转制后大学出版社绩效考核中存在的问题及对策

文/龙玉明

一、绩效考核中存在的问题

绩效考核是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。不仅可以帮助员工理解企业对自己的愿望，还可以为员工提供有关工作表现的反馈信息，激励员工不断提高自己的工作绩效，同时，也可为人力资源管理系统中的定薪酬、晋升职务、安排培训等相关环节提供依据。绩效考核越来越成为一个企业人力资源管理的核心活动。

我国的大学出版社由于起步晚、规模小，长期实行事业单位企业化管理，虽然已完成转企改制，但在建立现代企业管理制度、科学管理、有效激励方面比较落后，这已成为制约出版社发展的瓶颈。相对于现代企业制度而言，大学出版社的绩效考核是一个很关键的问题，考核不到位，不仅限制了员工潜能的开发，也影响了出版社的竞争力和可持续发展能力。目前，大学出版社受体制、规模等因素的限制，对绩效考核缺乏全面的认识，还存在一些问题。

管理机构不健全，考核管理者不够专业。大学出版社自成立以来，受体制的影响，人员规模一直较小，并且事业编制人员占主体，人事关系、工资待遇、考核等均由学校人事部门负责，出版社一般只负责考核岗位工资和奖金部分。近年来，大学出版社聘用了部分合同制员工，聘用制人员的管理多由办公室负责。但是，随着大学出版社的转企改制，出版社的经营范围不断扩大，聘用制人员的数量迅速上升，致使出版社的劳动关系日益复杂，多数出版社未能按照现代企业制度要求，建立一套包括事业编辑人员在内的新的绩效考核体系，不能形成能者上、庸者下，能者留、庸者走的良性循环的用人机制。面对如此的用人形势，出版社迫切需要专门的人力资源部门和专业的人力资源人员来对出版社的人才队伍进行管理。而目前，大多数大学出版社并未认识到人力资源管理的重要性，这大大制约了出版社的发展。

缺乏规范的岗位说明书，岗位职责不明确。目前，很多大学出版社还没有建立现代企业管理制度，甚至没有一套像样的规章制度。特别是在人员管理方面，对各个岗位未进行详细的岗位工作分析，未编写规范的岗位说明书，员工的工作主要由社领导和部主任分配，各个工作的岗位职责不是十分明确。另外，由于没有规范的岗位说明书，对于出版社缺什么样的人才也不知情，容易造成盲目招聘。

考核指标单一，考核体系不科学。大学出版社转制后，为了追求更高的经济效益，多数出版社把利润指标作为重要的考核指标。这样的考核，短期内可能实现经济效益的快速增长，但时间长了不利于出版社的发展。利润成了出版什么书和不出版什么书的指挥棒，不仅不利于出版社图书品牌的形成和出版社的可持续发展，更不利于我国的文化积累和传承。

绩效指标测算不准确，考核体系不严谨。绩效指标的测算是出版社考核体系的重点和难点，绩效指标测算主要依据财务数据，若财务数据不准确，测算指标低了，员工超额完成任务但不能按照预定的标准获得报酬，将大大挫伤工作积极性。同时，也使员工觉得考核体系不严谨。

考核周期长，考核结果反馈差，提高绩效能力弱。大学出版社每年出版图书品种多，造成数据统计困难，加上回款时间较长，因此大多数出版社都把考核周期定为一年，往往从下年初开始核算，要持续半年时间。这样严重的考核结果滞后，不仅不能及时激励员工，使员工提高绩效，也不能根据考核结果优胜劣汰员工，更不能及时根据年度目标完成情况下达下年度指标。

考核体系不稳定，考核内容年年变。经了解，部分大学出版社始终找不到适合自身需要的考核体系，考核内容年年变：今年对个人考核，明年对部门考核；今年分策划和文字编辑，明年设立项目编辑等。这种“翻烧饼”式的改革，容易造成员工思想不稳定，工作消极应付，不利于出版社的发展。

二、提高绩效考核能力的建议

针对以上问题，为了提高大学出版社的绩效考核能力，提出如下建议及对策。

提高认识，健全机构，充实专业人员。大学出版社转制后，面临更加激烈的市场竞争，要想有大的发展，必须加强人力资源管理，做好员工的激励工作。当今出版业的竞争，归根结底是人才的竞争。因此，充分认识绩效考核的重要性，设立人力资源管理部门，引进专业人力资源人才，符合出版社当前的实际需要，有利于出版社人才队伍建设和战略目标实现。

聘请专业人力资源公司设计绩效考核体系，辅导实施。目前，社会上有专业的人力资源公司为企业设计薪酬等绩效考核体系，并且已有大学出版社尝试让其设计。大学出版社在转企前，形成了编、印、发的出版流程，出现了相应的岗位，但这些岗位的价值究竟是多少，对企业的贡献究竟有多大，一直没有明确的界定。若聘请人力资源公司设计，由于其立场中立，经过长时间的跟踪调查、准确的岗位分析和撰写职责明确的岗位说明书，利用科学的方法，能够确定每个岗位的岗位价值，制定出合理的薪酬和考核体系。加上在调查过程中，与各个岗位的员工进行充分的沟通，设计的方案更容易被员工理解和接受。人力资源公司进行专业的辅导，也更有利于方案的顺利实施。

以财务管理为核心，量化指标，建立科学的考核体系。目前大学出版社的考核分为量化考核和非量化考核，编辑、营销等为量化考核岗位，财务、办公室等为非量化岗位，其他岗位如出版、仓储等能量化考核的，尽量量化考核。对于量化考核部门应采用多个指标进行考核，比如对编辑的考核不仅要考核利润，还要考核文字工作量、选题策划数量、图书获奖数量等指标。对于量化考核的指标，若测算不准确，则易粗不易细，不要造成年底核算时，每个被考核人员都与出版社算细账，结果造成考核结果长期出不来，极大地影响了员工的积极性。另外，考核指标要有可控性和可操作性，要有利于被考核对象的积极性和创造性的发挥。

选择合适的绩效考核周期，及时反馈考核信息。

对于大学出版社来说，按月或季度考核时间太短，工作量太大，不易实现。若按年度考核时间又太长，出现问题不易被发现。笔者认为,考核周期最好是上半年进行一次预考核，年底进行正式考核。每次考核后，要将考核结果及时反馈给员工，以激励或协助员工改善绩效。一个有效的绩效考核体系除强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是通过绩效的反馈来改进和提高员工的绩效，绩效考核的目的是改进绩效，而不是为考核而考核。

三、结语

当前，越来越多的出版社在人力资源管理方面加大了力度，并且都在积极寻求和设计符合自身需求的绩效管理体系。大学出版社只有结合自身特点，明确考核目标，对员工工作进行具体的岗位分析，设计科学、易操作的绩效考核指标，选择适合的绩效考核方法，才能不断激励广大员工，使员工的绩效不断提高，使出版社在未来发展的道路上不断发展壮大。

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