跨文化人力资源管理研究——以联想为

□文/ 郭 琳 王田田

（石家庄经济学院研究生院 河北·石家庄）

一、文化差异分析

本文通过运用荷兰管理学者霍夫斯泰德（Hofstede，1980～1991）提出的文化维度理论来分析中国与美国在文化上存在的差异。霍夫斯泰德发现有五大因素可以用于区分民族文化对雇员的价值观和工作态度的影响，这五大因素如下：

（一）个体主义与集体主义。个体主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义以一种紧密结合的结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助和保护他们，他们则以对群体的忠诚作为回报。

（二）权力距离。权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离小。

（三）不确定性规避。不确定性规避指的是人们忍受模糊（低不确定性规避）或者感到模糊和不确定性的威胁（高不确定性规避）的程度。高不确定性规避的社会特征是人们高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取性。低不确定性规避的社会特征则相反，人们敢于冒险，对未来充满信心。在讨论不确定性规避时，一定要区分具体的领域，不能笼统的一概而论。

（四）事业成功与生活质量。事业成功和生活质量指的是人们强调自信、竞争、物质主义（事业成功导向）还是强调人际关系和他人利益（生活质量导向）的程度。

（五）长期导向与短期导向。长期导向与短期导向表明一个民族持有的长期与近期利益的价值观。在长期导向的社会中，人们普遍面向未来并注重节俭和持久性，注重长期利益；在短期导向的社会中，人们注重过去和现在，注重尊重传统和承担社会义务，注重短期利益。

二、中美文化差异在联想人力资源管理中的体现

（一）联想集团背景介绍。2004年12月8日，联想集团以包括6.5 亿美元现金和6 亿美元的联想股票的12.5 亿美元收购了业界鼻祖、蓝色巨人IBM 个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC 厂商。联想与IBM 的PC 资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。“一里不同俗，十里改规矩”，来自不同国家和地区的人才的文化背景和价值观的不同，产生了联想与IBM 在人力资源管理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。正如联想集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？”

（二）人力资源管理存在的冲突。本文从选、用、育、留四个方面来研究由于文化差异所造成的联想与IBM 在人力资源管理上存在的冲突，具体分析如下：

1、选人。联想在集体主义文化影响下，通常倾向于从其喜爱的群体或是庞大的家族体系等裙带关系中选聘。在高权利距离文化影响下，在选聘管理人员时注重的是学历、毕业院校、经验及所处的社会层级，认为这些特点注定他们具有先天的或内在的领导素质。在选人方面，联想属于高不确定性规避文化，选聘注重经验、潜力以及对组织的长期承诺。在长期导向文化影响下，选聘注重的是候选人能否与公司的文化、价值观等相适应，能否满足公司未来发展的需要、长期效忠于公司。

IBM 在个人主义文化影响下，选聘注重的是个人的能力而不是人际关系，认为公开竞争才会选聘到最优秀的人才。在低权力距离文化影响下，管理人员的选聘更多的依据他的个人能力及工作业绩。在选人方面，IBM 属于低不确定性规避文化，选聘主要是依据候选人过去的工作表现及其能力。在短期导向文化影响下，选聘注重的是候选人可直接运用的技能，要求招聘到的人才能够对企业实现短期利益最大化起到立竿见影的作用。

2、用人。联想在集体主义文化影响下，由组织进行决策，工作任务的下达对象通常是团体，“我们”出现频繁，鼓励员工集体奋斗，共同承担责任，以集体利益为重。在高权利距离文化的影响下，组织内部等级体制森严，上下级关系明确，采用集权式的管理方式，双向沟通较少。在用人方面，联想属于低不确定性规避文化，偏重于人的作用，更多地采用“柔性管理”，即“人治”，而不是要求员工严格遵守规章制度，联想前高级副总裁马雪征将“柔性管理”视为“锋芒与优雅并存”。在事业成功文化影响下，企业注重的是高利润以使股东满意，会为企业及员工制定大量的目标，大多数员工为了事业成功，注重使领导满意，因此愿意为实现组织及自身目标而付出更多的劳动力。在长期导向文化影响下，联想会要求员工与企业签订长期合同，并注重培养员工对组织价值观和企业文化的认同感及员工对企业归属感的培养，对员工进行职业生涯规划。

IBM 在个人主义的影响下，工作任务的下达对象通常是个体，并由执行者做出决策，“我”出现频繁，承认个人价值，鼓励个人奋斗，表彰成绩突出的个体。在低权力距离文化影响下，采用扁平式组织结构，上下级之间关系平等，没有严格的等级观念，注重授权，决策权分散在整个机构，以成果衡量目标，而不管实现目标的过程、方法和细节。在用人方面，IBM 属于高不确定性规避文化，严格的规章制度是美国企业的精髓，认为人是经济人，会受到诱惑而犯错，因此采用制度管理，即“法治”。一切都用外在的非人际关系的硬件力量——规范管理、制度管理和条例管理。在生活质量文化影响下，IBM 会关心员工的生活，会根据员工的能力和生活需求来安排工作，不影响员工的闲暇时间，采用人性化的管理方式。在短期文化影响下，注重的是对员工现有能力的利用和员工对企业短期利益最大化的贡献，员工和企业之间是短期需求与利用关系。

3、育人。联想在集体主义文化影响下，培训着重于公司所需要的技能，着重于如何使集体利益最大化。在高权利距离文化影响下，培训的重点在于同一和服从，员工只是知识的被动接受者和命令的服从者，两者之间不存在互动关系。在员工培训方面，联想属于高不确定性规避文化，培训会严格按照计划进行，培训内容、方法等通常按照过去的经验设计，不给员工提出需要和疑问的机会。在事业成功文化影响下，工作是人们生活的核心，员工会希望组织对其进行培训从而满足组织的需要以得到晋升，会服从组织的安排即使有时会影响闲暇时间。在长期导向文化影响下，组织会根据未来发展需要对员工进行培训并为员工制定职业生涯规划，同时会培养员工对企业的忠诚度，以长期留住人才。

IBM 在个人主义文化影响下，培训着重于个人自我发展所需要的技能，着重与个人利益最大化。在低权力距离文化影响下，培训主要是针对自主能力，员工会充分参与到培训的整个过程，而不仅仅是服从，培训方式比较灵活。在员工培训方面，IBM 属于低不确定性规避文化，更强调适应培训，鼓励员工的创新意识，培训内容和方法多样化、新颖化。在享受生活文化影响下，工作并不构成人们生活的核心，人们愿意享受更多的闲暇，员工和组织都不会让培训影响到员工享受生活的时间。在短期导向文化影响下，培训内容则局限于公司目前的需要并在在短期内快速提升员工技能并快速投入使用，以实现企业短期利益最大化。

4、留人

（1）绩效管理方面。联想在集体主义文化影响下，企业的管理目标倾向于提高员工整体工作绩效，往往以某个团队在一定时期内所取得的工作绩效大小、合作程度制定团队的奖惩制度，激励团队的工作绩效，避免对个人进行评价。在高权力距离文化影响下，绩效考评指标和工作任务是由主管人员制定的，员工不参与制定过程，并且通常是由上级对下级进行考评。在绩效考评方面，联想的员工属于高不确定性规避文化，他们不愿意承担有挑战性的工作，因此绩效考评指标设置困难，要能使员工跳一跳就能碰得着。在长期导向文化影响下，绩效考评的核心在于评价员工的知识技能等是否符合公司的长远利益和发展，评价工作业绩的同时会从诚实、忠诚和工作态度等多维度进行考评。

IBM 在个体主义文化影响下，主要针对员工的职务、责任、工作能力和业绩等个人因素进行考核。在低权力距离文化影响下，绩效考评指标和工作任务是由主管人员和员工一起制定的，并且采用360°考评方式。在绩效考评方面，IBM 属于低不确定性规避文化，考评指标的设定主要依据个人表现及个人潜力的大小，具有一定挑战性。在短期导向文化影响下，绩效考评的核心是员工近期工作业绩是否为企业短期利润的实现做出贡献。

（2）薪酬管理。联想在集体主义文化影响下，福利待遇往往与员工的资历、工龄相关，与实际能力、贡献大小联系较少。在高权力距离文化影响下，报酬体系体现着严格的等级观念，报酬的多少与职位的高低有密切关系，最高收入与最低收入差距较大。在薪酬管理方面，联想属于高不确定性规避文化，薪酬与资历、工龄、学历等紧密联系。在长期导向文化影响下，员工更重视工作保障、各种保险，而不是当前的薪酬，企业更重视薪酬对员工的长期激励及忠诚度的建立，以留住人才。在事业成功文化影响下，企业更多地采取能最大限度调动员工积极性的物质、晋升等激励手段。

IBM 在个人主义文化影响下，薪酬直接与个人的能力、工作绩效挂钩。在低权力距离文化影响下，报酬与能力业绩挂钩，与职位高低联系较少，报酬体系比较平等化，最高收入和最低收入之间差距较小。在薪酬管理方面，IBM 属于低不确定性规避文化，薪酬与个人表现、能力、业绩等紧密联系。在短期导向文化影响下，员工注重的是当前的、直接的、快速的与技能相挂钩的薪酬，企业注重的是薪酬对员工的短期快速激励效果。在生活质量文化影响下，企业会提供优厚的奖金和福利待遇，如带薪休假、免费旅游、各种完善的保险等来激励员工。

三、基于文化差异的人力资源管理方案

能否让IBM 的员工认同和归属于联想，是联想这次并购成败的关键所在。本文基于上述联想与IBM 之间的文化差异所造成的双方在人力资源管理上的冲突，提出以下几点建议：

（一）在实施本土化经营的同时，要找准“保持自我”与“适应他人”的平衡点。“适应他人”即要尊重、了解并且合理运用东道国文化，“保持自我”即在适应他人的同时，不能丢掉本国的优秀文化，要在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄、取优去劣、优势互补，做到扬弃。

（二）建立共同的价值观，形成文化的优势互补。在并购过程中，并购方企业的文化、价值观会处于领先地位，被并购企业的文化价值观会受到威胁，加之双方的思维方式、工作习惯等存在差异，进而导致冲突，因此要在企业内部建立起共同的价值观，要理解和尊重双方的文化，以平等的态度交流，找到两种文化的结合点，优势互补，进而形成一种集体的力量，提高员工的凝聚力、向心力，确保并购的成功。

（三）高层管理人员母国化，中低层管理人员及员工本土化。实施高层管理人员母国化有利于企业战略的实施和对IBM PC 事业部实施控制，这些高层管理人员可以发挥纽带作用，使IBM PC 事业部与总公司的战略目标保持一致，文化实现交融，使母公司与子公司更加紧密的合作。同时，也有利于丰富这些高层管理人员的海外管理经验，为公司培养国际化管理人才。实施中低层管理人员与员工本土化符合东道国保护当地劳工，增加就业机会的政策要求，同时东道国员工对本地的风俗习惯、政策法规比较了解，有利于与子公司的利益相关者交流沟通，可以降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，有利于实现文化融合，减少当地社会对外来资本的抵制情绪。

（四）进行跨文化员工培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径，是解决文化差异搞好跨文化人力资源管理的基本手段。对外派高层管理人员主要进行以下培训：首先，让外派的高层管理人员了解东道国的文化背景和本质；其次，培养外派高层管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。对东道国员工主要进行以下培训：一是对母公司的先进技术和管理方式的掌握，以提高其业务能力；二是对母公司总部的战略、企业文化等方面的掌握，使其与母公司利益、目标保持一致。对两国员工进行语言培训并且建立各种正式、非正式的、有形的、无形的跨文化沟通组织与渠道，以促进两国员工对双方的自然、社会、政治、经济、商业、法律环境和社会习俗等的了解。

（五）采用灵活的绩效考评制度。对联想总公司派遣的高层管理人员应主要从东道国员工的离职率、企业产品或服务的市场占有率、团队领导与合作能力、文化适应和利用能力、沟通能力及东道国员工满意度和归属感等方面进行考核。对美国员工要进行一个人表现、业绩、能力等为主的考评，采取360°考评方式，具体考评标准见表1。（表1）

（六）建立能够体现文化差异的薪酬体系。薪酬体系必须与当地的薪酬行情、相关法规、工会影响、子公司经济效益、文化偏好等因素相一致，同时又要与母公司的整体经营战略保持一致。美国员工的薪酬要保证公平并且要与个人业绩直接挂钩，薪酬差距要合理，要提供优厚的个性化的福利待遇以保证其生活质量。除了要根据东道国的法律法规、文化背景等建立薪酬体系外，子公司还必须保持母公司外派来的高层管理人员的薪酬与其他海外子公司相一致。

表1 360°考评指标表

四、结论

联想收购IBM PC 事业部后，由文化差异造成的人力资源管理上的冲突已成为棘手的难题，能否实施有效的跨文化人力资源管理已成为此次并购成败的关键。本文在此背景下，运用霍夫斯泰德的文化维度理论对中美两国的文化差异对联想人力资源管理的影响进行了分析，针对存在的冲突相应地提出了几点建议。由于笔者对此领域的了解认知也只是停留在教科书和文献的层面上，因此提出的建议或许并不具有实践意义，有待于进一步研究和改进。

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