十字路口与十字绞架

吴伯凡

十字路口的青啤

近日青啤“换帅”引来诸多猜测和议论。事实上，金志国从董事长的位置退下来，出乎意料又在意中。孙明波接任董事长职务后的首要任务，是实现青啤在2014年销量达到1000万千升的目标，而这个目标在2011年就已提出。提出这个目标，在相当程度上就已经宣告金志国的历史使命已经完成。

金志国个人的核心能力是“整合”——盘活已有资源，而不是“扩张”——让盘子明显增大。11年前，前董事长彭作义激进的扩张曾创造了一周之内收购两家公司的纪录，让青啤陷入到空前的经营危机。仿佛是出于某种天意，彭作义酒后下海游泳，心脏病突发去世，临危受命的金志国果断中止了青啤的过度扩张，开始做“减法”和“乘法”。一方面删减冗余的业务和资源，一方面激活已有企业资源，让要素之间、部门之间形成协同效应。几年下来，青啤走上了稳健、有质量的增长轨道。自2001年至2011年，青啤销量由251万千升提高到715万千升，增加了1.85倍；销售收入由52.77亿元上升到227.9亿元，增加了3.32倍；净利润由1.03亿元提升至17.38亿元，增加了15.89倍；公司市值由57亿元提升至462亿元，增加了7.11倍；品牌价值从67.1亿元提升至502.58亿元，增加了6.49倍。市值、品牌价值增长六七倍，利润增长近16倍，但产量却只增长了不到两倍。这的确堪称高质量的增长。

然而，青啤的大股东看重的不仅仅是利润、品牌价值和市值，青啤作为中国啤酒业“老大”的地位也是大股东相当看重的。青啤的角色不仅是商业组织，在贡献商业业绩之外，更要贡献“政绩”。在大股东看来，金志国的利润至上的经营方针导致了青啤在产量上被华润雪花啤酒超过(后者的产能，2011年就达到了1000万千升)，沦为第二。虽然华润雪花的利润约相当于青啤的三分之一，但在產销规模上成为了老大，这对青啤的大股东来说，是一个无法接受的事实。所以，当2011年华润雪花啤酒产量超过1000万千升的时候，1000万千升就成了青啤的心结，自然也成了摆在第一位的战略目标。

我们也不难想象，金志国是不大可能认为这是压倒一切的目标。战略分歧所导致的结果，我们就可想而知了。

接替金志国成为董事长的孙明波是一个以执行力见长、相当随和的人。2011年9月的夏季达沃斯论坛上，我近距离地感受到他的风格。金志国巨大的影响力让他鲜为外界所知，他意识到并坦然接受这一点。在青啤赞助的宴会上，他表现得像一个普通的高管，认真介绍青啤的新产品，耐心询问大家对青啤产品的意见。我那时刚刚从捷克回来，对他说起在比尔森啤酒厂(被认为是世界啤酒业的圣地)的见闻，顺便也说到了一些关于啤酒业的历史知识。他竟然像听到了某种“接头暗号”，将他对啤酒业的认识与我分享，眼睛里放着兴奋的光。后来我才知道，他发表过不少关于啤酒业的学术论文，是啤酒业的专家。从他的言谈中可以感受到，他对于啤酒市场的产品升级相当重视，并且认为青啤有能力引领啤酒消费升级的潮流。事实上，高端啤酒，正是青啤利润增长的重要来源。

今天的孙明波要考虑的事情要多得多了。他面对的最大挑战，是如何在两年内实现“1000万千升”的目标。“要实现千万的目标，每年要增长百万产能，这是远高于行业的发展速度。”他说这话的时候一定感受到巨大的压力。中国啤酒业早已过了通过大量并购来快速增加规模的阶段，或者说，青啤已经错过了快速扩张的时机。在市场规模上，华润可谓遥遥领先，百威英博和燕京紧随其后，排名第二的青啤如何再度成为老大?

在最佳的扩张时机已经过去的时候实现超速扩张，没有任何借口，不允许打折扣——这似乎是一个不可能完成的使命。转换战略思路后的青啤，其利润、品牌价值和市值会不会出现明显的下滑?青啤能否延续引领中国啤酒消费升级和产业升级的思路?对于孙明波来说，这都是相当现实的问题。

从彭作义的外部扩张到金志国的内部整合，再到今天孙明波的二次扩张，正好是一个“正、反、合”的过程。相比彭作义和金志国，孙明波需要平衡两种思路、两种利益诉求的能力。他必须在快速扩张规模的同时兼顾公司的商业价值，在遵循行业规律的同时必须执行公司的既定战略，在多种限制条件下实现压倒一切的目标。其难度可想而知。

有心拉手，无力回天

拉手网一直以中国团购网站的老大自居，率先在美国上市的呼声也最高。但在半年多时间里两次启动上市又两度主动放弃，这足以说明拉手网对于资金的需求是多么强烈，而对自身的价值和实力是多么不自信。“一鼓作气，再而衰，三而竭。”拉手网融资、解套的希望已变得相当渺茫了。

中国的网络团购是一个在急功近利和极度恐慌中非理性繁荣起来的行业。团购网站像雨后的蘑菇般冒出来，这个一哄而起的行业瞬间陷入低水平过度竞争。拉手网就是在这样的业态中冒出来并迅速在行业内领先的。此种领先优势是相当脆弱的。拉手网、美团网、窝窝团等暂时领先的团购网站，一直处于担心在一夜之间被投资者抛弃的强烈恐慌中。

在这种强烈的恐慌驱使下，拉手网选择了它认为是保持领先的唯一路径——吸引尽可能多的资金来实现尽可能大的经营规模，把大量紧随其后的同行抛开。公司的经营目标被简化为融资和上市。拉手网的CEO吴波总是把“上市”挂在嘴边上。在相当长一段时间里，上市成为拉手网高层例会不变的主题，公司的经营和管理，都是在上市倒计时中展开的。拉手网的经营，从一开始就不是以顾客为中心，也不是以产品和服务为中心，而是以取悦投资者为唯一目标。

在这种以投资者为中心的经营思路下，公司首先陷入到近乎疯狂的扩张。

疯狂的扩张导致对于融资的强烈渴求。这必须要向投资者表明自己的规模和市场份额是最大的，因为投资者相信这是一个只有第一、没有第二的市场。要做到规模最大，又需要巨量的资金消耗。这是一个魔咒般的恶性循环。

超速扩张导致的另一个结果，是简陋的组织结构无法承载如此大规模的人力资源，粗糙的企业文化无法统合短时间聚到一起的形形色色、在价值观上三教九流的员工。于是看似巨大、丰富的人力资源，因为没有完善的制度和文化而陷入山头林立、内斗成风的境地。

当融资的速度难以赶上扩张的速度的时候，势必出现资金断流的危机。于是，近乎疯狂地扩张之后只能是近乎疯狂地裁员。拉手网先后三次大裁员，从最多时候的6000人下降到现在的2000人，很快就可能有新一轮的裁员。拉手网冷漠、算计的公司文化，再加上资金紧缺，决定了它不可能善待员工，包括被裁的员工。激烈的内斗，让那些真正想从公司整体利益出发的管理人员和员工无法在公司立足，有的被挤走，有的被裁掉，有的愤然之下成群结队地投向竞争对手的怀抱。

熟悉吴波的人说，他是一个主要以疑心来管理和防范风险的人。他甚至使用了类似于“钦差大臣”、“锦衣32”的人来管理形聚而神散的公司。这种人在拉手网内部被称为“政委”——他们被派到各个区域和部门，对具体的经营和管理进行强行干预。本来就缺乏向心力和凝聚力的文化，变得更缺乏凝聚力，再加上不完善的管理机制，拉手网内部管理陷入巨大的混乱之中。

这一切，最终反映在服务和产品质量的缺陷上。围绕消费者权益和供应商权益的投诉变得越来越频繁。这些，对于一个始终以上市为经营目标的公司来说，是顺理成章的。

拉手网不仅谈不上创造出差异化的、有竞争力的客户价值，甚至连基本的服务和产品质量也成为了问题。这决定了拉手网只能通过投资者的不断输血来延续企业的生命。但投资者，哪怕是最具冒险精神的投资者，也不会为这样的公司持续埋单。不仅仅是拉手网，很多网络团购公司从一开始就偏离了商业经营的基本原则，从一开始就陷入到管理机制的缺位和企业文化的真空。这样的经营其实是在玩一个单纯的圈钱游戏，而不是打造一个有自我生长机制、有核心能力的公司。拉手网，以及众多以上市为目标的团购网站陷入到今天的困境，本来就不在意料之外。

表面上，拉手网目前只是IPO的失败，实际上，它早已陷入到经营和管理的失败中。不仅是资本市场，消费市场给拉手网的机会已经不多了。一个不能在公司内部实现手拉手的企业，是无法让投资者和顾客手拉手来埋单的。(插图／农健)

伦敦：风雨飘摇中的辉煌

在过去1／4个世纪里，伦敦的成功是一系列历史事件和良好政策的结果。现在历史滚滚前行，而政策制定者越弄越糟。他们可能没有注意到他们正让这座城市进入衰退期。

20世纪70年代，政府不再试图推动伦敦以外地区的增长；80年代，议会放宽了金融服务产业限制，吸引了来自全球的人才和资本。便利的时区、被帝国主义传遍全球的英语、值得信赖的法律制度和清廉的政府让伦敦成了经商的好地方。优秀的大学和私立学校吸引了大批年轻人和他们的父母。如此，全球化在伦敦得以浓缩集中，使之成为了全球最为国际化的城市。纽约的商业仅依赖美国，而伦敦则依赖全世界。纽约的移民多是普通大众，伦敦则吸引了高级知识分子和腰缠万贯的商人。

对伦敦人来说，这有消极的一面：伦敦每平方英尺的房价比全球任何地方——除了摩纳哥外——更贵。然而积极的影响更大。部分原因是外国人素质更高、更年轻，且据调查显示，他们更勤奋。再加上外资流入，近年来伦敦的经济比英国总体经济情况好得多。伦敦每年为英国其他地区提供的补贴总价值达150亿英镑。

但这里有一个问题。尽管英国依靠伦敦，伦敦依靠外国人，但英国人并不喜欢外国人。一项对全球最富裕的六个国家的民意调查显示，英国人对于移民的敌意最重。

来自大卫，卡梅伦的右翼政党的压力和选民对外来移民数量增长的担忧导致卡梅伦大幅削减移民数量。学生的工作权利被限制，在英国求学的成本也越来越高，获得商务签证也更加困难；把家庭成员带人英国也更加困难。工党对此的态度也大同小异。

大英帝国的资本积累和工业革命让伦敦繁华，而现在，新兴市场兴起，资本正在别处积累。尽管政府不能阻止伦敦的相对衰退，但可以减缓这一速度。可取的措施包括：征收较高的房产税以削弱将房产作为投资或第二居所的需求投资铁路、拓宽防拥堵街道并扩大机场容量以进一步满足交通需要等。

但最重要的是，英国不该再继续阻止外国人移民。伦敦具有吸引全球的富豪、人才和辛勤劳动者的能力，它的繁荣正是建立在这种能力之上。任何危及伦敦国际性的事物都将危及它的未来，而任何危及伦敦的事物都将危及英国。

网购厚黑学

各種商品和服务的网络卖家都对那些能帮他们定位有钱人和购物发烧友的软件非常感兴趣，他们希望能赚更多。

网购用户无意中泄露的信息可能被狡猾的商家利用。Cookies透露他们浏览了哪些网站，这让商家能推断他们的收入水平、年龄和性别。网络地址可以用来匹配和他们的住址：小区越高档，钱袋就越鼓。苹果电脑用户通常比Windows系统电脑用户更有钱，商家便可能为苹果用户提供价格更高的产品和服务。你的鼠标也可能出卖你：你若迅速地从主页跳转到产品页面并进行支付，卖家便推断你已经决心购买了，那他们为什么要给你折扣呢?

有了新软件，零售商更频繁地使用这些信息来区别对待消费者。卖家注意到浏览他们主页的顾客，接着根据他们的行为做出假设和判断，进而相应地收费。一些产品的价格构成相对复杂，并且经常变动，这让消费者难以预测，而价格定制对这类产品来说可谓是福音，例如，保险、机票、手机套餐和酒店房间等。

价格定制化并非什么新鲜事。2006年，一项关于纽约富尔顿鱼市场的研究发现，卖家对亚洲人的要价比白人少得多，因为他们认为如果价格过高，亚洲人更加容易迅速走人，并且比白人更容易团结在一起来抵制任何一个欺骗他们的卖家。

消费者可能觉得零售商就同一款产品对不同的人卖不同的价格很不公平，这会让他们觉得自己多多少少被骗了，因此，价格定制的实际操作有一定风险。2000年，当亚马逊尝试根据消费者使用的浏览器类型调整DVD价格时，强大的公众压力迫使它补偿了那些支付了高价的消费者。

价格定制化软件的兴起可能会促使人们开发对应的软件——通过隐藏他们的浏览痕迹来帮助消费者对抗价格定制。同时，在线消费者可能寻找方法避免让自己看起来像棵摇钱树：用普通电脑上网，而非苹果电脑；从比价网站开始浏览，再进入卖家的页面，然后假装对最便宜商品感兴趣；作出决定后，再不慌不忙地转到支付页面。互联网使零售商更容易实现价格定制，但在线上商场和在实体商店一样，买卖双方都能以其人之道还治其人之身。

《哈佛商业评论》：增长机会就在隔壁

从传统意义上来说，发达国家市场能帮助新兴商业巨头学习如何与发达国家的跨国公司竞争，学习如何成为全球化的真正玩家。但如果新兴市场的经济增幅持续超过发达国家市场，那印度、中国、印尼、巴西等新兴国家企业应采取怎样的全球化策略?

大自然化妆品公司对回答这个问题有足够经验。尽管拉丁美洲的机会越来越多，但近30年来这家巴西化妆品巨头曾不断尝试进入发达国家市场，结果却不尽人意。

大自然还没有进入美国，实际上，它没有在拉丁美洲以外的任何国家站稳脚跟。2005年，大自然在全球化妆品之都巴黎开设了一家两层的分店，这个分店仅销售一个系列——Ekos，大自然希望测试一种全新的销售模式。店面第二层是消费者试用其产品和体验巴西文化的区域。不过，这一发达国家的唯一门店规模很小，并且还在亏损。

在其他新兴市场一中国、俄罗斯和印度分别是全球第四、第八和第十四大护肤品市场，但这些市场被西方和日本巨头牢牢把控，如欧莱雅、宝洁和资生堂，要知道这些巨头越来越渴望占领新兴市场。

诚然，美国这样的发达国家市场对新兴国家的跨国公司而言有着巨大的吸引力，但大自然必须看到：美国的护肤品市场在2010年的增幅为疲弱的1.1％；与之相对的是阿根廷、智利、哥伦比亚、和秘鲁超10％的增幅。由于管理资源有限，大自然必须在海外发达国家市场和增长迅速的邻国市场间进行选择。最终，它和拉丁美洲和亚洲的同行会发现，对邻国缓慢而需要耐心的投资的回报不是对没在发达国家获得成功的安慰奖，而是一种成功的全球化战略。意识到这一点，大自然不再将“全球化”与“发达国家市场”划等号，这一根本性的心态转变将主宰其未来几十年的发展。

《快公司》：下一代休闲时尚之王?

十五年前，优衣库在东京还没有立足之地，而在2012财年，优衣库预计销售收入为100亿美元，净利润为15亿美元，成为全球第四大服装零售商，名列Zara、H&M和Gap之后。柳井正计划在2020年将优衣库全球销售收入翻5倍。6月，优衣库开了它在菲律宾的第一家店，接下来是印尼、越南和印度。

柳井正将美国视为增长和转型的重要机遇。今天，优衣库在美国有3家分店，而它计划在八年内在美国开设200家门店，销售收入突破100亿美元，这不仅比优衣库现在的全球销售额还高，还比目前拥有900多家门店的美国零售业领头羊Gap销售额高3倍。

优衣库早期并不特别，耐克、阿迪达斯和其他外国品牌的运动衫充斥着它的货架。但柳井正不断地开设新门店，并增加自有品牌产品。随着产业链扩张，他通过增加销量降低售价。到了1998年，优衣库在日本开设了超过300家门店。

优衣库善于通过广告来传递其品牌内涵。它的第一个广告是报纸的—个整版，详细描述一条29美元的裤子并解释它如何在--这个价位保证质量。随后其每一个广告都反复重申优衣库对质量的承诺和平等的价值观。这家公司的品牌故事不断向消费者强调“便宜”，在优衣库的概念里，这意味着支付得起，而并非次品或非主流产品。

设计总监泷泽直己认为“酷是好的，但太酷了就会变味。比起潮流，消费者需要的是功能，产品必须很有韧性，它必须在日常生活中方便穿着。”优衣库独特的触觉还体现在与外部设计师的合作中。与竞争对手一样，优衣库热衷于高利润的短暂合作带来的纪念意义和销售收入的增长。此外，科技也是优衣库的另一个制胜法宝。优衣库的核心创新是一种保持热量的合成纤维。

与员工之间的透明度是优衣库的骄傲。员工休息室外面，銷售目标列在白板上，4月销售目标为920万美元——培养共同承担责任的意识。柳井正认为，员工最严重的错误是没有勇气尝试新东西：如果我们失败了，我们会输得很惨，但至少能说我们是大胆的。