中小工程咨询企业组织绩效改善路径研究

严 敏，严 玲

(1.天津商业大学 公共管理学院，天津 300134;2.天津理工大学 管理学院，天津 300387)

一、引 言

对不同的中小工程咨询企业而言，导致其竞争力不强的影响因素来自于其组织内部以及组织外部等多个层面，呈现出多样化的表现形式。若将研究视角聚焦于企业的组织内部，则有部分企业在咨询服务产品创新以及与之相适应的组织结构设计上存在着较为明显的问题［1］。即在咨询服务产品上创新乏力，同时，在与咨询服务产品供给相适应的组织结构设计上，难以应对多项目管理环境。上述方面的问题是中小工程咨询企业这种基于市场导向的项目型组织的组织绩效问题的重要表现之一。陈国权认为，组织绩效是一个包含多维度绩效指标的综合性概念，如陈国权认为，组织绩效包括财务绩效、客户绩效、员工绩效以及运行绩效等多个维度［2］，而杨建峰等认为，组织绩效主要体现在组织的利润、组织的成长等方面［3］。对本文所要研究的中小工程咨询企业而言，组织绩效更应强调其所提供的咨询服务产品是否能够满足委托方 (客户)需求，并提升委托方项目价值的能力。在企业成长理论的研究范畴里，这也是这类企业在由相对较为低端向更为成熟的成长阶段跨越中所面临的支配性问题，并可能对整个工程咨询行业的持续健康发展造成一定影响。

对中小工程咨询企业而言，其咨询服务产品的创新是否符合市场的需求，将是衡量其组织绩效的重要表现形式。而组织结构设计则通过基于组织结构的沟通协调机制等，为咨询服务产品的团队生产方式提供组织保障，这决定了中小工程咨询企业在组织结构设计上应适应咨询服务产品团队生产方式的要求。本文将以咨询服务产品作为主导因素，组织机制设计作为伴随因素，考察如何从上述两方面构建中小工程咨询企业组织绩效的改善路径。

二、文献回顾

企业成长理论认为，企业的内生成长因素，即组织内部的各种管理因素，是决定企业成长的关键［4］。在某种意义上，企业成长是实现企业目标的动态过程，而组织绩效则可视为衡量这一目标实现程度的一种静态指标。现有研究表明，不同的内生成长因素基本上可以归纳为以下几个方面:核心能力建设、学习型组织构建以及企业再造等。其中，部分内生成长因素还将对组织绩效构成影响。例如，已有文献证明，通过组织学习能够有效地提升企业的核心能力［5－6］，同时，组织学习也是影响组织绩效的重要因素之一［7－8］。

对中小工程咨询企业而言，能否提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务，是企业核心市场能力的重要表现，而核心市场能力也是核心能力构成的主要层次［9］。这就决定了在构建企业核心能力这类内生成长因素的视角下，提升组织绩效的手段除了组织学习外，还应包括对咨询服务产品进行创新。刘石兰将产品创新作为中间变量，研究了市场导向与学习导向对组织绩效的间接作用机制，其研究结果表明，产品创新是影响组织绩效的直接因素［10］。而陈建勋等的研究则更为具体，详细讨论了产品创新的路径之一，即产品模块化，对组织绩效的不同影响机制［11］。其研究结果认为，产品模块化除了直接影响企业的短期绩效外，还会通过提高企业的门槛能力和重要性能力来提升短期绩效水平，不仅如此，产品模块化还可通过提高技术创新水平来提升企业的未来发展能力，进而影响企业的增长绩效。

与核心能力构建这种渐进式的成长路径相比较，企业再造则属于激进式的成长方式。其中，组织再造是实现企业再造的手段之一，王生辉和张京红认为其包括组织结构创新、文化创新等若干个方面［12］。组织结构为实现组织战略目标所必需的各种信息流提供了必要的支持，这就要求组织结构必须适应环境的变化。对此问题，朱晓武和王玲认为，组织结构中的规范化维度和协调机制维度对绩效的影响是显著的，同时，规模不同的企业要充分利用规范化和协调机制的作用，在环境变化时采取更为弹性化的组织结构设计［13］。与此研究相似，陶厚永等讨论了组织管理上集权与分权对组织绩效的影响，其结论表明，在组织结构设计中，适度的集权与分权能够获得较高的绩效水平［14］。此外，也有研究指出，组织结构对组织绩效的影响还存在着其他中间变量的影响。如辛冲等认为，结构导向的组织创新，即以组织的结构为导向所开展的组织创新活动，不能对组织绩效构成显著的直接影响，但可通过技术创新活动建立两者之间的关联［15］，张光磊等则通过引入知识转移渠道，探讨了组织结构对企业组织绩效中的创新绩效的影响［16］。

基于以上分析，相关研究已经认识到了产品创新和组织结构对组织绩效的影响作用，并进行了有针对性的研究。但这些研究却未回答咨询服务这种相对较为特殊的产品形式，如何实现咨询服务产品的创新。不仅如此，咨询服务产品的提供在多数情况下是以团队生产的方式进行的，对处于相同或类似成长阶段的中小工程咨询企业而言，其组织绩效提升需要满足在组织结构设计上均衡协调性和规范性的要求，但在团队生产方式上如何兼顾这两方面，仍需要更进一步的分析。

三、组织绩效改善路径之一:咨询服务产品结构拓展及供给方式模块化

1.基于项目价值提升的咨询服务产品结构拓展

在项目建设实施过程中，由于不同利益相关者对该项目的利益诉求往往存在着较为明显的差异性，而项目价值提升的重要手段之一是将各方的不同利益诉求进行整合，即通过集成化的项目管理方式，达到项目价值提升的目标。

不同规模的工程咨询企业在这一过程中均为委托方提供了有针对性的专业咨询服务，能在很大程度上弥补各利益相关者之间的信息不对称情况。就项目价值提升而言，这种专业性的咨询服务产品是整合各方利益诉求的一种手段，实质上也是项目价值提升的构成部分之一。但值得注意的是，工程咨询企业在项目建设不同阶段上，提供的专业咨询服务是不同的，有必要以阶段划分为基础，对工程咨询企业如何实现项目价值提升进行简要阐明

(1)项目前期策划阶段

在项目前期策划阶段，工程咨询企业为委托方 (项目业主)提供了项目建议书、可行性研究编制等方面的咨询服务。在此阶段中，工程咨询企业必须与项目业主进行充分沟通，理解其对项目所应达到目标的基本需求，在此基础上通过引入合理的方法和工具，对其他利益相关者的利益诉求予以考虑，对项目的预期目标是否能够实现，以及该目标的合理性等进行判断。

(2)项目技术设计阶段

在项目技术设计阶段，工程咨询企业为项目业主提供了以勘察设计为主要形式的咨询服务。该阶段是实现项目目标的重要阶段之一，这是因为，设计质量的优劣将对项目完成后的运营阶段构成影响，不仅如此，项目的功能性要求也将在这一阶段得以充分的展现。因此，在项目技术设计阶段，工程咨询企业除了应与项目业主进行进一步的沟通，以获取其对项目目标的详细需求外，还应与项目使用方或运营方等其他各利益相关者进行充分的沟通，理解其通过该项目所要实现的各种具体功能。

(3)项目建设实施阶段

在项目建设实施阶段，工程咨询企业提供了包括招标代理、项目管理等在内的咨询服务。由于在此阶段，项目业主的项目目标能否顺利实现，将在极大程度上取决于由项目业主选择的项目实施团队的产出绩效。而工程咨询企业在此过程中，能够运用其在项目建设实施过程中积累的经验以及能力，协助项目业主选择合适的施工承包商、材料供应商等，并接受项目业主的委托，与中标的施工承包商、材料供应商等共同组成项目实施团队，并在项目建设实施过程中与团队其他参与方进行沟通与协调，以保证业主的项目目标得以顺利实现。

综上所述，咨询服务产品在项目实施的不同阶段都能够实现项目价值的某种程度的提升。这也意味着，在提升项目价值的前提下，咨询服务产品应涵盖项目建设实施过程中的诸阶段，这也意味着，基于阶段划分的相关专业咨询服务应为基础型的咨询服务产品。在另一方面，由于项目的其他利益相关者对项目价值提升的需求大都是不断增加的，这将极大地激励工程咨询企业有足够的动机，将其所能提供的基础型咨询服务产品进行有针对性的拓展并进行创新，进而形成更为高端的增值型咨询服务产品。

特别是对处于特定成长期的中小工程咨询企业而言，其咨询服务产品是否能够最大限度提升项目价值，将成为判断此类产品能否实现创新的重要准则。为达到这一目标，可遵循以下思路:一是将基础型咨询服务产品进行有效集成;二是将某一特定阶段咨询服务产品在其深度上不断加强，或者是对上述两种思路进行必要的整合。

2.基于价值链的咨询服务产品模块化供给方式

(1)工程咨询企业的价值链分析

对工程咨询企业而言，其在咨询服务产品的提供过程中，需要不断地与包括项目业主在内的各利益相关者进行交流与沟通，特别是对中小工程咨询企业而言，需要其在这个过程中对项目的实施方案进行合理的评估，并进行有效地控制。这一特征决定了本文所研究的中小工程咨询企业在进行价值创造的过程，大都需要关注其价值链的“下游”环节。这也意味着，中小工程咨询企业的价值创造在很大程度上来源于其与项目利益相关者所进行各种沟通与交流。此外，由于服务导向型特征是中小型工程咨询企业包括项目业主在内的咨询服务产品的基本供给特征，该特征往往更强调不同委托方的特殊性以及服务定制化，这也导致中小工程咨询企业的价值链同样也具备定制化的特征。

价值链模型作为提升企业竞争优势的重要工具之一，在其由波特提出后在制造业企业发挥了巨大作用。然而，工程咨询企业的价值增值过程并不同于制造业企业，工程咨询企业的价值增值过程有时需要借助于某种特定的实物，但其价值增值部分远高于这一实物形态，即更多部分的价值增值是通过咨询服务产品的提供过程实现的。在咨询服务产品的提供过程中，通过分析并满足委托方的某些特殊需求，企业能为委托方创造价值，提高其消费者效用，并在此过程中获得更多的生产者剩余。这一价值创造过程并未随着咨询服务过程的结束而终结，相反，工程咨询企业在咨询服务过程中所获得的经验、声誉等，将会为未来更加有效提供咨询服务产品，或是获得与更多委托方进行合作的机会。

(2)基于价值链分析咨询服务产品模块化

所谓模块，是指某个半自律性的子系统以及其他同样的子系统通过某一特定的规则相互联系而构成的比任何单个子系统更为复杂的系统或过程。而所谓模块化，是一种动态的整合过程，其目标是将上述复杂的系统分解成不同模块，并使不同模块之间能够通过标准化的接口进行信息沟通。对于模块而言，其一般都具有一定的独立性，并体现出与此相适应的特点。

将模块化的思想引入产品体系设计，意味着不仅要基于专业分工，更要求在专业分工的基础上实现再整合，这一思想的核心内容是通过模块的分解与整合，同时辅以通用的界面标准，构建合理的产品模块化结构体系［17］。对中小工程咨询企业而言，在咨询服务产品的模块化结构体系的形成过程中，如能通过提供模块化的咨询服务产品，利用不同咨询服务产品的模块分解和整合来提供更为丰富的覆盖更多层面的咨询服务产品，以满足市场需求的不同变化，将能够有效地应对咨询服务产品提供过程中的“市场不确定性”，以及“产品的相对稳定性”之间的矛盾。

通过上述对中小工程咨询企业进行的价值链分析，此类企业在进行咨询服务产品模块化时应按以下步骤逐步开展。首先，需要从咨询服务产品的基本标准作为根本切入点，以技术模块化以及服务模块化作为实现产品模块化的基本组成部分。其次，需要在工程咨询企业的操作层面的技术标准化的基础上，将若干个经过的基本产品模块按照需求方的功能原则进行重新组合，形成模块化的咨询服务产品，并为咨询服务产品的大规模定制化奠定良好基础。

四、组织绩效改善路径之二:组织机制设计的纵向控制与横向沟通协调

1.组织结构中对项目执行层纵向控制机制

一般而言，中小工程咨询企业的组织结构可分为三个不同的科层，分别是决策层、管理与协调层以及项目执行层。在对各个科层上的行为主体职责进行明晰的基础上，需要对中小工程咨询企业组织运行的纵向控制机制构建合理有效的激励与约束措施。由于中小工程咨询企业在生产要素等方面所具有的某些特征，项目执行层在项目实施过程中投入了专用性的人力资本，这种专用性人力资本往往具备动态性特征，是一种动态的资本。这种资本一旦发生变化，将引起作为各种生产要素投入载体的企业做出相应的适应性反应，进而表现为与专用性人力资本投资相适应的各种新型组织结构的出现。有鉴于此，在中小工程咨询企业的项目执行层上构建基于专用性人力资本的激励与约束体系，将有助于进一步完善中小工程咨询企业内部的纵向控制机制。

在现代市场经济活动中，人力资本对于工程咨询企业这种服务型企业的重要性，主要体现为人力资本将在企业的价值创造中发挥出极其重要的作用，尤其是组织结构中各科层所投入的专用性人力资本，将是工程咨询企业的核心资源。一般而言，专用性人力资本的所有者是企业中不同科层的成员，而基于人力资本产权理论的基本观点，在中小工程咨询企业中，拥有专用性人力资本的所有者有权为获得收益，对自己所拥有的人力资本进行利用或处置。但值得注意的是，由于人力资本产权有其特殊性，是一种主动性的资本，容易在受到侵害的前提下主动大幅贬值，这一特征决定了在中小工程咨询企业中，应对人力资本所有者尤其是专用性人力资本的所有者施以正面激励，而不是惩罚。基于这一思路，在产权理论的指引下，由中小工程咨询企业的专用性人力资本所有者享有企业的剩余索取权，是实现对其进行有效激励的重要途径之一。

然而，在 Grossman和 Hart以及 Hart和Moore提出的 GHM 模型［18－19］中，由于契约的不完备性在企业中存在着普遍性，企业中的权力主要用于培育和保护关系型专用性投资，这种专用性投资也包括专用性人力资本投资，且往往是基于契约不完备条件的。在企业中，权力实质上源于拥有对物质资产的所有权。这也决定了运用传统的产权理论解决专用性人力资本的激励问题时将存在理论假设上的不足［20］。为此，人们又提出了可以利用基于“进入权”的合理配置来激励专用性人力资本所有者能够发生预期的投资行为。

所谓“进入权”［21］，就是企业的所有者，亦即委托人，通过赋予人力资本拥有者 (代理人)某种权力，使其能够获取该企业中的某些关键资源，并能够对企业中的这些关键资源作出专用性的人力资本投资。由于人力资本的不可分割性，人力资本所有者能够凭借其专用性的人力资本投资，实现对企业中关键资源的控制。这种控制将使人力资本所有者在某种程度上获得分享剩余的权力。

通过上述分析，要在中小工程咨询企业内部形成对专用性人力资本投资的充分激励，可采用与单纯的基于所有权结构安排完全不同的“进入权”的合理配置。这种配置方式的特点是，对企业中关键资源的使用进行分解和重新设计，并根据现实需要，对企业中代理人的专用性人力资本投资进行替代、叠加和互补。具体而言，需要在中小工程咨询企业的项目执行层中，通过建立基于专用性人力资本投资的项目经理激励机制，使其参与分享企业的剩余，能够在很大程度上实现对这一层次的有效激励与控制。按照Grossman和Hart对剩余控制权的定义，项目执行层中的项目经理必须承担与其能力相适应的风险，并能在企业运行中需要根据自身的知识、技能、经验等，获得相应的“进入权”，即拥有对咨询服务产品的项目生产过程中的实际控制权［18］。

2.组织机制设计的横向沟通协调

(1)项目团队内部界面间的知识共享

在中小工程咨询企业的不同科层上，特别是在项目执行层中的不同项目团队，以及项目团队内部各成员之间，都广泛存在着不同的管理界面以及组织界面，这些界面在某种程度上也影响了项目团队的总体产出绩效。而影响项目团队总体产出绩效的因素是多方面的，从横向沟通与协调机制的角度考虑，项目团队内部不同专业界面之间的业务水平差异是导致这一绩效问题的重要因素，并有可能导致咨询服务产品的绩效水平无法充分满足委托方的需求。因此，在项目团队之间以及项目团队内部建立知识共享机制，实现知识的共享，可以弥补上述可能出现的问题。构建并提高项目团队知识共享效率的可行性措施主要体现在以下几个方面:

第一，建立鼓励知识共享的激励机制。知识共享研究领域的相关研究认为，对项目团队中的主动性知识共享行为进行有效的信息披露，并辅以薪酬激励，能够构建合理的鼓励知识共享的激励机制。基于上述观点，在实践中，应由项目团队中的专职负责知识共享机制建设的成员，对项目团队其他成员的知识共享情况进行公平公正的考评，进而形成鼓励知识共享的激励机制。

第二，降低项目团队成员间的知识粘性。所谓知识粘性，可以定义为在某一特定组织内部，将知识从传授者转移到接收者的过程中，所发生的额外成本，即知识在上述主体之间流动的难度［21］。一般地，将有多种因素可能造成知识流动障碍，亦即知识粘性。这其中，认知因素［22］，即包括知识拥有者的传授能力，也包括知识获取者的学习能力，都将可能形成知识粘性。因而，在组建项目团队时，经验、能力等各方面水平接近的项目团队成员应优先考虑，以便能够更有利于降低项目团队成员之间的知识粘性，提高项目团队之间以及项目团队内部的知识共享效率。

(2)项目团队的相关界面间的知识共享

基于以上分析，在不同规模的工程咨询企业中，以项目团队为中心是较为常见的咨询服务产品提供方式，这也决定了在以项目团队为中心的工程咨询企业中，不同界面上的隐性知识的共享是以咨询服务产品的项目管理流程为主线进行的。在本文所研究的中小工程咨询企业内部，应基于以下措施，实现隐性知识的共享。

第一，在中小工程咨询企业内部形成乐于共享各类知识的企业文化。文庭孝等认为，培养此类企业文化的核心在于聘用有意愿共享知识的员工，建设学习型团队，并在企业内部培养知识社区，发展为企业成员所认同的知识共享氛围，通过建立完善的知识共享保障制度，将这种知识共享的企业文化贯彻到学习型团队和知识型组织中［23］。

第二，在中小工程咨询企业内设立首席知识官 (CKO)一职。由其利用本企业的知识管理系统来组织相关活动，使企业能够充分利用已有的知识资本，消除企业内部的知识粘性，推动不同科层间的知识共享能够得以顺利进行。

第三，还需在各职能部门中，按照其涉及咨询服务产品提供的不同程度，分别设定相应的知识共享激励手段，在客观上促使知识拥有者有分享其知识的意愿和动机。

五、结 论

对于处于特定成长阶段的中小工程咨询企业，可从构建核心能力的视角，将咨询服务产品进行结构拓展，同时，将咨询服务产品的供给方式进行创新，从而达到改善中小工程咨询企业组织绩效的目标。本文研究结果表明，中小工程咨询企业的咨询服务产品结构拓展需要遵循项目价值提升的思想，具体而言，在实践中，主要采用以下方案:一是将基于项目建设实施过程的基础型咨询服务产品，根据委托方需求的差异，进行适度组合，以满足各种需求。二是培养委托方对某个或若干个基础型咨询服务产品领域内高端咨询服务的需求，将某一个或若干个基础型咨询服务产品的价值进行充分提升。另外，本文还探讨了通过价值链分析，构建咨询服务产品的模块化供给方式。这需要从以下途径入手，对咨询服务产品供给方式进行创新:一是要对咨询服务产品的基本标准入手，从技术模块化与服务模块化两个方面实现产品模块化，构建咨询服务产品模块化生产方式。二是在企业层面技术标准化基础上的进一步将多个细分的产品模块按照功能原则重新组合，即实现企业生产的模块化。

对于本文研究对象，在其组织结构设计中，不仅要在规范化机制和协调性机制中有所均衡，还应充分考虑咨询服务产品供给方式模块化的要求。按照组织设计理论的一般观点，决定组织结构设计的因素包括三个方面:一是企业内部各部门，尤其是与咨询服务产品的生产直接相关的项目团队间，应形成一定的部门组合方式，以满足咨询服务产品的结构拓展及供给方式创新。二是在部门组合方式确定的情况下，还应强化组织内部的纵向控制，通过这种机制连结企业组织中各部门成为一个有机整体。三是应建立企业组织内部的横向沟通与协调机制，通过这一机制，使企业组织运行中的管理界面、组织界面等问题能够有效解决，降低整个企业组织运行的管理型交易成本，提高企业组织的产出绩效，使企业组织能够为咨询服务的需求方提供良好的咨询服务产品。

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