浅谈房地产项目管理中存在问题及改进措施

2012-04-01邓绍棠

城市道桥与防洪 2012年8期

邓绍棠

(上海康怡房地产投资有限公司，上海201206)

0 前言

房地产企业是一个资金密集型企业，现阶段国家紧缩银根，资金成本非常大，强化企业内部管理，有序加速项目开发进度，快速收回成本无疑是增加企业效益的有效方法。但是在实际项目开发过程中项目建设常常是决策缓慢准备不足而匆忙开工，施工图变更多而影响施工，合同不严密，工程建设项目管理目标总不能自如实现，甚至有土地闲置、延期交房等现象的发生而导致不必要的巨大损失。根据项目管理实际操作的感受，站在开发商工程管理人员角度就开发商的房地产项目开发中工程项目决策、设计、施工的关键问题进行探讨分析，并针对问题提出改进措施。

1 项目管理问题分析

1.1 项目决策缓慢且不科学,施工图设计文件供应迟慢且变更多

项目决策阶段由于房产开发商对市场可行性研究工作的不到位而决策缓慢。项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。

本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制,许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商不专业的高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误常有。开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化而不能确定，决策高层“犹豫”了一段时间后匆忙决策。这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。由此引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。正由于开发商高层领导包办设计,不科学决策导致施工图技术文件迟缓、建设过程中变更多。此类案例不胜枚举，例如某项目刚开始时，决定做二层地下室，在要出施工图时认为做一层地下室更经济而重新设计报批，造成时间浪费；某项目在销售阶段才意识到外立面定位不合理，从而变更外立面，美其名曰外立面升级；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，项目管理目标往往落空。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。

1.2 甲方直接分包工程与总包工程内容及接口界定不清

目前的工程管理中甲方除了与单位工程的工程总承包施工单位签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位直接与甲方签订工程施工合同。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口及成品保护方面的合同内容约定不详细，单位工程总承包施工单位与甲方分包工程施工单位之间的配合矛盾越来越突出。合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位遇到需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80%以上的工作精力和工作量都花费在“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，相互推诿，责任不好界定。

1.3 供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理

开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间的接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，想什么时候需要，就会有合适的甚至优秀的承包方蜂拥而至，对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”；有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。例如有的开发商因整合的工程承包商(尤其是装饰、景观等分包工程的承包商)、监理方等社会资源较少，使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待。房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方，在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中，尚未真正发挥其主导性、主动性作用。

1.4 甲方供料不当影响项目管理

开发商为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的开发商甲方供料内容越来越多、越来越细，还存在着甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大了开发商的工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

2 改进措施

针对上述房地产开发项目管理中存在的问题，为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，提出以下改进建议和方法。

2.1 要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作

前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来，“龙身”无法行动。没有图纸，无法建设；有图常变，目标落空。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

2.2 要重视、加强项目各阶段设计工作

整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。

2.3 甲方尽量少分包项目，分包项目与总包工作界面须清晰

对于甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位，在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时，针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容，即必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件。更重要的是应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各工程内容之间可能产生项目管理的难点，事先制订对策和要求，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确，减少甲方现场代表的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多地体现业主的主导性和主动性。

2.4 要重视供方的资源整合和管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者

讲诚信，把供方视作双赢的伙伴。建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。

2.5 加强甲供材料管理

甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材，可由承包方自行采购；对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式，由施工单位自行进货；对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。