房地产项目成本管理基本思路研究

周敬阳 刘伟杰

摘要：房地产项目成本管理基本思路研究包括两个方面的基本内容：一是明确房地产项目的成本控制思路，提出指导思想，二是合理的确定项目目标成本，并建立完善的动态成本监控措施。下面分别从这两方面进行阐述。

关键词：成本控制 ； 目标成本

Abstract: basic ideas for cost management of real estate project study includes two basic elements: one is the clear cost control of real estate projects, proposed guidelines, II is a reasonable determination of the objectives of the project costs, and establish and improve the dynamic cost control measures. Below these two areas addressed.

Keyword：Cost Control ；project costs

中图分类号： F40文献标识码：文章编号：

一、成本控制指导思想。

（一）为有效地控制项目成本，应当建立如下的成本控制思路：

1.限额设计

限额设计是以项目可行性研究报告的批复所确定的建设规模、建设内容、建设标准为依据，在限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要贯彻执行限额设计，按照设计程序分阶段层层控制总投资，使其贯穿于方案设计，初步设计直到施工图设计的各个阶段，形成纵向控制；各设计阶段，按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制；纵向控制和横向控制相结合最大限度的发挥限额设计的作用。

2.优化设计

从设计理念、结构布局、功能需求及建筑冷热源，空间形态及景观层次、交通组织（人流、车流、物流、出入口设置、道路）、日照分析、消防设计、能源基础设施配套设计、设计规划指标的利用等方面审查优化规划设计方案。力求在满足规划指标要求的前提下，使设计满足项目策划或功能的要求，以实现项目总体投资收益目标和项目社会效益。

3.“事前、事中、事后”控制相结合的思路

(1)“事前”：在投资发生前的控制（以前期设计阶段为主）。

(2)“事中”：在投资发生过程中的控制（以招投标、合同签订阶段为主）。

(3)“事后”：在投资发生后的控制（建设施工、项目竣工决算阶段为主）。

4.建立“动态的、全方位的、全过程的”控制思路

(1)“动态的” ：是在节点控制（如估算、概算、预算、结算）的基础上，进行连续的控制，并对控制目标进行完善、补充和修正。

(2)“全方位的”：是对各工种、各子项的全局控制。

(3)“全过程的”：在确定的控制目标下，进行全责任、全人员、全过程的控制。

（二） 在建立了成本控制基本思路的基础上，设立正确有效的控制环节与方法是极为重要的。

项目的全过程成本管理将从以下方面作为重点并实施：

1.项目前期阶段的成本计划是项目成本控制的纲领

在项目前期阶段所做的成本计划工作决不是传统意义上的“估算”或“概算”的模板，它是随着项目设计的不断深入，项目要求的不断调整而逐步细化的并起到项目成本控制统一的纲领性文件。

编制的成本计划不仅仅是对图纸（方案图纸、扩初图纸）作的估算或概算，还起到优化设计与控制设计的作用，该成本计划是不断处在动态的调整与更新状态中，即随“方案设计（多个）”→“初步成本计划”→“从经济角度优化设计”→“成本计划”→“优化调整设计”→“详细成本计划”→……→“确定了的成本计划“。随着这一过程不断深入，进行动态调整后，最终确定一个项目的总投资目标成本。

2.项目承发包阶段的施工合同是项目成本控制的基础

建设项目的建设成本是由承发包合同来确定的，在这一阶段，主要控制以下几个关键环节：

(1)制订适合具体项目的投标模式以及相关的合同形式。

(2)按项目的特点及实际情况编制招标文件及承包合同文件。

(3)做好大宗材料、设备的定价控制程序。

(4)作好投标书的评审与分析报告。

二、合理的确定项目目标成本，并建立完善的动态成本监控措施。

（一）合理确定项目目标成本：

目标成本是项目预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线，目标成本管理的实施：限额设计、限价采购、先算后干原则。

项目目标成本要设定的准确合理，较好控制后期突破目标成本的情况发生，需要将以下工作落实：

1.首先应确定是总价合同、单价合同还是费率合同。总价合同必须有完整的施工图纸，相关专业界限清楚，如果只有扩初图纸或者图纸变更很大，但又急于招标，可以选用单价合同，但部分措施项目仍然包干。

2.项目招标前，可以先参考其他或类似项目工程合约体系，明确总承包、甲分包、甲供材等不同承包商与业主及与总承包商的合约关系；在这个合约体系的前提下，按照国家和地方的招投标管理规定，分期、分阶段的进行招标；环环相扣，达到主动控制目的。

3.招标前对工程所使用的主要的设备、材料进行考察，清单编制过程中，可以将需要重点控制或可能今后在施工中可能会发生变更的设备及材料的质量、品牌、须满足的技术规范要求等一并列入清单，这样将避免投标方采用不平衡报价的方法进行投标，通过工程变更获取高额利润及索赔。

4.措施项目一律包干。

5.清单发出之前要求施工单位先领取图纸，进行工程量计算，清单发出后，对清单提出质疑，工程量及清单描述都可以质疑，招标人检查核对编制的清单，确实存在问题，进行修正；以招标补遗的方式发给投标单位，除重大变更外，合同内项目包死，不予调整。

6.在评标过程中进行清标工作，防止投标中的不平衡报价、材料价格远远偏离市场价、算术性错误等隐藏问题。

7.设置标底或拦标价，可以避免投标单位进行围标导致遭受意外损失。

（二）建立动态成本管理体系

由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行有效的动态管理，建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

目标成本确定后，即进入成本动态管理阶段，每一项招标、采购、外包，都要与目标成本明细进行对照，确保控制在目标成本内。即使有个别项突破，也要考虑从其他项找回来，综合平衡。在项目实施过程中，及时出具项目动态成本信息报告，并根据市场数据信息，提供成本控制或建议。

要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障。

还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

（三）建立责任成本管理体系

在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。目标成本分解后还需要建立控制的标准进行考核。