管理激励在企业中的创新

段慧凤

（上海汽车集团股份有限公司，上海200041）

管理激励在企业中的创新

段慧凤

（上海汽车集团股份有限公司，上海200041）

为了探索符合时代发展要求的企业管理激励机制，首先从管理激励的必要性与重要性方面，探索了管理激励的一般理论；其次对上海易初通用公司实践的基础上，提出的具有操作性、创新性的企业管理激励机制新模式——M管理模式进行分析；第三，M管理模式的形成或思想来源，可以从当代经济理论与现代管理理论中找到其若干理论依据；最后，对上海汽车股份有限公司实施M管理模式的背景、具体做法、产生的效果及各界人士对M管理模式的评价进行了分析。实施M管理模式都取得了重大成果，表明M管理模式具有重要的推广价值。

管理激励M管理模式理论依据人力资源管理

1 前言

激励是人类古老的行为之一。凡是有人群活动的地方，就必要激励，激励是人群管理的核心。

现代组织中的管理，首先是对人力资源的管理。现代组织的效率，在很大程度上取决于其员工受激励的水平。因此，激励是管理最重要的职能。管理思想的发展，其中心就是激励思想的发展。一部管理思想史，就其实质而言则是一部激励思想史。

管理激励，从完整意义上说，包括激发和约束两层含义，这两层含义具有内在的统一性。现代组织的管理激励，就是通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员的目标的一系列活动。管理激励在企业中具有必要性与重要性。

2 管理激励的必要性

从客观上看，激励之所以成为必要，是因为在经济生活中存在着信息不对称的事实。所谓信息不对称，是指有交易或契约关系的一方在某一方面掌握着“私有信息”（这些信息只有他自己了解，另一方则不了解或由于验证成本高等因素而无法验证）。例如，企业中的一个员工比其他人更了解自己的生产技能，企业员工对他们自己的追求和需要的把握程度比管理者对他们的追求和需要的把握程度要大得多。在现代企业的委托代理关系中，每一层次的委托者和代理者之间都存在着信息不对称的事实。由于信息不对称事实的存在，在合约关系中会出现以下两种行为：一是背德行为，即在合约订立以后，拥有私有信息的一方会在最大程度增进身心效用时作出不利于另一方的行动。例如，企业员工上班时“出工不出力”现象。对这种另一方无法观察和监督的行为，又称作不可观投入[1]。泰罗曾对二十世纪初期美英等资本主义国家工人的背德行为进行过描述。他指出，在当时，一个工人“多半会故意盘算如何不露破绽地尽量少做工作。他实际所做的工作远少于他的能力所及”。泰罗指出，“几乎在各行业企业中，这是一种普遍的现象”。这种现象，“在美国叫做‘磨洋工’，在英格兰叫做‘怠工’，在苏格兰叫做‘慢慢来’”[2]。泰罗当时描述的现象，在今天的企业中，仍然不同程度地存在着。二是逆选择行为。它是指由于双方信息不对称，订立合约的选择过程将不同于在双方信息对称情况下的选择过程。例如，两个工作能力不同的人员同时向一家企业求职，他们都说自己工作能力强，都声称将对企业尽职尽责。在这种情况下，企业很难判断两个应聘者的能力谁强谁弱。在企业的选择过程中，工作能力弱的那个人可能会接受更低的工作报酬，而企业又倾向于录用对工作报酬要求低的员工。这时，工作能力强的人在另外一个人的“低价”策略面前可能会主动退出应聘竞争。这样，企业就聘用了工作能力弱的那个人，而这并不是企业真正希望得到的结果。如果企业对两个应聘者的能力了如指掌，就不会是这样的结果。这种选择行为，就称为逆选择行为。逆选择行为带来的后果，一是行为主体的一方（如上例中的企业）的不利决策（聘用了能力弱的人员），二是资源误配置（在上例中，能力强的人没有被聘用）。

由于前面两种行为的可能存在，将给企业在人员管理上带来两方面的问题[3]：一是背德问题，即在监督不完全的情况下，企业如何激励每一个员工，使他们不偷懒；二是逆选择问题，即在不能充分了解员工质量的情况下（也就是说，在企业不能像员工自己那样了解其质量的情况下），企业如何从众多的候选者中挑选生产率高、干劲大的员工。这两方面的问题都属于激励问题。

从主观上看，激励之所以必要，是由于在企业中，管理者与下属对后期事件的认识和前期事件的归因不一致。这种认识包括管理者对下属个性的把握，以及下属的个人目标与企业目标的兼容性。当管理者能充分地把握下属的需要、能力水平和事业规划的时候，以及下属能较大程度地认同企业目标和经营价值观的时候，双方就达到了认识上的统一，这样就能最大程度地在行动上保持步调一致。在现实中，由于员工个人的价值观与企业倡导的价值观并不总是表现为一致，加上认识本身的复杂性，双方的认识会有一定距离的。就组织目标和个人目标的关系而言，对员工来说，组织目标是外在的、非个性的、客观的目标，而个人目标是内在的、个性化的、主观的目标，因而每个人就具有组织人格和个人人格这样的双重人格，它们之间不可避免地存在着矛盾。另外，对前期事件的归因，往往也影响着双方以后的行为方式[4]。

在企业中，管理者如何把握员工的“觉察的现实”，正是激励工作的任务之对于以上主、客观两方面原因带来的激励问题，绝对地说，是不可能通过外部力量来解决的。因为，“人是不可能真正地被其他人激励的”，企业员工的行为是由他们自己控制的，“他们（员工）需要在能使他们自我激励、自我评价和自信的环境中工作，而不是外界的激励”。而激励理论认为，相对地说，管理者可以通过对员工个性的把握，设计合理的激励机制来解决激励问题。通过激励因素的作用，将员工的行为最大程度地引导到企业所希望的轨道上去。这样，激励机制的设计就成为管理者的关键性工作。

3 管理激励的重要性

管理的目的，就是要充分利用所拥有的资源，使组织这一系统高效率地运行，提高组织绩效，实现组织的既定目标。组织所拥有的资源，无非是人、财、物和信息四大类。但财、物和信息这三大类资源都需要依赖人的操作，才能发挥其功能。从这个意义上说，管理首先是对人的管理。美国管理大师德鲁克认为：“人事管理，就是企业管理的代名词。”[5]管理学家们早就能够精确地预测、计划和控制财力和物力，而对于人力资源，特别是人的内在潜力，至今尚无法预测、计划和控制。因此，激励就成为管理的最关键、最困难的职能，而且也应该是第一位的职能。因为，在企业管理中，只有首先调动起员工的积极性，才能通过他们实现计划、组织和控制职能，维护人机系统的正常运转，进而实现组织的目标。因此，又可以说，“激励是管理的核心”。

激励的基本任务就是调动下属的积极性，激发他们的创造性和主动性。正如美国通用食品公司的总裁弗朗西斯（C．Francis）所说的：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这句话生动地导出了激励的重要性。现在，对激励理论的研究，不仅在西方发达国家有增无减，在中国也日益升温，“激励研究热”成了一种全球性现象。

4 管理激励在企业中的创新

4.1 人力资源获取与配置关系到企业的生存和发展

在竞争激烈的社会里，企业能否成功地获得所需的人力资源，直接关系到企业的生存和发展。企业的竞争归根到底是人才的竞争。而人才的获取依赖于人力资源的有效获取，有效的人力资源获取工作，不仅能为企业获得所需的合格人员，而且能为企业获得一些高素质的人员，拥有这样的员工能够提高组织的整体绩效水平和竞争力。然而进行有效的人力资源获取实非易事。它存在着客观与主观上的原因。客观上，我国是一个发展中国家，人力资源在数量上很充裕，但在质量上却严重不足。加上人力资源的获取工作还会受到法规和政策的制约。在主观上，人才获取工作有时会受到一些人为因素的影响，这就影响了企业人力资源获取工作。优秀的人才进不来，而企业中存在着上班出工不出力的现象，这就严重影响着企业的发展。

人力资源的规划与配置要适应经济体制与经济增长方式的转变。过去按部就班，仅凭感觉或主观判断。而在企业不断发展壮大之时，更显得目前的人力资源规划与配置跟不上发展步伐。而在减员增效、下岗分流、搞好再就业工程等工作将会成为企业阶段性人力资源管理中所注重的一项工作。

人力资源管理中的激励机制与奖酬办法要适应现代企业的改革与发展。过去的几年里内部管理激励远远不适应市场经济的需要，而市场经济中企业作为独立法人，实现自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的“四自”体制，参与市场竞争。但是部分企业的干部往往仍然用传统的思维方式、管理方法、管理手段、激励办法来处理工作。这反映到企业的诸多方面，把员工视为成本负担。只片面强调如何减员、减少成本。只用“人力成本”来核算管理的效率，而忽视了用激励手段最大限度地调动和发挥员工的积极性和创造性。特别是在配置利用资源时，往往不是以市场需求来合理配置利用资源，造成企业资源的巨大浪费，这就导致企业产生严重危机的另一个重要原因。因此，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须从思维方式、管理方法、管理激励手段上彻底摆脱原有计划经济模式的束缚，从根本上使经营战略、经营决策、经营管理机制转到适应市场经济需要发展。

企业管理诸要素是相互协作、相互制约的有机整体，不能以某项管理工作来覆盖整个企业的管理工作。某项管理工作推行到一定程度，若其它管理工作跟不上，必将受到其他要素的制约，这就决定了必须将管理诸要素都纳入到一个完整的企业管理体系之中，几年来，企业中推行了一系列现代化管理办法，如目标成本管理、现代管理及ISO 9000认证等。但我们应当认识到，这些管理工作是单项管理，往往缺乏一个总体的策划，单项管理明显存在顾失彼和相互衔接的问题。以前管理明显存在两大特征：一是从上至下的计划安排和下达工作指令，下级往往是按上级要求工作。实际上有一个效力传递的损失，包括缺少群众激情的问题；二是在部门与部门发生问题，往往是通过会议协调、上级命令来解决。各部门为了承担自己的责任，仅对自己的岗位负责，由此产生了“1＋1＜2”的现象。这种管理方式容易导致人的被动执行。同时，横向扯皮、推诿常常要靠行政命令来解决。因此，要从市场经济观点出发，遵循整体优化、系统推进的思维方式，兼顾管理各要素，这样，管理才能产生1+1＞2的效果。

4.2 时代发展对企业管理激励机制的新要求

要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。是时代发展对企业管理激励机制的新要求。

4.2.1 管理创新的内涵

企业的管理创新是指企业不断根据市场和社会环境的变化，重新整合人才、资本和技术等因素，以适应、满足和创造市场需求，从而达到自身的经济效益目标和完成社会责任的过程。它具有“四全”特征：（1）全员性。管理创新必须以企业家为核心，全体员工共同参与，才能使管理创新取得成效，并得到持久。没有员工的合作和积极参与，管理创新难以成功。（2）全方位。管理创新是全方位、多层次的创新活动，需要企业的各个部门及各个管理子系统协调运作，步调一致。（3）全过程。管理创新的范围是全过程的，要求企业对企业战略实施的各个阶段及生产经营的各个环节均要创新。（4）全面效益。管理创新的效益表现在提高企业经济效益的同时，还表现在人员素质的提高以及新的观念、新的理论、新的方法和由此组合产生的新思想、新文化和新的管理制度的产生等社会效益。

4.2.2 管理创新的作用

管理创新在企业发展中具有极其重要的作用，具体归纳为以下3个方面：

（1）提高企业经济效益。管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快，资源消耗系数减小，劳动生产率提高等等，但最终还是要在经济效益上有所体现，即提高了企业的经济效益。提高企业经济效益可分为两个方面，一是提高目前的效益，另一方面是提高未来的效益，即着眼于企业的长远发展。管理诸多方面的创新，有的是提高前者，如生产组织优化创新，有的是提高后者，如战略创新与规划。无论是提高当前的效益还是未来的效益，都是在增强企业的实力和竞争力，从而有助于企业今后的发展。

（2）稳定企业，推动企业发展。企业管理的有序化、高度化是企业稳定与发展的重要力量。有人说，管理与技术是企业发展的两个轮子，倘若管理是如此的话，管理创新更是如此，因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看。

（3）拓展市场，帮助竞争。管理创新若在市场营销方面进行，则将帮助企业有力地拓展市场、增强竞争。企业在进行市场竞争和市场拓展时，将遇到众多竞争对手即厂商和顾客。因此，竞争过程实为多个博弈对象的动态博弈过程，一个企业若能在这一过程中最先获得该博弈的均衡解，即管理创新具体方案，便能战胜对手，获得博弈的胜利。这个解无非是在能预见对手们的相应对策条件下寻找最佳的、新的市场策略和运行方式而己，这就是一种管理创新。许多跨国公司在瞄准中国市场后，所采取的一系列市场行为，均有其战略意图，这一意图本身就是一种创新。

4.2.3 管理创新的构思

日益激烈的市场竞争和“入世”后的新挑战，迫切需要企业通过科技创新及管理创新来完成内部改革，走上良性发展轨道。依赖科技创新能使企业重新焕发青春的活力，同时管理创新也是一剂良方，不论是科技创新还是管理创新，都需要人去创新和完成。上海易初通用机器有限公司认为只有人才是企业的根本，基于这种认识他们首先推出以人为本的管理思想：“企业要满足员工日益增长的文化和物质需要，员工应满足企业日益增长的科技和管理需要。”为了实现这一思想，他们提出了“以人为本，使人人成为‘经营者’”管理激励模式，简称为M管理模式。

M管理模式的整体设想是把市场经济的竞争机制引入企业内部，把每个员工或若干人组成的单体设定为一个独立核算的经营体，成为企业内部的虚拟“经营体”，同时明确规定了每个“经营体”的权、责、利。所谓“权”是指其在经营范围内对一切资源（人、财、物）具有支配权和参与权；所谓“责”是指其对所用资源（人、财、物）负相应经济责任，即有回收的功能；所谓“利”是指按其经营成果、经营业绩按约定的条款给予其收益。同时以买卖、服务、契约三种形式构筑企业内部关系，以货币形式量化企业所有资源（包括人工、厂房、设备等）、建立企业内部价格体系为二大支柱，以投入产出为基本构架，构筑企业内部模拟市场，形成一个内部用户链，使企业内部管理与市场经济有效接轨。

这种管理模式首先明确了员工当什么家、作什么主，充分发挥员工当家作主的主人翁精神。由于每个“经营体”必须对其使用的一切资源有回收责任，用货币量化并与其收益直接挂钩，从而使公司的市场竞争压力，分解到企业众多“经营者”的身上，让他们直接承受市场压力，承担应有的责任，从而使少数人的积极性变为全体员工的积极性。这种管理模式另一个明显的好处是使每个员工的自身价值得以重新评定和发挥，为每个员工提供一个自我表现、自我发挥得舞台。

“使人人成为经营者”管理模式对一切资源实行有偿使用，即谁使用谁负责谁回收，并运用经济杠杆作用来激发他们的创造性和积极性，从而杜绝资源的浪费和闲置，不断把企业推向新的境界。

“使人人成为经营者”管理模式在企业内部横向关系方面是以用户关系来描述和体现的。按用户关系来处理问题，以经营成果、经营效益为核心，减少相互推诿和扯皮现象，扩大管理内涵和深度。

“使人人成为经营者”管理模式从成本管理角度来讲，实际上是一种成本精益管理方式，它把所有资源和成本核算细化到每个员工，并通过计算机信息技术，计算出“瞬时利润”。这比任何一种成本管理法都更具有先进性，同时把下降成本空间扩大到所有环节，这无疑是对传统成本管理的一场革命，必将对传统成本管理产生深远影响。

“使人人成为经营者”管理模式是一个企业内部的整体优化的系统工程。它在全面货币量化的企业所有资源、深化细分各成本要素、精密制定企业内部价格的基础上，把管理目标对象最大限度地覆盖到企业所有部门、个人及管理要素，从而做到整体优化。在管理程序和步骤上，采用渐进的分步法，同时对原工作流程和工艺流程从根本上重新构思设计，彻底改革不合理的环节和流程，然后配以计算机程序设计，通过计算机技术来完成各管理功能,因此推行管理模式的过程实际上也是企业优化组合的过程。

总之“使人人成为经营者”管理模式它完全打破了传统的管理观念、思想、方法，运用市场经济规律，把市场经济的思想观念、思维方式及经营手段引入企业内部，转换企业内部经营机制，转换观念，最大限度划小核算单位，组建独立的经营体，运用市场经济原理，构筑企业内部新型的用户关系，形成企业内部大市场，并用货币形式量化所有资源，以经营成果决定利益分配。用经营关系处理问题，把企业经营者承受的压力传递给每一个经营岗位的“经营者”，最终使内部管理与市场经济有效接轨。

这里，“经营者”是指广义的经营者，以买卖关系、服务关系、契约关系形成企业内部经营关系。

近几年来上汽集团在下属企业中扎实推进“人人成为经营者”管理模式以来，企业和职工的面貌有了新的转变，启动了企业、公司和母体企业发生三大变化：一是员工的思想观念发生根本转变，生产、工作的主动性和积极性大大提高；二是员工当家作主、当家理财的责任意识明显增强，人人会算账，个个能理财；三是企业员工不仅经营能力提高，而且创新能力不断增强。我们认为：“人人成为经营者”是一种创新的管理模式，创新之点在于将资本、成本、人本融合为一种系统的经营机制，形成一种全新的经营主体链、资产运作链、成本核算链和信息流通链，有利于增强企业核心竞争力。这显示了鲜明的“用户满意”核心价值观，推行这种模式不仅是突出了做到让企业外市场用户的满意，还为企业用户满意建立了工作平台。

5 结束语

激励是管理的核心。现代企业中的管理，首先是对人力资源的管理。现代企业的效率，在很大程度上取决于其员工受激励的水平。在综合前人对激励的理解、认识和研究基础上，我们试图提出一个更为完整和更具操作性的新定义。所谓激励，就是企业通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化企业成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

M管理模式是从实践中产生的一种崭新的管理激励机制，具有很强的操作性，能解决管理力度递减、部门各自为政、动力源与约束的缺少、涉及面不广、管理机制、资源优化和回收等各种问题。管理活动大都针对生产管理、质量管理、新产品开发，但极少数涉及到机制和观念，M管理模式，解决的是管理激励机制问题即是一个根本问题。

M管理模式具有重要的特点，它建立了一种新型的内部经营关系确立了员工在企业中的主人翁地位，运用了先进的科技手段，形成了一种新型的劳动人事和分配制度，营造了一个新的企业文化。

很多企业，实施M管理模式都取得了重大成果，表明M管理模式具有重要的推广价值。

1周惠中．经济激励与经济改革[M]//汤敏，茅于轼．现代经济学前沿专题（第二集）．北京：商务印书馆，1993：196．

2泰罗F．科学管理原理[M]．上海：上海科学技术出版社，1982：6-7．

3青木昌彦．日本经济中的信息、激励与谈判[M]．北京：商务印书馆，1994：77．

4林咏絮.台湾广告业员工流动与激励关系研究[D]．复旦大学，2005．

5彼得·德鲁克．知识管理[M]．北京：中国人民大学出版社，1999.

Innovation of Management Stimulus in Enterprise

Duan Huifeng
（SAIC Motor Corporation Ltd.,Shanghai 200041,China）

The paper does the research on the mechanism of management and stimulus of enterprise. Firstly,the author explores the general theory of stimulus from the aspects of the definition and roles of management stimulus,the development of stimulus thoughts and the importance of stimulus.Secondly,the author puts forward new model of creative mechanism of management stimulus of an enterprise(called M model of management).Thirdly M model of management can originate from modern economic theory and modern management theory.Finally the author gives introduction of the how to apply M model of management.Shanghai automobile limited company puts M mode of management into use and gets a big progress.It shows that M model of management has important value.

product quality,improvement,mechanism

10.3969/j.issn.1671-0614.2012.02.009

来稿日期：2012-04-26

段慧凤（1960-），女，讲师，主要研究方向为人力资源管理。