如何加强成本管理来稳固企业的战略发展

曾科斌

在工程量清单计价模式下的工程项目招投标中，激烈竞争加剧了工程项目利润的下滑，为确保企业的战略发展，必须加强工程项目成本控制。现阶段，在国家宏观调控的经济形势下，建筑招投标市场竞争激烈，各家建筑企业都能报出最低限价。在这样的竞争条件下，我们要想取得理想的经济效益，谋企业的长远发展，唯有在项目管理上狠下功夫，很好地控制各个施工环节及节点，才能达到成本控制的目的，取得成本管理效益和企业稳固发展的双赢局面。下面是我对工程项目成本管理一些见解。

第一部分：加强劳务招标和合同的管理，以法制胜

随着人工工资日益增长，人工费占建筑安装工程产值的比例也越来越高，成本管理控制不得不重视目前劳务费用的支出。劳务公司的好坏本身是劳务费用控制的关键所在，但一个好的劳务公司也会有不好的施工队伍和管理人员。我们的成本管理不能只寄希望于去找一个好的劳务公司，那样我们的管理会限于被动，我们必须完善自身的管理水平。与劳务公司签订合同后，从项目的实际运作情况来看，主要存在以下问题：

一、合同的签订虽然严谨，但执行难度大，比如合同单价含所有洽商变更、零星用工单价、未施工部分扣款、材料未搬运和退料的扣款、工伤事故的赔付、窝工事件的界定等。

1、合同单价含所有洽商变更费用，从字面上来看非常有利于项目部的成本管理，可项目部的执行难度大，在实际施工中项目部如不答应给予此部分变更费用，双方的争持将会影响到工期、安全、质量，受影响最大的最终还是项目部。在合同的签订中应不出现这样的语句，应将主体结构劳务或者水电劳务主要工作的单价表作为合同附件，作为以后洽商变更调整单价的参考。这样在以后洽商变更调整时将不会出现争执，同时也有利于项目部的管理。

2、零星用工单价较低执行难度较大，在实际的管理当中，出现了一个工给签认两个工的情况，也出现了不给认价劳务队拒绝干活的现象。合同的签订本身是在双方公平合理的基础上订立的，如果我们单方面强行订立一些违背合理原则的东西，出发点当然是好的，但不一定会起到好的作用。合同签订的时候应与劳务公司就零星用工单价进行谈判，在市场价的基础上合理地下浮单价，零星用工单价要求分工种，并且要求劳务公司就此价格出承诺书作为合同的附件。

3、未施工部分扣款、材料未搬运和退料的扣款、工伤事故的赔付、窝工事件的界定等需要在合同中有明确的规定。安全施工、文明施工、螺栓孔堵洞、肥槽和房心回填土、周转料搬运或退料等未施工部分的扣款在合同中是空白，现在很多劳务公司拒绝施工这部分内容，理由是主体结构不包括这些工作、报价不含这些费用。此外，工伤事故的赔付和窝工事件的界定等这些都是劳务公司在合同履行过程中容易找项目部扯皮的事，在合同签订时应达成详细的约定，由劳务公司出具承诺书作为合同的附件。

二、工程施工中项目部管理人员和劳务队管理人员以及班组均不按照合同执行和处理相关工作，合同上的质量标准、安全文明施工标准、物资管理办法、现场管理办法都随着合同订立后形同虚设，合同订立得再严谨和细致未起到法律制约和引导的作用，管理人员往往凭借着自己的经验去干工作，出了事故后才会想起查看合同，确定是谁的责任，由于我们没有按照合同条款约定及时警示劳务分包队，来防止事故的发生，往往这个时候劳务分包队不会承认其责任甚至否定合同。合同签订后不能只是简单地做合同交底，项目部每个管理人员应认真学习合同文件，并且各部门应组织劳务分包队各班组学习与其相关的合同内容，让其明白合同的法律作用，进而来促进工程施工。项目部管理人员尤其要着重学习总包合同文件。

三、合同订立、分包队进场施工后，往往会出现招标文件内容与实际现场不符的现象，劳务公司都会要求变更合同固定单价或者增加其单价，严重的合同会作废。因此，我们不能盲目地招标，在招标之前必须综合考虑各种因素，包括现场场地、设计图纸、技术方案、工期、气候等因素。

第二部分：建立与优秀劳务公司的战略协作

我们应与优秀的劳务公司展开战略合作。

一、在当今激烈竞争的建筑市场，招标人在通过各种方式挑选总承包人，我们只能以高效益低成本的管理来谋足长远的发展。与优秀的劳务公司签署战略合作协议将会加强公司的管理水平和竞争力，战略合作能实现双方共赢。

二、总结其他公司成功的战略合作经验，结合我们公司的实际情况，如果我们公司能与优秀的劳务公司之间达成战略合作协议，应会起到如下作用：

1、能为劳务公司长期聘用熟练工人提供平台，能提高劳务公司的生产效率，有效降低劳务公司的管理成本；

2、如采用扩大劳务分包，劳务公司可以通过自购周转材料，大大降低其直接成本；

3、双方通过长期扩大规模合作，坚固双方的诚信基础，有利于公司资金的统一计划和安排；

4、有利于公司的管理，公司能有效控制项目的安全文明施工、质量、进度和成本，公司可以统一安全文明施工标准、质量标准，让劳务公司按此执行，并且可以统一与劳务公司结算，将会大大降低与劳务公司结算的难度；

5、采用战略合作大合同结合项目分合同相互补充的形式，双方通过长期的合作，劳务公司长期聘用的管理人员和熟练工人将能自觉地按照公司的安全文明施工标准、质量标准进行施工，能有效地加快工期，并且能节约项目经理部的管理力量和人员，做到精益求精；

6、有利于项目部的管理，采用统一的合同模式，劳务公司的工作范围明确，将减少项目部的成本支出，杜绝零星项目和零星用工的发生；

7、完善公司的内控体系，能有效促进公司内控体系的执行；

8、能促进公司与公司之间同步发展，在我们公司不断发展壮大的同时，要带动下游产业和合作公司的共同发展，如下游产业和合作公司的发展跟不上，势必会影响和牵制我们公司的发展。

第三部分：物资管理

一、物资现场管理

现场物资管理是成本控制的核心，收发料数据确认的及时性和准确性是成本管理的前提和关键，所以我们必须重视项目收发料制度的执行情况。

1、项目部领导班子首先要高度重视收发料制度；

2、项目部应与分包队签订限额领料用料协议，从法律的角度提高分包队的责任心；

3、材料进场尽量不要进项目部的库房，最好直接移交给分包队伍，分包队伍对进场料的数量和质量需负责任，有限额领料用料协议的约束，分包队将会自觉去做好材料进场的验收工作；

4、项目部物资和技术管理人员必须相互沟通，首先在规格、品牌、技术参数上不能出现不一致，提料计划是随工程进度变化而变化，技术人员必须控制材料的总用量，物资人员必须控制每批进料的时间；

5、物资主任必须及时将点料单报财务入账，要求每月清帐；另必须及时将领料单报商务经理，预算部结合提料计划来检查现场材料用量，及时纠正偏差，从理论上控制住分包队的材料消耗和损耗。

二、材料价格管理

按照公司目前管理模式，物资部门日常主要工作只是组织材料的招投标、确定材料的价格、签订合同，其实仅做到这些工作是不行的。

1、公司的物资部门每月应建立采购价格库，我们公司项目主要集中在东北、华北和西北地区，采集这些地区主要城市的材料采购价格应是一项必要的工作。首先可以指导和规范项目部物资部门的日常工作，杜绝人为操作失误的现象；其次可以调度整个公司的物资采购，为领导提供决策依据；最后还有利于公司资金统筹，并且可以与这些主要城市的供货厂商签订战略合作协议，这样既能长期保证材料价格合理又能保证材料质量。