制造业向高端生产性服务转型模式研究①

蔺 雷

（中国科学院创新发展研究中心，北京 100190）

1 引言

近20年来，制造与服务日益密切的融合与相互依存，已成为全球产业创新发展与转型升级的重要趋势之一，其中既包括制造的“服务化”趋势，也包括服务的“制造化”趋势［1］。制造“服务化”趋势的一个重要表现是制造业向高端生产性服务业的转型，本文对此展开研究。

1.1 实践背景

从实践背景看，全球范围内制造业向高附加值服务的转型已越来越引起企业管理者的关注。早在20世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，跨国企业纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。例如，GE公司通过转型，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献从转型前的50%增长到转型后的70%；IBM通过服务转型获得了丰厚回报，2007年IBM的净利润达到了104亿美元，其服务业务的销售额占总销售额的比重也从1994年的26%上升为2007年的55%，成为全球最赚钱的公司之一。目前，在一些欧美主要发达国家制造业中，制造与服务融合型的企业数量占到企业总数的20%以上，美国的这一比例则高达58%，芬兰51%、荷兰40%、比利时37%，而在中国上市公司中制造与服务融合性企业仅占企业总数的2.2%①转引自国家工业和信息化部信息化推进司安晓鹏2011年一次公开发言中引用的数据。来源网址：http：／／www.clii.com.cn／news／content-328580.aspx。。德勤公司研究报告《基于全球服务业和零件管理调研》指出，其调查的80家制造业公司的服务总收入在总销售收入中的比例超过了25%；80家制造业公司中有19%的制造业公司，其服务收入超过总销售收入的50%。全球最大的500家公司分属于51个行业，其中28个属于服务行业。从事制造业的跨国公司的服务收入占总销售收入的均值超过25%，19%的制造业公司的服务收入超过其总收入的50%。

我国制造业一直大而不强，目前又面临着一系列挑战：产品同质化、利润率不断下降，消费者需求多样化和高端化等，以及2008年以来劳动力成本和国际原材料价格不断飞涨，人民币升值导致出口量锐减。有数据表明，97.8%的中国制造型企业仍停留在以产品的生产制造为主体的阶段。如何推进制造业转型升级，是当前中国经济发展面临的重大战略任务。目前，中国已有一些企业明确提出从传统制造领域向服务业转型，表1是作者近年来搜集的国内制造企业由制造向服务延伸和转型的实例。

表1 中国制造业企业向服务转型的部分实例

要实现向服务的转型并非易事，不是所有制造业企业都具备相应的服务能力。此外，不同制造业企业转型的方式和重点也不同，因为不同企业在不同环节具备的服务能力不同。那么制造业企业究竟能向哪些生产性服务业态转型，如何将产品能力转化为服务能力，这需要企业管理者对可能转型的生产性服务业态有全面了解，并结合自身优势选择相应的转型模式。因此企业管理者面临的首要问题是：制造业企业究竟应如何结合自身优势，确定提供哪些具有竞争力的服务？

1.2 理论背景

从理论背景看，学者们早已观察到了制造服务化的现象，并提出了一系列新概念。Grenfield最 早 提 出 了“生 产 性 服 务 业”（producer services）概 念［2］。之 后Vandermerwe等明确提出“servitization”一词，用以描述制造企业的服务转型［3］。相关的概念还有“基于服务的价值创新”［4］、“产品服务化”［5］、“产品服务增值战略”［6］、“制造业的服务化经营”［7］、“制造业的服务增强”［8］、服务型制造［9］、制造业的服务创新［10］。Pappas和Sheehan［11］、Lightfoot［12］、Guile和Quinn［13］、Lin和Wu［13］等均对此进行了相关研究。这些概念和研究都强调了制造业企业的组织形态、竞争方式和赢利模式正在逐步由“产品主导”转向“服务主导”，服务要素已成为利润和价值的重要来源。

虽然当前研究指出了制造企业的服务化趋势，并从不同角度揭示了制造业服务化的内在机制和运行成效，但对转型过程中“服务”内涵、外延及其范畴的处理仍较为模糊，只是将服务作为一个“黑箱”，而没有全面、明确指出制造业企业可以向哪些高附加值的生产性服务业转型。进一步地，价值链上不同阶段的价值活动会衍生出哪些高附加值的生产性服务，制造业企业如何基于自身优势而向特定的高附加值生产性服务转型，这些问题尚未得到理论上的回答。

综合实践背景和理论背景，本文将研究制造业企业向服务转型的基本模式，重点在于识别对应于制造企业价值不同环节的细分服务业态，归纳制造业企业向产前、产中和产后阶段的生产性服务业转型的模式。

1.3 内涵界定

制造业服务化（servitization of manufacturing）概念最早由Vandermerwe于1988年提出，是指制造企业由产品提供者转变为“产品-服务包”提供者。完整的“包”（bundle）包括产品、服务、支持、自我服务和知识，并且服务在整个“包”中居于主导地位，是价值增值的主要来源。我们认为这是一个笼统定义。本文对制造业向服务转型的内涵界定如下：制造业企业基于以往积累的服务能力、知识和经验，将原来企业内部的“自服务”实现“外部化”，由提供产品为主导转向提供高附加值生产性服务为主导的、以服务作为价值增值主要来源的过程。制造业服务转型有两个层面：一是企业依托制造和产品提供高附加值服务，服务占主导；二是完全脱离制造和产品，提供纯服务的解决方案。

有两点需要说明，一是本文仅限于制造业向生产性服务业转型（即B2B）的研究，对向终端顾客提供的服务（即B2C）不做深入研究；二是所谓高端服务，是相对于制造业传统的搬运、维修等低附加值售后服务而言的，本文研究的生产性服务是指基于能力和知识的、经验密集型并具有高附加值的生产性服务形态。

1.4 结构安排

本文的结构安排如下。第一部分是引言，阐述研究背景，界定制造业服务转型的内涵，评述当前研究的不足；第二部分是理论分析，阐述价值链由“一体化”到“碎片化”的过程；第三部分探讨了制造业企业向产前、产中和产后阶段的生产性服务业转型的模式，并辅以案例分析；第四部分是讨论和结论。

2 理论分析

为了归纳制造业企业向高端生产性服务转型的模式，我们通过对制造业价值链从传统“一体化”到“碎片化”的简单理论分析，将企业价值链过程划分为产前、产中和产后3个阶段，识别其中出现的服务活动，总结每个阶段可能出现的高端生产性服务业形态，并提出相应的服务转型模式。

2.1 制造业企业价值链从“一体化”到“碎片化”

2.1.1 制造业传统的“一体化”价值链

制造业传统的“一体化”价值链是指价值链上所有环节的活动都由制造企业独立完成，而不外包给外部的专业化组织（图1）。

图1 制造业企业传统的“一体化”价值链

企业在各个价值链环节中积累的能力，都固化在产品中。具有服务性质的价值环节如市场研究、战略咨询、技术研发、营销、库存、物流、投融资等可以视作企业内部的“自服务”。

以生产制造环节作为分界点，我们将制造业企业价值链划分为产前、产中和产后3个阶段（见图2）。产前阶段创造价值的基本活动包括技术研发（包含市场研究、战略咨询）和工程建设（即工程总包）；产中阶段的价值活动则集中在生产制造上；产后阶段的价值活动包括市场开发、营销和售后服务等。价值链的支持性活动则主要是服务活动，包括投融资管理、财务管理、人力资源管理、库存物流和检验测试管理等，它们在产前、产中、产后3个阶段都创造价值，并且都可以转化为相应的生产性服务业态。

图2 产前、产中和产后划分

2.1.2 传统价值链的“碎片化”：能力外化与交易经济性

权衡考虑服务在企业内部和外部交易中的经济性，以及服务能力对外部市场获利的推动，制造业传统的一体化价值链开始分化，并逐渐演变为碎片化的价值链（图3）。“碎片化”指企业只完成价值链上的某个或某些环节，其余活动和环节外包给专业化组织完成的企业价值链形态。碎片化的出现同时针对基本活动和支持活动，可以看做是价值链的一个优化过程。从全产业来看，价值链的碎片化过程对生产性服务的需求和供给双方产生了影响：一方面，大量制造业企业专注于自身的核心业务，而将其他业务活动外包，专业化分工越来越细，由此激发了大量服务需求，形成巨大的服务市场；另一方面，具备专业服务能力的制造业企业通过满足外部市场的服务需求实现向服务的转型。

图3 制造业价值链由“一体化”到“碎片化”的推动力

价值链由“一体化”向“碎片化”的转变导致对应于制造业产前、产中和产后各类高端生产性服务业的形成。原来固化在产品中的各种知识、经验和能力得以“外化”，企业在产前、产中和产后的各项“自服务”活动变为向外部市场提供的生产性服务，并成为企业的利润来源。碎片化的价值链和对应的服务形态见图4。

图4 “碎片化”的价值链与产前、产中、产后服务示意图

由图4可知，基本活动和支持活动对应的价值活动都可以转型为相应的生产性服务，因此制造业企业可以从产前、产中和产后三个阶段实现向高端生产性服务业的转型。例如：基于在研发活动中积累的服务能力，制造商可以为其他企业提供相关的技术咨询服务、研发设计服务；基于在生产制造中积累的能力，制造商可以为其他企业提供设备、工艺和生产管理类的服务；等等。因此，与有形产品相关的服务市场要远远大于产品市场本身，它体现为产品与服务之间不同形式、不同程度的整合。

3 服务转型模式

图5分解了制造业的产前、产中和产后阶段对应于基本活动和支持活动的细分服务业态，这是服务转型模式形成的基础。

3.1 产前服务业态与上游服务模式

3.1.1 产前服务业态

针对产前的服务业态可以归结为三大类：咨询服务（战略／市场／技术）、研发／设计服务、工程服务，它们各自的内涵及功能见表2。

表2 产前服务业态及其功能

3.1.2 上游服务转型模式

上游服务转型模式主要针对产前服务业态，是指企业基于在战略咨询与规划、市场研究、技术研发设计等环节积累的专业知识和能力，通过移向产业链上游服务环节展开竞争，提供针对规划、市场和技术研发环节的服务解决方案来获取利润的模式。这种模式要求制造业企业有较强的专业技术能力和经验：首先要拥有专业知识和人才；其次要拥有充足的资金；再次要具备较强的抵抗研发和设计失败风险的能力；最后要具备将研发设计等经验和知识转化为向第三方提供服务的能力。上游服务创新模式适用于在战略规划、市场研究和研发设计方面能力较强的制造业企业。

图4 “碎片化”的价值链与产前、产中、产后服务示意图

【实例】 天奇股份基于技术能力提供的“产品-服务包”

天奇物流系统工程股份有限公司（以下简称天奇股份）创建于1984年，其发展过程中经历了由价值链低端的物流设备的生产、制造向价值链高端的系统设计、工程总包服务的转型。

物流设备系统集成行业是一个集成了产品与服务即“硬件+软件（控制系统）”的知识密集型行业，必须通过采取先进的设计、安装与服务等集成手段形成最终系统化的、满足顾客特定需求的“产品-服务包”。整个物流设备系统集成行业的竞争力来源有两个——核心零部件技术和系统集成技术，并体现出以下特点：一是具有知识和技术的密集性；二是知识和技术需要实践中长期积累；三是需要针对客户需求提供“整体解决方案”。因此，企业需要长时间的研发和技术积累才有可能培育自身的核心能力，而这正是服务转型的基础。

天奇股份在进入物流行业的初期，只具备基本的输送机生产和制造能力。随后，天奇采用了基于引进、消化、吸收的模仿创新战略和自主研发战略，基于有效的知识产权保护策略，通过长期、稳步的积累不断培育和增强技术研发和服务能力，开发出了集放链输送机、无链摩擦积放式输送系统、柔性的输送系统（视觉导向AGV系统）等具有行业领先水平的核心产品。基于在核心产品中积累的技术、能力与经验，天奇股份逐步开始向系统服务集成商的角色转变，为客户提供高端的系统设计、咨询与总包服务，而将产品硬件外包出去。目前，天奇股份已形成了从咨询、规划、设计、研发、物流设备定制生产（外包）、安装到维护的一条龙服务，通过技术能力占据行业价值链高端，销售量和技术实力也跃居业内头名。

3.2 产中服务业态与中游服务模式

3.2.1 产中服务业态

针对产中的服务业态可以归结为三大类：设备维护保养诊断服务（简称设备服务）、工艺改进服务（简称工艺服务）、生产管理服务。生产管理服务是将设备服务和工艺服务联系在一起的服务业态，各自的内涵及功能见表3。

表3 产中服务业态及其功能

3.2.2 中游服务转型模式

中游服务转型模式主要针对产中服务业态，是指制造业企业基于在生产管理、工艺改进、设备管理等环节积累的专业知识和能力，通过聚焦于产业链中游服务环节而展开竞争，提供生产管理解决方案来获取利润的模式。事实上，这类服务往往被一般制造业企业所忽略，也被认为是低附加值的。但我们认为，在生产制造环节外包趋势越来越明显的今天，拥有设备、工艺和生产管理能力的企业会拥有广阔的服务市场，尤其在信息化、智能化、定制化生产制造占据主导的今天，生产模式的创新将会是制造业下一步创新的重点。设备、工艺和生产管理服务以及设备租赁服务，可以有效配置生产类资源，合理规划生产过程、降低生产成本、提升生产效率、延长生产设施和设备寿命期，附加值很高。中游服务转型模式适用于在设备管理、生产管理和工艺改进方面能力较强的制造业企业。

【实例】 陕鼓的生产设备服务①事实上，陕鼓的服务转型是全方位的，此处只是将它在生产和设备管理上的服务转型提取出来研究。

国内鼓风机行业的领头羊陕鼓集团在2001年年初确立了由制造到服务的战略转型，提出两个转变：从出售单一风机产品向出售个性化的透平成套机组问题的完整解决方案和出售系统服务转变；从产品经营向品牌经营转变。这使陕鼓从一个传统的单一风机制造企业转变为以透平机械为核心，为客户提供系统集成和系统服务的大型企业集团。以下是陕鼓提供生产和设备解决方案的一些做法。

（1）设备功能的系统解决方案

陕鼓积极开拓工程成套市场，除为客户提供自产主机外，还负责设备成套（包括系统设计、系统设备提供、系统安装调试）和工程承包（包括基础、厂房、外围设施建设），在此基础上，又进一步提出从成套设备和工程承包向全程服务方向转化，为客户提供更大范围的设备功能解决方案。

（2）专业化的设备维修服务

陕鼓将维修维护资源和专业人员组织起来，以远程故障诊断系统等为手段，快速、及时、高效地为客户提供专业化维修服务，承接了天津钢管汽轮机和混流式压缩机（德国GHH）、张家港宏发轴流压缩机（瑞士苏尔寿）等6个大项目，涉及国外进口机组、国内同行机组及陕鼓自行制造机组以及非风机产品。例如，山东某客户使用的是美国离心压缩机，部件损坏后美国厂家的换件报价40万美元、供货周期3个月。在这种状况下，陕鼓为客户提供专业化的服务，生产出与客户设备相适应的部件，价格只有98万元人民币。2001—2004年，陕鼓维修检修市场订货年均增速43%，4年累计订货1亿元，属快速增长的高端业务。

（3）专业远程设备状态管理服务，从事后补救转向事前监控

透平机械的安全稳定运行对于客户整体系统的正常运转具有重要作用，以往陕鼓对客户系统维护实行的是事后补救，即客户的设备发生故障后才进行维修维护，这势必影响到客户生产经营的顺利进行。在服务转型后，陕鼓变事后补救为事前监控，做到防患于未然，确保客户设备常年的顺利运行。为此，陕鼓研发了旋转机械过程监测及故障诊断系统，对客户装置实施全过程、全方位、全天候的状态管理。这套系统能使客户准确掌握机组运行状况，合理安排维修改造时间、备品备件数量，保证了机组的安全运行。此外，陕鼓提供了24小时值勤服务，实时监测运行中的机组，并由专家队伍来判定机组出现问题的严重程度，定期提供运行监测报告，使客户可以集中精力从事主业。

（4）专业化的系统备品备件物流服务

陕鼓提供的风机成套设备专业化程度高，多为客户流程装备上的核心关键设备，一旦出现问题，将造成整个系统的全面停机。为此客户一般要储备一些易损件作为备品备件，这就涉及要占用资金，且需要考虑储备多少备品备件合适，以及如何对这些备品备件进行妥善保管等问题。陕鼓为客户提供备品备件零库存服务，从而有效解决了上述问题。例如，通过为莱钢提供备品备件服务，使其不用提前采购储备陕鼓设备，一旦机组出现问题，这些备件可以马上供货，既不必占用资金还节省了保管费用。陕鼓通过设立备品备件的联合库存，可以向许多客户提供这种服务。一旦客户需要，立即可以从备品备件库中寻找可以直接使用或者少量加工就可以使用的备品备件，提前运送或紧急空运到客户现场，而客户从中获得的效益双方协商分配。

3.3 产后服务业态与下游服务模式

3.3.1 产后服务业态

针对产后的服务业态可以归结为3类：营销与交易服务、技术支持服务、产品回收利用服务，各自的内涵及功能见表4。

表4 产后服务业态及其功能

3.3.2 下游服务转型模式

下游服务转型模式主要针对产后服务业态，是指企业基于在营销（渠道、批发、零售）、品牌、售后服务（包括服务网络、维修、技术支持、备件等）与产品回收利用等环节积累的专业知识和能力，移向产业链下游服务环节展开竞争、提供营销、售后和回收再利用方面的解决方案来获取利润的模式。需要指出，这里的一体化解决方案既可能是针对下游所有环节的解决方案，也可能是针对某个环节（如售后服务）的解决方案。下游服务转型模式适用于在营销、品牌、售后服务和产品回收利用方面能力较强的制造业企业。

【实例】 制造业企业的下游服务转型模式

我国的宝钢、华为、海尔，海外的诺基亚等制造厂商，采用了多种手段向下游服务转型。例如，宝钢加大钢材加工配送中心的布局和建设，在保持自身钢材质量和价格优势的同时，为下游制造企业提供物流、仓储、加工的服务，甚至为下游制造企业提供贴身增值服务，解除了下游制造企业的后顾之忧；家电厂商销售家电时，会提供包含咨询、运输、安装、设计、维护、保养等在内的一揽子解决方案，如海尔为顾客提供的“星级服务”和“家居设计服务”就是代表；华为在进入通信设备市场的初期，通过大量的人工服务，为其客户提供一系列包括技术支持、设备保养、网络系统规划服务等一体化的售后服务解决方案，赢得了顾客信任，占得了市场一席之地。下面以海尔“星级一体化服务”为例说明。

海尔针对家电产品同质化竞争严重、价格战日益激烈、消费者需求日益多样化的情况，于1995年在业内率先推出了针对冰箱的无搬动服务，由此形成星级服务的概念，并不断进行升级，例如“三全服务”、“24小时安装到位服务”、“无尘安装服务”、“一站式通检服务”、“全程管家365服务”等，到目前海尔的星级服务已经连续升级10余次。这些服务产品不断根据顾客需求提供超值服务，大大提升了顾客满意度。海尔集团在21世纪初进一步拓展了星级服务的范畴，提出了“家居设计服务”服务，其核心理念是，以服务为纽带，通过在家电制造和服务领域积累的经验与能力，进入家电产品的消费终端（如家居服务领域），由此将海尔家电产品链条拉长，集成所有的家电产品。今后“海尔家居集成项目的销售额将占到海尔集团销售总额的1／3”。

3.4 基于支持活动的服务业态

除了向基本活动形成的服务业态转型外，制造业企业还可以向基于支持活动的服务业态转型，见表5。

表5 基于支持活动的服务业态

需要指出，我们将检验测试服务单独列出来而没有放在通过基本活动形成的服务业态中，是因为检验测试服务在当今制造业中越来越重要、规模也越来越大，因此有必要将其视作一个单独的生产性服务业态。此外，像专业培训服务、物流服务、金融服务等，都是基于制造业企业以往积累的能力或商业模式创新而出现的，尤其是金融服务是今后制造业企业服务转型的一个亮点。

【实例】 制造业企业的金融服务

在服务供应链的组织过程中，如何有效地解决网络中的资金和融资问题？当参与主体出现资金短缺、或者基于不动产抵押的资金获取难以满足生产和经营，而银行和金融机构为了控制贷款风险、无法提供资金的时候，服务集成商的资金融通和管理成为了服务供应链绩效高低的关键。国内外制造业企业在现金流和融资管理集成服务方面做了有益的探索。例如，通用汽车金融服务公司（GMAC）、福特公司的信贷公司（Ford Credit）、波音公司、陕鼓集团等，都分别为顾客购买汽车、飞机、大型风机等产品提供融资信贷服务。而陕鼓服务供应链成功的一个重要因素，在于它不仅形成了服务网络，提供了集成化的服务产品，而且作为融通仓，也提供对物流、账单流和资金流集成管理的综合服务。

3.5 整合服务转型模式

除了上游、中游和下游的服务转型模式外，一些服务能力和资源较强的企业会采用整合服务转型的模式。这种模式移向高附加值的上、中、下游服务环节，同时包含产业、产中和产后的若干服务业态，通过提供整合式的服务解决方案来赢得竞争、获取利润。采用这种模式的企业已经在各个服务环节积累了丰富的经验和较强的能力，对整个产业链条具备掌控力，因此能通过咨询、研发、设计、金融、物流、生产管理、品牌运营、销售、售后服务、回收再利用服务等环节中的几个环节或全部环节的整合来提供附加值较高的解决方案。这种模式一般适用于已具备较强竞争力的行业领头羊企业。

【实例】 IBM的服务转型之路

长期以来，IBM一直以“硬件制造商”的形象出现，但进入20世纪90年代后，随着硬件等传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境，1992年达到有史以来的最高亏损纪录50亿美元。由此，IBM开始了由硬件向服务的转型。IBM首先对业务的各个方面进行了详细的审查，随后开始重组业务流程，以削减成本、消除冗余和加快周转。与此同时，IBM开始运用以网络为中心的计算技术，创建自己的电子商务基础设施。这次变革让IBM重获生机，并由此完成了全面服务体系的构建和电子商务转型。IBM服务内容有以下几项。

（1）中小企业的信息技术服务：包括各项业务服务卡系列、应急卡，为小企业举办网上培训与咨询学习班等。

（2）新的全程服务模式：通过与客户企业结成“战略伙伴关系”，参与客户的经营、为客户提供信息技术应用方案，乃至经营战略方面的咨询。

（3）完善的远程服务系统：通过建立有效的远程服务系统，向设备有问题的顾客提供及时的诊断和解决方案，这大大缩短了用户搜索、等待的时间。

（4）全方位的整体服务：内容涵盖从行业战略层面的商务战略咨询和托管服务，到企业管理层的电子交易、电子协同、客户关系管理、供应链管理、企业资源规划（ERP）、商务信息咨询等全方位的服务，以及IT系统的设计、实现和后期的维护服务。

（5）零距离的客户服务：IBM推行用户就近得到服务的原则。典型事例是IBM的销售人员和服务人员在同一座大楼内办公，加上与贯穿整个组织的销售、服务和培训部门的紧密结合，IBM能及时地为顾客提供服务。

IBM服务收入的绝对水平和相对水平一直呈现上升趋势，见表6。服务收入占总收入比重从1992年的11.39%上升到2007年的55%。

表6 IBM的服务收入占总收入的比重

【实例】 施乐公司由制造商向文档服务提供商的转型

施乐公司（Xerox）在传统上是复印机制造产业的领先者，经过大力的业务改组，施乐已从一个以黑白模拟复印机为主要产品的设备制造公司转型成为一个以提供数字化、彩色和文件解决方案为主的服务供应商。施乐公司根据多年以来在复印机领域积累的丰富的知识、经验和能力，基于庞大的客户数据库挖掘，针对客户企业的专业知识和特定需求（如银行和电信公司的业务单据服务需求、大型制造企业的文档管理需求、外贸公司的多国语言资料制作需求等），为客户企业提供全方位和专业化的文档管理类服务——从单纯地提供文件管理解决方案转变为提供文件管理服务咨询，具体包括：①楼层管理服务（为企业提供入门级的文印输出设备管理服务）；②施乐办公服务（为文印输出设备管理服务提供全新的互联网环境下的服务解决方案）；③即时文件印制文件生产服务（针对企业级用户的需求，创造性地将即时文件印制生产应用到企业多个业务领域，如出口导向型企业、大型企业、政府机构、教育组织等）；④可变数据打印服务（针对大型的电信、银行等机构，提供的覆盖上下游的可变数据打印服务）；⑤影像检索服务（在充分融合客户业务流程的基础上，为客户提供专业的“影像检索服务”）；⑥胶印管理服务：产品文件管理服务（针对产品文件的全生命周期管理提供的内容、制作、发布、版本等方面的服务）。

4 结论

制造业企业向服务的转型，面临诸多挑战，需要企业在战略、组织、商业模式、定价模型、人力资源、市场开发、项目管理等多方面进行变革与创新，因此伴有较大风险，有较高的进入门槛，对企业的能力提出了很高要求。表7总结了4种制造业服务转型的典型模式的特点。

表7 4种制造业服务转型模式比较

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