从集中采购管理到供应链管理——国家电网公司集约化采购管理战略路径探讨

□ 文/吕晓青

从集中采购管理到供应链管理
——国家电网公司集约化采购管理战略路径探讨

□ 文/吕晓青

通过物资集中采购机制的深化建设，并与“质量管控机制”和“供应保障机制”两种机制互为作用，可构筑出配送体系高效、仓储网络布局科学、库存设计合理的基于供应链管理的物资管理体系

国家电网公司系统的物资采购管理从各网省公司的分散采购到总部集中规模招标采购，再到建立统一的物资管理体系以及电子商务平台的全面应用，物资集约化管理的幅度、深度和水平得到不断的深化和提高。根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，国网物资部确定了深化物资集约化管理实施方案，提出了在“十二五”末全面建成国内领先、国际一流的供应链管理体系的目标。

集中采购管理的阶段性特点

（一）价格阶段——节资率

分散采购无法体现规模效益，国网公司选取了220kV及以上设备材料作为总部统一招标采购的突破口，该类物资单体价值大、标准化程度高、区域差异小、规格品种相对集中。众多供应商在统一招标平台竞争中，低价高价格分的价格公式引导下，规模采购经济效益突显，这一阶段将采购节资率（采购金额与概算价的价差百分比）作为衡量采购工作的重要指标。在未考虑采购成本、维修成本、库存、回收等成本因素时，节资率往往能高达10%-20%，为集中规模采购带来极大的激励作用。

集中采购的价格竞争，随之带来的是供应商的重新洗牌，改变了原有的供应商、供货品牌，一些国际知名品牌由于在价格上无法与国内设备生产厂家竞争，市场份额大大缩小。而这些供应商产品质量稳定、交货及时、维护简单，往往是用户部门的“习惯选择”。而一些新进新供应商如果与用户的磨合不好，影响到正常的使用，用户部门往往借题发挥，负面情绪高涨，集中采购一定程度上受到用户部门的抱怨和抵制。

（二）保障供应阶段——采购效率

集中采购有一个规范的流程：需求申报、需求汇总、发标准备、发标、评标、定标等，且需求申报要经历多个层级，需求单位设计部门、主管部门、物资部门再到上一级的各个部门，最保守的估计，从需求提出到合同签订至少需要两个月的时间。在原分散采购方式下，用户部门习惯随时提需求随时采购，他们认为两个月及以上的合同签订周期在安排工程计划上是极大的挑战，因此“物资供应成为工程建设瓶颈”的说法甚嚣尘上，特别是配网物资的集中采购，集中采购与及时供应的矛盾日益严重。曾经一度以增加采购批次来缓解该矛盾，但只不过是治标不治本。因此，优化采购流程提高采购效率成为采购管理的首要任务。

而“年度评审，批次报价”的模式将采购周期至少缩短了14天，是减少采购频次，提高效率的有效方式之一。其基本操作模式为：年初进行一次年度供应商评估及资格预审，确定入围投标人，对入围投标人发售招标文件；投标人按要求提交商务资信和技术文件后，组织专家进行技术和商务资信的评分，并将专家评分由系统自动导入评标分值数据库，对数据库进行密码封存，数据库有效期一年。后续批次报价时，不再组织专家进行技术和商务资信评分，而是从评分数据库中随机抽取评标专家的技术分和商务资信分，抽取结果自动导入评标系统。将价格分、技术分、商务资信分自动组合为实际评标综合得分，并产生评标综合排序表。

（三）采购策略优化阶段——合理利润，绩效评价

由于集中招标采购活动在初期是一种被动的行为，即仅仅凭供应商提交的投标文件去选择供应商及其产品，被动地接受中标单位的产品和服务，而在合同执行过程中，经常发现这些被动选择的供应商不是很理想，出现一些问题。如：标书虽然响应得很好，但提供的产品却偷工减料，以次充好；售后服务跟不上，服务态度差或响应不够及时；有的生产能力有限，无法及时供货；有的由于中标价格太低，以原材料上涨为理由不履行合同等等。

为杜绝上述在合同履行中出现的漏洞，需在评标方法上做出策略调整。首先完善价格评分公式，采用“区间复合平均价法”，选取合理的基准价格为最优价，最低价不会得价格的最高分，保证供货商合理的利润空间，避免价格的恶性竞争。同时，加强供应商履约过程管理，并建立供应商履约绩效评价体系，将产品质量、售后服务、交货情况等进行评价和量化，将分数计入到评标过程的总得分，实现采购与供货的闭环管理。另外，通过对供应商动态滚动的评估方式，及时掌握供应商的工艺更新情况及生产能力的剩余情况，并应用到供应商资格入围及授标控制环节。以“质量第一”导向优化采购策略，防止忽视质量的低价中标，给供应商以合理低价；建立供应商履约绩效评价体系，完善供应商履约责任追溯机制，对责任履行不到位的严格执行责任追究、限制进入和市场退出制度。

（四）介入需求管理阶段——事前管理、标准化

采购的传统概念就是需求确定后，以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限，采购是事后管理，所以即使在采购策略上做足文章，也很难做到百分百的满意。提高采购管理水平必须提前介入需求确定，由通常的事后管理变为提前有效介入需求确定阶段，协助做好规划和设计，通过推行标准化产品、引导需求合规性、强化统一采购标准应用，从源头促进电网设备通用互换来降低采购复杂度，提高集中度。

当然，上述四个阶段并非完全是循序渐进，往往是交错发展，是采购管理日趋成熟必经路径，同时也是对采购管理的认识、理念不断完善、深化的过程。

提升目标：从采购管理到供应链管理

在最近召开的国网公司2012年的物资工作会议上，对物资集约化管理提出的主要目标是：“将公司所有大宗物资采购全部纳入统一的电子商务平台，全面实施一级管控，今年物资集中采购率达到95%以上。强化全过程供应链管理，确保采购设备质量。全面推行物资标准化，实现电网设备通用互换。深化物资供应保障机制建设，巩固清仓利库成果，建立科学的仓储管理体系和物资调配体系。”这些目标和要求促使着我们的物资采购管理必须往强化供应链管理的方向转型。

供应链管理是对供应商到用户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化为目标，是一个综合管理思想。传统的“采购”皆围绕“订单”处理，从确定需求、招标、确定供应商、价格、下单等等，缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系，会带来供应商数量失控等问题，规模优势得不到体现。传统采购行为可比喻为“猎人”行为，通过频繁的招标采购，猎取最优产品；与供应商之间是短期合同，没有长期保障，供需双方缺乏互信，协作少、沟通少。而供应链管理更侧重供应商的战略管理，通过分析成本、确认需求、资格化供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本按时保质保量地获取资源。供应链管理在时间跨度上向前延伸到设计、开发，向后延伸到产品生命周期结束，在公司管理协作上延伸到资产和现金流管理。供应链管理可比喻为“牧人”式管理，注重长期关系，供需双方有更实质、更系统化的合作与管理，采购的重点从选择产品转移到选择供应商、开发供应商、管理供应商绩效，从采购的日常操作提升到供应商资源管理。

国网公司目前推行的“协议库存或超市化配送模式”是对供应商资源管理的有效尝试。2011年，国网公司对部分二次设备采用协议库存的组织模式。由于二次设备参与投标的企业少，竞争不充分，频繁的招标除了造成采购成本的提高，更为供应商围标提供了可能，而采用招标或竞争性谈判的手段确定一定时期内的供应商及其价格，反而促使供应商为占取市场份额而降低价格，提前安排生产计划，合理配置资源。而省公司也于2011年底开始对配网物资协议库存的组织模式进行探索，改变先报计划再采购的模式，先确定供应商和价格，再按计划下订单，原先的采购时间节省得以缩减，解决物资供应的时效问题。

在这种模式下，对供应商管理需要系统化、流程化。首先，可将供应商进行分类，如分为战略供应商、优先供应商、淘汰供应商等类别，不同的供应商在采购策略选择上加以区别对待。第二步，整合供应商，淘汰低效者。建立合理供应商淘汰机制，这与供应商准入机制一样重要。第三步，供应商绩效管理，即从质量、交货、服务、技术等方面管理供应商绩效。以上流程的实现还需要一个逐步积累的过程，通过对供应商定期的评估工作，对供应商的企业资质、生产规模、技术水平、生产能力及履约情况进行评估，了解每个供应商在所在行业的水平，掌握供应商生产周期、产品质量水平，建立供应商管理信息库。

深化物资集约化管理：路径和意义

国网的实施方案已提出了深化供应链全流程管理，建立快捷高效、保供有利的物资供应体系的目标要求，而在实施路径和举措上，则要通过：构建完备的物资标准体系，在采购标准、供应商绩效评价和质量监督、仓储配送等方面实施规范化、标准化的流程管理；打造以物资ERP和电子商务平台为主体的物资集约化管理信息系统，实现物资管理与“五大”体系信息系统的横向集成、纵向贯通、数据共享，完善供应链信息流的集成管理；深化协同机制建设，为供应链管理与“五大”业务新模式协调对接提供保障。

物资集中采购机制的深化建设，其意义在于：促使集中采购过程的公开化、业务操作程序化、采购环节模块化，实现实时监控，使采购更透明、更规范，有利于招标采购过程风险点的梳理和管控，使采购管理向定量化、科学化发展；通过进一步优化采购策略，引导供应商以质为本，促进供应商产品质量的良性提升；通过“集中性”手段，实现资金流、物流和信息流的进一步集中；通过多种集中采购执行模式的推行，实现多模式物流配送模式协同发展，建立统一管理、分级调度、保障有力的配送体系。

通过物资集中采购机制的深化建设，并与“质量管控机制”和“供应保障机制”两种机制互为作用，将构筑出配送体系高效、仓储网络布局科学、库存设计合理的基于供应链管理的物资管理体系，为助推“五大”体系发展，提供强有力的物资保障和支撑。

浙江省电力公司）