工程勘察设计行业新员工培训体系问题的探讨

贺文俊

（武汉市政工程设计研究院有限责任公司，湖北武汉 430023）

0 引言

工程勘察设计企业属于典型的知识型企业，人力资源作为企业的战略资源至关重要。随着工程勘察行业的发展速度加快，许多勘察设计企业引进新员工的速度和规模前所未有。如何使新员工快速成长成为企业的有生力量，如何保证新员工的职业生涯发展规划与企业的发展目标相统一，类似这样的新员工培养问题已成为很多勘察设计企业的重要课题。本文试图结合相关实践对工程勘察设计行业生产一线的新员工的培训体系建设问题作相关探讨。

1 工程勘察设计行业技术类新员工培训的特点

工程勘察设计行业的技术类新员工属于知识型员工，很多员工都具备良好的理论基础和专业知识。工程勘察设计行业所从事的工作很多都是经验性的学科，对于新员工来说，专业知识很重要，但是经验即工程实践往往显得更重要。因此，对于这样类型的员工的培训，工程实践往往比理论教授更有意义，经验的传授比书本教学更能发挥作用。因此，工程勘察设计行业技术类新员工培训首先要解决的问题是“教他们如何做”。

随着市场经济的发展，工程勘察设计行业对员工的要求不仅仅是技术上的，其他方面的素质也显得日益重要。一个员工不仅仅要承担生产者的角色，而且承担着经营者、售后服务人员的角色。一个专业的从业人员，对内需要专业之间、部门之间的沟通，对外需要与业主、施工方、政府部门等等利益相关方沟通。因此，一个优秀的员工应该是具有综合素质能力的人才，专业技术水平、沟通协调能力、表达能力、人际交往能力等等，是一个优秀员工必须具备的能力。因此工程勘察设计行业技术类新员工培训内容应是综合素质能力的培训。

除了上述内容，新员工培训的一个重要部分就是入职培训，往往包括企业发展历史、制度、文化、质量管理（QMS）体系、工作流程以及与职业生涯规划有关的其他内容等。入职培训往往最多一周甚至几周，但是企业文化、QMS体系、企业独有的工作流程等，不是如此短期的培训能被了解和掌握的，职业发展规划也不是入职培训能解决的问题。一般来讲，一个新员工成长为优秀的设计人员，按照经验来说需要三年左右时间。因此，工程勘察设计行业的技术类新员工的培训应该是长期的、持续的过程。

2 工程勘察设计行业技术类新员工培训体系的构建探讨

新员工培训体系的构建应包括培训内容体系、培训讲师管理体系、培训效果评价体系、培训管理体系等内容。设置科学的体系，不仅有利于新员工脱颖而出，而且有利于新员工的职业生涯发展规划。下面以某工程勘察设计企业的新员工培训实践为例，就培训体系的构建的几个内容作阐述。

2.1 培训内容体系

培训内容体系的构建应以培训的目标为指导，企业和员工的实际需求为内容。该体系可以通过分析优秀员工所具备的素质能力，建立其核心素质能力模型来构建。分析某工程勘察设计企业的标杆优秀技术员工所具备的素质能力，他们一般都具备完整的知识结构，不仅精通本专业知识，而且了解相关专业的知识。例如道路专业的人员，不仅有扎实的道路专业知识基础，而且掌握了结构、概预算、给排水甚至桥梁等专业的一些基本知识，同时对施工、检测等环节比较了解。这样，该员工在设计工作中，在对内对外沟通上，可以防止专业接口出现问题，预防设计与施工脱钩等现象。另外，他们一般都具有较好的综合素质，包括沟通协调能力、人际交往能力和表达能力。其中表达能力，不仅包含口头表达能力，而且包括推销自己设计方案的能力。这一点在与业主沟通的过程中至关重要。同时，他们都具有较好的敬业精神和抗压能力以及团队精神。综上来讲，一个优秀的技术人员应该具备专业设计、项目管理、市场营销等角色所要求具备的综合素质。

以核心素质能力模型为基础，某工程勘察企业设计了特有的培训内容体系，包括入职培训课程体系：企业发展历史、企业制度、企业文化、QMS体系、优秀勘察设计人员应具备的素质与能力；工程实践培训课程体系：施工现场实践、检测现场实践、概预算实践、优秀工程案例分析、工程实践与总结、规程规范解析、项目管理培训；综合素质培训课程体系：PPT制作、三维动漫课程、汇报演讲比赛、沟通与表达技巧、拓展训练、团队意识教育等。以上培训内容体系，包括内训及外训的课程内容，以案例教学为主，由人力资源部按照3年的周期组织实施，期间定期组织新员工及讲师等举行座谈总结，并不断改进内容体系。

2.2 培训讲师管理体系

培训讲师一般包括外聘讲师、内聘讲师，体系内容应该包括讲师的选拔、考核、奖惩等机制。该企业的外聘讲师，目前一般由同行业的专家及专业从事本行业管理咨询、培训的讲师担任。对外聘讲师要求有丰富的本行业从业经验，内聘讲师可由企业各专业的总工或技术骨干担任。该企业目前对新员工除一般培训外，实行了导师制度，培训期为3年。轮岗培训（施工、检测及概预算实践）由该岗位的技术骨干担任导师，该培训期限一般为一年。轮岗培训结束后为专业实践培训，一般指定本专业的技术骨干担任导师。内聘讲师的选拔标准一般包括工作年限、职称、专业水平、敬业精神等，被聘人员有一定的待遇奖励。同时，导师每年与学员签订培训合同，企业根据合同制定的培训目标对导师进行考核。

该企业在培训讲师管理体系的实践过程中出现了一些问题。例如导师的选拔一般为担任技术行政职务的人员，这样的人员由于工作原因，对培训的时间投入不够。更重要的是，这些导师未实际参加设计工作，只负责审核审定项目，因此学员的培训不能真正做到以工程实践为依托。另外，导师与培训学员工位、部门发生调整后未及时更换导师，导致培训效果不佳。最后是对导师的考核问题，奖励和考核力度不够，导致培训效果未达到预期。以上问题建议通过扩大导师选拔范围，以项目负责人为主，实行集体导师制，本专业、相关专业的技术骨干都应指定导师，同时加大对导师的奖励力度与考核力度。只有将讲师管理体系落到实处，这样才能达到培训的预期目标。

2.3 培训效果评价体系

培训效果评价是整个培训体系不断改进的核心工作。只有评价的方法切实有效，评价不流于形式，有一定的效度，才能使培训体系不断完善，达到培训目标。该企业的培训效果评价体系仅限于对培训讲师和学员的考核，主要是通过专业考试、座谈等方式进行。这样的评价范围、方法是远远不够的。我们应该对培训效果评价工作引起足够的重视，并投入资源。培训效果的评价不仅仅要对培训内容进行评价，而且要对内外聘用的讲师及学员进行评价。评价应包含反应评估、学习评估、行为评估、结果评估等，即学员对课程反应的评估、学习效果的评估、学员态度与行为改进的评估、学员工作实践效果的评估等。评价的方法可以通过考试、面试考核、座谈、调查问卷、工作实践等形式进行。

2.4 培训管理体系

培训管理涵盖培训需求确认、内容与形式设计、讲师管理、培训实施及效果评价的全过程。建立一个规范完整的体系，能保证培训目标的实现。该企业目前已初步建立起这样的体系，只是尚未按照体系化的制度确定下来，很多细节工作需要改进。同时在培训实施的过程中有很多工作需要做，例如轮岗的管理问题、轮岗期间的待遇问题、工程实践培训的实施问题。另外，讲师的管理及培训效果的评价更需要在细节上下功夫，使体系落到实处，避免培训流于形式。

2.5 职业生涯发展规划

经过一段时间的培训，员工对自己和企业，企业对员工都会形成一定的认识。在这样的条件下，企业与员工共同进行职业生涯发展规划，是使员工发展与企业发展相协调统一的题中之义。该企业在新员工培训满3年后，要求人力资源管理部门、员工所属部门、导师及学员四方共同制定员工的职业生涯发展规划。但是该职业生涯发展规划未落到实处，究其原因，一个是企业对这个方面的资源投入不够，第二个是企业的职业发展通道不畅。一般来讲，工程勘察设计企业的技术类员工可以分为专家型人才、项目管理人才、专业型人才、管理型人才4种，只有保持此4类人才的发展通道畅通，企业有相应的培养方案，才能根据员工的特点和企业的需要，有的放矢地培养人才，实现员工的职业生涯发展规划。

职业生涯发展规划对于工程勘察设计企业的技术类员工至关重要，如果不制定员工的发展目标，任其自由发展，到人才的成熟期，很多人将会成为普通的生产人才，企业也很难得到需要的脱颖而出的人才。因此企业必须厘清自身的职业发展通道，在岗位设置上下功夫，制定相应的培养法案，加大职业生涯发展规划的资源投入，并作为一个常态工作来抓。

3 项目管理与新员工培训体系的关系探讨

从上文我们可以看出，工程勘察设计企业的技术类新员工的培训，最好的方法是从项目中来再到项目中去。工程实践对于培训效果至关重要，工程案例的讲解、规程规范的学习、专业知识的运用与学习、专业经验的积累、专业思维的养成、严谨的工作习惯、工作流程的熟悉、ISO体系的掌握等，都需要依托于工程实践。上述企业目前未实行项目管理，组织结构依然沿袭了直线—职能制的结构，生产组织依旧是由公司下达生产任务，部门执行，专业之间相互协作，项目负责人的角色更多的是专业协调，并非项目管理。因此在这样的背景下，新员工的培训往往会出现很多问题，关键一点就是培训很难和项目结合起来，而更多的是依赖于部门负责人对生产任务的安排，这样就会影响培训效果。同时，培训的内容往往是单一的，不能实现真正意义上的全覆盖。

实行了真正意义上的项目管理的企业，有组织结构、分配体制、信息化等的支撑，这样的企业会更有利于新员工培训体系的构建，培训体系也会发挥更好的作用。一般来说，项目经理赋有培训的职能，由他们来担任导师，能使培训做到从项目中来到项目中去。同时项目组作为一个网络组织形态，项目组的构成人员会根据项目的变化而变化，这样新员工的培训内容就能做到全覆盖。因此项目管理与新员工培训体系的关系，在于能促进培训体系的建设，更加有利于培训体系的实施，达到预期培训目标和效果。

4 结语

工程勘察设计行业发展正处于高峰期，很多工程勘察设计企业业务量都很饱满。这样导致很多新员工通过简单短暂的培训就投入到生产中去，任其“自由”发展。这样不仅不利于员工的成长，也不利于企业的发展。工程勘察设计行业具有其特殊性，经验与知识一样重要。因此企业在追求经济利益的同时，要加大对新员工培训的投入，不能求急贪快。只有这样才能保证企业在持续发展中避免人才方面的青黄不接，保证员工的个人发展与企业的发展相统一。这样才能真正使企业的特有的文化与知识得到传承。因此工程勘察设计企业应加强新员工培训体系的建设，形成个性化的培训方案。