细、严密、规范、系统、科学的管理为过程的一种管理方法。其核心是“以人为本”,目标是实现“精细化、人本化、制度化”管理,最终实现企业的利益最大化。

2、实施精细化管理的必要性

在当今的企业管理中细节既是企业成功的基础,又是企业成功的引导者。面对激烈的市场竞争,推进精细化管理将成为企业发展的必然要求。

（1）精细化管理是企业可持续发展的需要

我国企业实行现代化管理的时间非常短,在企业的细节管理方面与西方发达国家的企业相比相距甚远。伴随着经济全球化和改革开放不断深入,我国企业在国内外市场所面临的竞争越来越激烈。因此,只有推进精细化管理,增强核心竞争力,才能打造一流的企业、才能在激烈的竞争环境中找到一条可持续发展的道路。

（2）精细化管理是企业打造核心竞争力的需要

精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式而建立的一种管理模式。目前我国的企业与国外的大公司相比,存在着自有资金不足、融资渠道单一、专业技术人员匮乏、战略前瞻性不足以及应变能力差等问题。所以只有通过合理定位、规范运作和量化管理来推动精细化管理,才能大力提升自己的核心竞争力,逐步达到世界先进的管理水平。

（3）精细化管理是企业超越竞争者、超越自我的需要

精细化管理对企业最大的贡献在于创新思维、降本增效。一个实行精细化管理的企业，一般都能够把成本控制在最低限度，用最低的成本组成博取最大的利润空间，使有限的资源得到最恰当的利用。只有这样才能从根本上保证企业的经济效益。从而使企业在面对竞争时从容自信、不断超越竞争对手，并通过精细的管理不断完善自我、提高自我、超越自我。

三、房地产企业的精细化管理现状

改革开放以来，国内房地产企业发展迅速，跑马圈地式、粗放式的管理模式已无法适应经济形势发展的要求。随着我国土地、金融和审批等各项政策的完善，开发标准的日趋严苛，目标客户群的日益成熟，外资、港资开发商，使我国房地产企业面临着巨大压力：

1、来自于宏观调控政策变化的压力

我国政府出台了关于“90平方米以下住宅开发占70%以上”的政策，关于建筑节能、节地等强制性规范。地方政府新出台的建筑面积规范，如上海市2011年10月1日起实行新的建筑面积规范，其对设备层的层高限制、地下室房间地平而与室外地平面的高差限制、商业及办公楼的层高限制、阳台进深的设计及窗台设计等规定，以此限制房地产企业的投机行为，促使开发商有效地利用好每一寸土地。同时，消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商转移到消费者。市场格局的变化意味着房地产企业唯有强化产品创新、内部管理创新，为市场提供性价比更高的产品，才能取得竞争的优势。

2、来自于房地产企业的自身压力

多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求也使得开发商不太重视产品制造与客户服务的精细化。尽管房地产企业出现了一些企业战略家，但缺少精益求精的执行者，缺少能经受时代考验的精细产品。随着项目开发成本的大幅提高、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费市场的成熟，粗放式经营和单纯依靠土地溢价的开发模式已难以为继。这就要求企业转变自身发展战略，即从外延性扩张转向内涵的提升，做到以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地做好产品。

3、来自外资及港资开发商的竞争压力

持续的楼市调控政策使楼市开始步入下行通道。以港资为代表的开发商频频向内地扩张。据公开资料表明，2011年前三季度末，港资房地产企业频频出手，砸下百余亿元的资金拿地。相比之下，内地开发商的市场敏感度较弱。在项目运营能力上，内地开发商缺乏推行精细化管理的经验，而导致开发品质较差。

四、房地产企业如何优化项目精细化管理

1、实行财务集中化管理

过去实行的财务分权管理制, 弊端主要表现在: (1)公司总部难于及时动态地掌握各项目部的财务运营状况以及资金使用情况；(2)各个项目部之间仅靠财务报表的方式反映财务信息, 缺乏详细、准确的管理手段，以至总部不能及时地进行数据分析和决策，甚至因缺乏有效的监管手段而出现问题。因此,经营层应将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等重大决策权进行集中管理。通过实施财务集中管理模式,有效使用资金，降低财务成本，并使管理者能够实时掌握企业财务状况和经营成果, 对项目进行实时监控。

2、工程精细化管理

房地产项目工程精细化管理涵盖了质量、进度和成本三方面的内容，而质量管理是工程精细化管理的重点，成本的精细化管理由于牵涉的过程更长，则可从工程方面独立出来讨论。一般的房地产项目施工主要涉及土建安装工程、景观工程和精装修工程，这三个阶段的精细化管理具体内容有所不同，但是总体的管理方法和思路是相似的。要做好工程的精细化管理，首先要明确与项目规模相配备的专业工程技术人员，包括总工程师（技术负责人）、工程负责人、土建、暖通、给排水、强弱电、成本（预决算）、材料以及质量督导管理人员等。其次要对各工作岗位的工作职责、责权范围、工作关系和任职资格进行详细的定义，通过操作手册，明确各施工阶段、工序、部位的负责人员和参与人员。再次，各种工程会议和工程检查制度也应该在精细化管理实施中明确，以确保各项管理措施得到有效的执行。另外通过建立完善的各项工作表单，对工程实施阶段进行标准化、流程化管理，实行季度联检制度，规范成本构成和操作方式。为了对施工过程实现更高的质量管理，精细化管理还应明确各工序和部位的施工质量控制要点及标准。

3、成本精细化管理

房地产项目成本管理的终极目标是保证成本的支出获得最有效的收益。中国的房地产业经过10多年的高速发展，房地产业作为一项“暴利”行业给房产企业带来了丰厚的利润。但是这个利润很大程度上并非来自房产企业的创造价值，而是来自土地的增值。随着调控的深入以及市场的发展与成熟，依靠土地增值获取丰厚利润的时代已经成为过去，要想在竞争市场中胜出，必须在成本管理上要精打细算。同品质的楼盘，建设成本低的楼盘无疑将有更大得竞争优势。而大多数房地产企业对工程造价的管理仅仅停留在招投标管理和竣工项目的财务核算、竣工结算上，对于其他阶段则没有足够的重视。事实上在整个流程体系中，土地购买、产品策划定位和设计阶段的成本控制占成本控制的较大大部分。在项目规划设计上，一处细小的改动就能为项目节省上百万甚至千万的成本。所以，从控制点目标入手，在风险点定位、风险点控制方面下功夫，建立完整的流程控制与风险防范体系，对全过程进行管控是非常必要的。

房产企业的成本管理的出发点是：合理确定，有效控制，借助价值工程，对多余、过剩的投入进行过滤，必要的投入和质量要保证。在招标过程中，定标应遵循合理低价的原则，确保能做出符合要求的产品。在控制成本时，确定的成本目标应合理实在，实际结果及时反馈。及时掌握偏差原因，调整相应偏差。在项目管理上应用PDCA循环管理法对成本进行动态管理，积累经验，不断提升成本管理水平。除了全程以外，还要求全员参与，以信息平台为管理工具，积累数据，以制度化运作。

4、转变管理观念

企业实施精细化管理,第一步要树立精细化管理是全员智慧、力量的发挥、集合的结果以及精细化管理是一个不断改进、不断完善和长期发展的过程的观念。统一全体员工的思想、态度、观念,解决精细化管理的意识问题是我们实施精细化管理的首要问题。所以,房地产企业要实现精细化管理首先要把全体员工的思想认识统一到精细化管理上来,从而要求每位员工都要把本职工作做细做精,逐步形成精细化意识,使之根深蒂固。

五、结语

现阶段，我国房地产项目精细化管理主要还是在工程质量控制中应用，要真正做到全程精细化管理，还需要房产企业付出大量的努力。房地产业要从粗放型管理向精细化管理模式转变,只有通过精细化管理,加强内部控制,才能保证企业目标的有效达成。

参考文献：

徐圣芳：《浅析房地产企业的精细化管理》，《财贸研究》， 2007年06期

苏榕：《浅谈房地产企业的精细化管理》，《才智》， 2010年23期

王木耀：《房地产项目全程精细化管理应用》，《中华民居》， 2012年03期

郭雷 王晓伟 魏风：《关于房地产企业精细化管理的思考》，《中国房地产业》， 2012年06期