城商行本地支行管控模式探讨——小微业务发展背景下的组织架构变革

陈一洪

组织架构是商业银行组织内部资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素，是金融服务赖以推进的机制保障。通过完善相应组织架构，提升金融服务专业化及风险把控水平是目前金融服务效能提升与改善的重要手段。经过成功的股份制改造、连续多年的业务快速增长以及跨区域经营，如何进一步加强对分支机构的管理、增强总行对分支机构的管控能力成为国内城商行普遍面临的一个重要难题。而在目前小微业务发展面临难得历史发展机遇，成为国内银行业金融机构竞相争夺的空间背景下，国内城商行如何进一步推动本地（城商行总行所在地）支行组织架构改进以适应城商行小微业务战略发展需要，进一步巩固总行所在地小微业务市场份额、提升小微业务市场竞争力成为国内众多城商行需要重视的关键问题。本文立足目前国内城商行本地支行管理模式现状，结合城商行小微业务发展战略需要探讨城商行本地支行组织架构优化。

一、国内城商行本地支行管理模式评析

发源于城市信用社的国内城商行因为地域经营的限制，机构分布以本地为主（2007年以前，所有直辖市、地级市及县级市城商行的分支机构均限于本市而不允许跨市经营），其本地分支机构管控模式基本形成扁平式与非扁平式两种管理模式：

1.扁平式管控模式

图1 城商行本地支行扁平化管控模式示意图

在这种模式下，城商行所有本地支行直接面对总行，支行之间无论规模大小、资产质量优劣、经营绩效好坏没有隶属关系，为总行直属支行。而在跨区域经营背景下，总行所有本地支行与异地分行一样，直属总行，从而形成双重管理体制：一方面，在本地，支行机构由总行直辖，而另一方面在异地分行，一旦异地分行下辖分支机构开设，那么，形成总行直管异地分行，而异地支行则由异地分行管辖的双轨制（见图1）。

这种扁平化管控模式对于城商行成立之初总行缩短管理层级，加强对分支机构管控具有重要意义。特别是对于那些规模较小、本地支行机构数较少的城商行而言，这种模式无疑是最为经济可行的模式：利用这种管控模式，城商行总行可以对本地所有分支机构进行直接管理，总行能够及时发现本地分支机构经营过程中产生的问题，并且能够在“总—支”两级扁平管控模式下进行快速解决。国内许多中小型城商行采用这种模式管控本地支行，比如福建省内的三家地方城商行目前均采用这种扁平化管理模式。

然而，这种模式对于那些分支机构数量较多的大中型城商行显然就不适用了，特别是那些实现跨区域经营步伐较大的城商行将逐渐暴露出内在不足：所有本地支行的管理都交由总行进行，管理粗放和效率低下问题将成为制约总行经营管理的重要因素。在这种背景下，国内部分大中型城商行就及时转变对本地支行的经营管理模式，成立本地管理部（中心）管理本地所有支行成为一种过渡管控模式。

2.非扁平式管控模式

在这种模式下，城商行本地支行之间不再是一种平等关系，而是存在管辖与被管辖的行政隶属关系。通常按照行政区划、支行规模、经营管理及风险控制能力进行划分，形成“总行—管辖行—被管辖行”的三级管理模式。而在这种模式下，又分化成“总行—中心支行—辖属支行”、“总行—一级支行—二级支行”、“总行—管理行—被管理行”三种不同模式，而管辖行下按照所处区域经济社会发展环境、金融市场规模，或者有多家被管辖行，或者只有一家，或者没有一家，而这种情况下的管辖行通常称为直属支行（见图2）。

这种管控模式下城商行总行可以集中精力管理数量更精简的管辖行，解放了部分管理能力从事全行性事务管理。而且在管辖行与被管辖行之间形成一种更加紧密的管理体系，有利于改变扁平化管理模式下各家支行各自为政的不利竞争局面，在管辖行的安排下实现区域内被管辖行的协调经营与发展。这种经营管理模式是目前大中型城商行普遍采用的一种本地支行管控模式，比如南京银行、宁波银行、吉林银行、大连银行等国内大型城商行。近年来国内部分中型城商行也在逐步向此种模式靠拢，比如温州银行，为提高总行对温州市内支行的管控能力和决策审批效率，积极构建总分支三级管理模式，于2010年先后在乐清、瓯海、龙湾、鹿城区域进行机构管理改革，共设立10家管辖行、43家辖属支行及7家直辖支行（含总行营业部）。温州银行的这种组织模式变革进一步验证了我们前面提到的城商行本地支行管控模式变革的观点。

图2 城商行本地支行非扁平式管控模式示意图

二、小微业务发展背景下本地支行管控模式变革探析

本地小微业务发展战略对城商行本地支行管控模式提出新的要求。国内城商行或者通过成立专营机构推动小微业务发展，或者成立特色支行以局部试点的形式推进小微专业化经营，而更多的城商行本地小微业务的管控通过“总行小微业务管理部门—支行”两级扁平管控模式或者“总行小微业务管理部门—管辖行公司业务部—被管辖行”的三级条线管理模式推进小微业务经营管理。

（一）问题提出

然而，无论是两级扁平管控模式还是三级条线管控模式都存在这样一个难以避免的问题：随着本地分支机构的拓展，总行对本地的管理链条在形式上没有增加层级，但实际上却因为本地分支机构数量的增加，特别是县域分支机构的增加，而导致面对差异化的区域分支机构小微业务特色发展要求，总行小微业务管理部门无暇顾及，从而无论在产品开发、制度梳理，还是在绩效考核上都无法做到差异化、特色化的精细化管理要求。这种问题的存在在一定程度上将削弱城商行对小微业务的管理能力，特别是面对股份制商业银行咄咄逼人的竞争态势，这些城商行若不加紧针对小微业务战略发展需要的组织架构完善、加强对本地支行小微业务发展的管理，未来小微业务的市场份额将可能不断缩小，一旦股份制银行在这一业务领域形成规模优势，城商行将很难再夺回市场空间。

（二）解决方法

1.结合本地支行管控模式变革强化小微业务经营管理

本地支行管控模式的调整与变革是小微业务经营管理模式强化的一个重要切入点。扁平式管理模式下，随着城商行本地分支机构由中心市区向县域，甚至乡镇拓展，县域及乡镇分支机构、网点数量的增加都在一定程度上加重总行对分支机构的经营管控压力，特别在小微业务的指导与管理上，差异化的经济、金融发展环境势必衍生出不同的小微业务经营管理模式及产品需求。即使是非扁平化的三级管控模式，管辖行如若没有在小微业务经营管理上实现专业化、针对性管理，也很难达到强化小微业务经营管理的效果。

那么如何结合本地支行管控模式的变革改进小微业务经营与管理模式呢？在此，本文提出结合行政区划及区域经济发展特征，实行一定区域内支行的分级管理，并完善区域管辖行小微业务经营管理职能，实现小微业务管理职能与经营职能的分级下沉：区域被管辖行（或者说经营行）或者专营小微业务，或者以小微业务为主要业务，实行一定程度的综合化经营，而区域管辖支行则设立专门的小微业务管理职能部门（小微金融服务中心），作为后台支持保障部门，负责管理与统筹本区域内所有被管辖行小微业务，实现一定区域内小微业务的统筹、协调与差异化发展（见图3）。

当然，这种模式的转变需要一定的条件，因为随着管辖行小微业务管理部门的设立，必定会对管理人员及专业技术岗位人员提出增加要求，这在一定程度上会加重全行人力资源管理压力，而且在短时间内较难实现人员的全部就位。因此，无论从本地支行管控模式转变还是单就小微业务管控模式转变来看，管辖行数量的控制都是一个关键问题：大连银行在大连市内共设5家中心支行，每家中心支行下辖被管辖行的数量在20家至23家之间；吉林银行则在长春地区设立了9家直属支行，除了3家直属支行无下属分支机构、1家直属支行下属21家分支机构外，其他5家直属支行下属分支机构都在14家至16家之间。当然，这种管辖行下辖机构数量还跟区域内分支机构数量有关，没有一个绝对数量的限制，但是，在经营管理上完全可以打破行政区域限制，将相邻区域的分支机构整合，以便于缩短空间距离，方便业务指导与管理。当管辖行数量限制在一定范围内时，人员配置问题就可以得到比较好的解决，此外，还可以通过吸收整合前部分支行经验丰富、有一定研发与业务管理能力的客户经理进入管辖行小微业务部从事小微业务管理，这也可以在很大程度上缓解因为机构增设而带来的人员配置问题。

图3 结合本地支行管控模式变革强化对支行小微业务的经营管理

通过构建这种更加贴近小微业务实际经营机构的小微业务管理模式，打造市场反应更加迅速的小微业务管理团队，能够适应市场变化、针对区域经济发展特色开发更加适合的小微业务产品及服务体系，满足小微业务差异化的金融服务需求。

2.完善二级小微业务管理部门职能，强化对被管辖行经营指导

确定上述管控模式转型后，接下来便要进一步厘清“总行—管辖行—被管辖行”三级小微业务管理（经营）部门（团队、客户经理）的职能：总行小微业务管理部门负责全行性小微业务发展战略制定、全行标准性小微产品及制度设计与梳理、全行性小微业务发展协调、人力资源管理、营销策划与推动等事关全行小微业务发展的重大决策；而管辖支行小微业务管理部门则起着承上启下的作用，一方面要贯彻落实总行小微业务管理部门的重大决策与方针，并推动被管辖行小微业务相关团队、人员落实总行相关制度、规定及营销计划，另一方面最为关键的职能是在总行授权范围内对管辖区域内经济金融发展、小微企业发展及资金需求展开市场调研，按照一定的程序设计或者配合总行小微业务管理部门开发符合区域小微企业金融服务需求特点的小微服务制度及产品，更好地贯彻城商行差异化、特色化的发展要求，为管辖区域内的经营支行提供及时、完善的产品及制度支撑。

通过上述职能边界的界定进一步强化管辖行小微业务管理部门的职能，保证管辖行为被管辖行提供及时、完备的小微业务经营指导，在一定程度上分担总行小微业务管理部门的职责，实现“总行—管辖行”两级小微业务管理部门的合力效应，即“1+1＞2”的最优效果。当然，上述目标的实现需要为管辖行小微业务管理部门配备必要的专业岗位技术人员，包括小微业务管理岗、小微市场调研及产品研发岗、小微业务营销管理岗等重要岗位，只有这样才能真正保证管辖行小微业务管理部门职能的实现。

当然，还存在另外一种在不变动目前组织架构下的管控模式——项目团队，根据临时的产品研发、制度设计、营销管理需要组建一支包含产品经理、风险经理、行业经理、法律事务经理在内的项目小组进行一定时间内的工作开展，而相关人员从相关业务部门、中后台风控部门临时抽调。这种模式虽然在短期内具有一定的经济效应，而且对组织架构的触动极小，但是很难形成对相关产品或制度持续的关注与修正，具有较大的临时性，并不利于对产品及制度的后评价及持续管理。对于以小微业务为主定位的国内多数城商行而言，这种模式显然难以起到长久的业务管理推动，很难形成较强的竞争力。因此，从根本上推动小微业务经营管理模式的变革才是可持续发展的长久之计，虽然在短期内因为组织架构变动、分支机构间及人员之间的磨合会带来一定的变革成本，但是因此形成的商业模式却是城商行未来持续发展的核心基因之一。

三、其他类型小微业务经营管控模式概述

作为国内商业银行小微业务发展的主力军，国内部分城商行还通过组建特色（专营）支行模式在小微企业比较集中、特色明显的区域大规模、专业化开展小微金融服务。立足行内支行间的特色化、差异化发展来推进小微金融服务，发挥支行网点靠近小微企业、个体工商户的特点。

以齐商银行为例，该行结合区域经济发展，依托支行所属区域的产业构成、主导行业和特色经济，围绕主导产业链上、下游中小企业的经营特点和经营规律，以区县域小企业、小微企业为目标客户，通过细分客户，塑造核心基本产品和行业特色产品，建设区域专业支行，积极探索实施特色化、差异化经营的小微业务发展之路。目前，该行设立了高新区小商品专业支行、临淄区塑料化工专业支行、淄川区建材建陶专业支行、博山区机电泵业专业支行、周村区不锈钢行业专业支行等5家特色支行。同样地处山东的临商银行在建立特色支行的基础上更进一步，临商银行探讨建立区域特色金融服务中心，依托主要服务临沂西郊商圈的18家营业网点成立商户特色金融服务中心，依托主要服务社区的16家营业网点成立社区金融服务中心。而区域金融服务中心将通过对区域内的资源整合，集中所服务的商圈、社区营业网点的人力资源、系统资源、财务资源，并各自形成专业的营销团队、独立的审查审批岗位、单独的放款中心等，实现对小企业客户的高效专业的金融服务。

临商银行区域金融服务中心模式的探索在一定程度上与本文提出的结合本地支行管控模式进行的小微业务经营管理模式改革相似。同样通过整合区域内服务小微企业的优质资源建立管辖行小微业务管理团队，实现对被管辖行的专业化、高效的小微业务经营管理。因此，特色支行模式的建立仍然需要依托专业性的小微金融服务管理，无论是区域金融服务中心，还是管辖行小微业务管理中心，归根到底是通过不同形式的组织模式设立实现小微业务专业、高效的管理实质。

四、结语：完善小微业务管控模式，提升竞争力

差异化、特色化的发展要求决定了城商行小微业务的核心市场定位，以小微企业客户为核心客户群体，做深做透小微金融服务市场是城商行的主要发展方向。小微金融服务组织架构的优化是城商行小微金融产品及服务创新的重要机制保障。

随着城商行分支机构向本地县域及乡镇延伸，横向管理幅度的扩大在一定程度上加重总行小微业务管理部门的管理压力。各区域小微业务发展的特色化、差异化需求对建立贴近区域小微金融市场、市场反应速度快的小微业务管控模式提出了新的要求。城商行应结合本地支行管控模式变革的需求，建立“总行小微业务管理部门—管辖行小微业务部—被管辖行小微业务团队”的三级小微业务管控模式，并不断完善小微业务推动、产品研发及市场推广职能，从而最终建立富有竞争力的小微商业模式。