高职院校一线教学秘书队伍建设探讨*

2012-04-13沈志英

湖州职业技术学院学报 2012年3期

沈志英

(湖州职业技术学院大学生服务中心, 浙江湖州 313000)

一线教学秘书是指高职院校教学管理中系或分院层面的教学秘书，隶属于系或分院办公室，受办公室主任和教学副院长的直接领导，主要负责教学计划管理、教学过程管理、教学质量管理，日常教学工作有编制开课计划、教室安排、排课调课、考试管理、学生学籍管理等，是高职院校中最基层的教学管理岗位。

进入高等教育大众化时期，无论是学校数量还是学生规模，高职教育已占据高等教育的半壁江山。十多年来，高职院校在人才培养模式、专业建设、课程建设、工学结合等方面取得了令人鼓舞的成绩，学生管理方面也日益重视，辅导员队伍建设颇具成效，但作为教学管理的关键一环--教学秘书队伍的建设始终处于一种还不被重视的状态，影响了高职教育教学质量的提升。研究探索高职院校一线教学秘书队伍建设有利于教学管理向纵深发展。

一、高职院校一线教学秘书队伍现状

(一)“临时性”现象

教学秘书岗位人员变动频繁，缺乏相对的稳定性。系或分院的办公室虽然设有教学秘书岗位，但对于岗位设置没有明确的要求，或要求过低，谁都可以上岗。很多院校让刚踏入校门的教师在教学秘书岗位完成见习期，一个学期后还未完全熟悉工作任务，就转岗去做专职教师了。教学秘书岗位需要坐班，而且直接面对教师和学生，日常工作非常繁杂，专任教师则不需要坐班，因此教师不愿意担任教学秘书，从事这一岗位者往往是人事代理或全职岗位等非在编人员，人心不稳，流动性相对较大。

(二)“年轻化”现象

队伍结构不合理，缺乏专业背景。教学秘书队伍中非正式编制人员占了大多数，整体队伍趋于年轻化，年龄结构不合理，没有形成合理的老、中、青年龄梯队，缺乏传帮带，容易造成教学管理工作脱节，严重者导致教学事故。由于非正式在编人员居多，又年轻，因此中级职称的教学秘书较少，高级职称者更为少见，使得基层教学管理岗位的职称结构不甚理想。专业教师应聘少，使得教学秘书的选任很少考虑专业背景，他(她)们的专业往往与所在系的专业毫不相关，造成专业结构不合理。

(三)“传声筒”现象

教学秘书有责任将教师和学生的教学情况反映给管理部门与领导，也须及时地将教务处和系部的工作布置下去。但更多的情况下，教学秘书的管理执行力不高，对自己的权限没有清楚的认识，不懂得或不敢于行使教学秘书的管理权，再加上专业不对口，缺乏管理工作经验，自身业务素质和服务质量不高，在专业教师中缺乏必要的威信，使得教学秘书成了在教务处、二级教学部门和教研室主任、教师之间的一个“传声筒”，高职院校的教学管理执行力大打折扣。众所周知，一个成功的组织，30 %靠正确的战略，70 %靠正确的执行[1](P116)，管理队伍执行力的高低，对高职院校的长远发展具有重要的战略意义。

二、存在问题的原因分析

(一)领导不重视

高校“重科研、轻管理”是一个普遍现象[2](P74)，作为刚刚发展起来的高职则“重教学、轻管理”。对于教学秘书岗位，高职院校的决策层一般认为这是个事务性工作岗位，不管是正式编制还是非在编人员，有没有专业背景、职称高与低、学历高与低等不用多作考虑，谁都可以任职。有一些领导错误地认为：教学秘书资历不深、经验不足无关大局，最多也就是导致一些教学事故，不会影响到校园稳定局面，采取一些补救措施即可，出不了大事情。甚至有些高职院校的领导完全忽视了教学秘书岗位的重要性，片面认为教学秘书工作内容简单，管理层次最低，致使个别教学秘书出现了消极怠工或敷衍塞责等不良现象，最终干好干坏一个样。岗位工资当然是薪酬体系中最低的一层，而且设定上限，即使有条件的教学秘书职称上升到高级后，也不能突破设定的薪资上限。

(二)教师有偏见

由于岗位级别设置低，工作任务繁杂，自由支配时间少，专业教师中很少有考虑应聘教学秘书岗位，只有上不好课或身体原因才会选择去做教学秘书。在实际教学管理工作中，教学秘书对教师授课任务的安排与完成有一定协调和监督作用，如授课时间与地点的安排、教学工作量的计算等，经常发生教师个人利益与教学秘书统筹兼顾集体利益之间的矛盾，当这些矛盾不能顺利解决时，教师往往对教学秘书产生意见和抵触情绪，轻则口出怨言，重则产生长期人际矛盾关系，形成教师与教学管理人员之间的对立情绪，不利于校内人际和谐，不利于教学管理工作的正常开展。

(三)专业水平低

教学秘书专业不对口，对人才培养方案中的核心课程、主干课程、支撑课程认识模糊，对教师所征订的教材是否合适、授课计划安排是否合理、学生作业质量高低如何、课程考核方案是否科学缺乏足够的鉴别能力，把关意识与督查能力不强。教学秘书年龄轻、资格浅，对专业教师的授课任务不能有效地进行质量管理，再加上缺乏高职院校教学管理经验，使得教学秘书整天埋头在常规性事务工作中，教学管理在低水平徘徊。本来，教学秘书长期工作在教学管理第一线，经常与督导一起随堂听课、定期召开学生座谈会听取意见反馈，接触到的是第一手教学资料，有更多的机会从事教学研究，如果是个有心人的话，可以从中提炼出好的做法和经验加以推广，而不合理的做法可以适当规避，摸索高职教学规律，改进教学管理方法。

三、解决教学秘书队伍现状问题的对策探讨

(一)决策层重视

决定高职院校可持续发展能力的是人才培养质量与社会美誉度，无疑教学质量是前提，专业教师是关键，而教学管理执行力是教学水平提高的重要保障，处于管理下层的教学秘书队伍是教学管理执行力的基础力量，作为高职院校的决策层必须清醒地认识到这一点。决策层应该做好顶层设计，推动教学秘书队伍建设，充分认识到秘书工作在学院管理中的地位和作用，从制度上和实施上自觉关心和支持教学秘书队伍的建设。

首先要重视岗位数量的设置，要根据学生人数按一定比例配置教学秘书岗位数量。既不能设置较多的教学秘书岗位，造成人浮于事的现象，又不能“克扣”岗位人数，造成教学管理领导多、秘书少的现象，导致教学秘书整日处于连轴转的工作状态，长此以往影响身心健康。

其次要有条件地提高教学秘书岗位薪资级别。比照专任教师的专业技术岗位设置与个人职称相应薪资级别，总体来说应该不低于教师平均工作量水平，吸引专业教师来应聘教学秘书岗位。引进教学管理专业毕业的人才从事秘书岗位工作，教学秘书队伍的专业化，是保证教学管理水平正常发挥、实施教学质量正常监控的一个决定性因素。

(二)机制激励

教学秘书工作繁重，压力大，这一岗位不应该全部由非正式编制人员担任，而且权、责、利要相匹配。教学秘书从事的工作往往是大多数教师和领导所看不见的事务，做得好，人们感觉不到，觉得一切正常，都是应该做的，可一旦没做好，教学管理中某个环节没跟上，就容易出纰漏，大家看到后就会有人出来指责，这在很大程度上打击着教学秘书的积极性。因此，学校要建立合理的激励机制，针对教学管理人员设立评优评先办法，采取物质激励、精神激励等方式，充分调动教学秘书的工作积极性。通过明确的教学管理工作目标，辅之以相应的评管制度，采取奖惩结合的方法，形成动力、压力机制，作为教学管理工作岗位转换、职称职务评聘、进修深造、经济报酬的依据。

(三)在岗培训

改变教学秘书“重使用、轻培训”的现象[3](P45)。教学秘书整天忙于各种事务性工作，忙于应付学校教务处等部门和领导下达的各项具体任务，很少有时间潜心学习，因此要创造条件，鼓励教学秘书攻读硕士以上学位或进修学习。教学管理部门要从经费上支持教学秘书参加各种教育教学改革研讨会，撰写教学管理研究论文，定期组织学习教学管理文件和先进高校的教学管理经验，提高他们的业务水平。

教学秘书不一定要有专任教师那样浓厚的专业知识，苛求教学秘书熟悉较多的专业知识也是不现实的，最好的办法是让教学秘书经常参加专业培训和教研室会议，逐步对人才培养方案和专业课程设加深认识。经常性开展教学管理岗位的在岗培训，内容可以是多方面的。可以充分利用校内教学资源，组织富有教学管理经验的专家，开办短期培训班，学习研讨教育管理学先进理论，加强现代化教学技术能力，提高教学管理信息化水平。

通过岗位培训，加强职业素养，提高职业道德水平，树立全心全意为师生服务的思想，甘于平凡，乐于奉献。教师的工作量，不论是计划内的课时，还是计划外的课程建设等，都可以按照相关规定计算为合理课时来支付报酬，而教学秘书的工作虽然冗杂，但都是职责所在，无法折算成工作量补贴报酬，这时候体现的就是教学秘书的奉献精神了。在工作中，教学秘书难免会碰到一些困难和受到一些委屈，没有良好的心理素质是不会在这个岗位坚持下去的。