我院实施“财务经理制”的实践

■ 王振宇 金明广 蔡战英

“财务经理制”是指由财会人员兼职担任医院业务科室的财务管理者，即科室筹划决策人员，协助科主任从财务战略的角度管理好绩效分配、项目投资、预算管理、经营计划、成本控制等工作，主要有计划、决策、组织、激励、控制等五个方面职责。从2010年开始，我院陆续在各个临床、医技科室开展“财务经理制”工作，两年来取得了良好的成效。

1 实施的背景

科学有效的经济管理是医院管理的重要环节，医院总体经济效益来源于各医疗科室的经济效益。科室经济效益的好坏，直接影响到医院的总体经济效益，为使科室获得较好的经济效益，医院应实施院、科两级领导责任制。科室是医院二级责任单位，科主任是二级责任单位的负责人，承担科室相应的医院经营管理责任，具体职责包括指导科室依法组织业务收入、合理控制成本消耗、加强财产物资的使用管理、完善二次绩效分配等。这就对科主任的综合能力与管理素养提出了较高的要求。在国外，医院业务科室的专业化管理已成为主流，科室管理者大多具有MBA背景，他们懂管理会经营，擅长于将医院战略、科室经营和财务管理融为一体。反观国内，科主任主要来源于技术骨干和学科带头人，没有经过专业的管理培训，管理知识的缺乏造成实际工作中管理上的“短腿”，同时医疗、科研、教育等繁忙的事务也使他们分身无术、没有更多的时间去钻研科室管理的工作。因此我们提出了“财务经理”这一新型概念，通过“财务经理”在我院部分科室的试点实践，一方面可以发挥财务人员的专业优势，弥补业务科室管理上的不足和缺陷；另一方面也可以减轻科主任的工作压力，帮助他们从繁琐的管理事物中解脱出来，更好地发挥专业优势，促进学科的发展。这些经遴选具有一定资历和能力的财务人员通过一定的理论和实践培训，选择性地介入部分科室，协助科主任对科室进行运营管理，为科主任的决策提供可行性方案，协助科主任实现科室的各项经营目标。

2“财务经理制”在我院的实践

从2009年起我院为每个临床和医技科室都指定了一位由财会人员担任的“财务联络员”，负责将成本绩效数据向临床、医技科室反馈，并负责解答有关的财务问题。2010年起我们又从联络员队伍中发掘出能力强、干劲足的财会人员，让他们担任7个临床、医技大科的“财务经理”，他们通过制定二次绩效分配方案、运用盈亏平衡分析、做好科室二级成本核算、完善投资决策分析等工作全面参与科室经营管理，取得了良好的社会和经济效益。

2.1 管理业务科室的绩效分配

医院的绩效分配分为两个层次结构：一是由医院层面分配到科室；二是由科室层面分配到个人。在“财务经理制”实施以前，绩效分配存在的问题是：第二层次的分配缺乏激励和约束机制。由于分配不合理，存在干得多而奖金拿得少的现象，挫伤了员工的工作积极性，没有人愿意加班加点。针对这种现象，放射科的财务经理从工作量化管理入手，对放射科的二次绩效分配方案进行了改革，根据“质优先兼顾数量”的原则，把绩效考评分为两个方面：包括医德医风、服务态度、医疗质量在内的综合考评占30％，工作数量的量化占70％，传统与非传统编制员工实行同样的绩效考评，体现了“多劳多得、优劳优酬”的分配原则，使放射人员的能力和劳动价值得到体现。

新方案实施后，因其工作量化管理体现了多劳多得的分配原则，改变了以往干多干少都一样的不合理现象，激发了放射科员工的工作热情，保证了高效优质的服务。为完成更多的检查，员工主动放弃午休、延迟下班时间、增加晚上和节假日的平诊班次，科主任不必再为加班的事情劳神劳力。病人的平均预约检查时间从3天缩短为1天，对放射科的满意度明显提高，同时也优化了人员结构，提高了设备的效率。

2.2 用“本、量、利”法分析提高床位使用率

财务经理们在分析科室经营状况时不是简单地罗列一些成本效益的数据，而是通过运用管理会计中学到的成本习性模型来分析这些数据，为科室的经营决策提供有效信息，其中运用“本、量、利”法分析病区的保本业务量取得了良好的成效。

由于历史原因，我院许多病区实际配置床位数较低（每病区仅设38张），病区的规模较小，由此带来的经营后果是成本大、效益低，大部分病区出现了亏损。财务经理们运用“本、量、利分析法”对病区的保本业务量进行了计算，即以出院人数为业务量，将病区的成本划分为固定成本和变动成本，根据“收入—变动成本=固定成本”的公式对每个病区的保本业务量进行计算。通过计算发现，许多病区的实际业务量小于保本业务量是病区亏损的主要原因。提高收入和压缩固定成本是提高病区经济效益的主要方法。提高收入取决于均次费用和业务量两个因素，但由于受均次费用零增长的政策影响，我们只能通过增加业务量（即出院人次）来提高科室经济效益。对一些病人来源多，床位使用率和周转次数都已较高的病区（如外科和骨科），应当在保证医疗安全的前提下适当开放加床，提高床位使用率。这样既能缓解看病难问题又能提高病区的经济效益。为此，财务经理提出了以下几项管理建议：①适当加床，增加实际占用床日数来提高科室经济效益；②加强物资管理、降低消耗、适度控制人员增长；③挖掘床位潜力，统筹安排，灵活调整床位。

在采纳了我们的建议后，许多病区想方设法挖掘床位潜力：他们通过减小医生、护士的办公室面积，腾出来的空间改成病房；改善走廊加床（安排病情较轻的术前病人入住）的住院条件，尽量保证加床病人能享受到和病房里的病人同样的医疗服务。此外还通过打破医生固定分管床位的做法，统筹安排、灵活调整病床，大大提高了床位使用率，病区绩效取得显著提高。

2.3 做好科室二级成本核算

财务经理们在医院一级成本核算的基础上逐步探索科室二级成本核算，对成本进行测算、分析和对比，并不断向医务人员灌输“成本意识”，促进他们自觉提高效率、降低消耗和控制成本，加强了成本控制的力度，员工的节约行为得到体现，主要表现在以下几方面：①由于考虑到折旧成本，科室改变了以往一味要求高端设备的的要求，更注重性价比。②实施科室成本核算后，科室人员更关心设备的保养工作，设备的维修次数和维修费用得到有效控制。③科室不再一味地要求进人，人力成本得到控制，人员结构得到优化。

为了防止由于科室实施成本核算而降低医疗和服务质量的情况，我们还结合医院管理的需要，确立各项量化的预算指标，包括科室业务量指标、科室收入指标、科室人员经费指标、其他直接成本指标和各类管理指标（包括均次费用、卫生材料占比、药品比例等），通过这些指标的管理增强职工的质量和效率的意识。

2.4 医疗设备投资决策和效益分析

以往我院的医疗设备采购一般由使用部门提出，由医院设备委员会进行收费可行性和静态投资回收期的评估后决定是否采购。财务经理参与科室的管理后，通过净现值、内含报酬率等动态回收指标对其负责的科室需购置设备的可行性方案进行经济评价。具体的做法是：考虑资金的时间价值、风险报酬等，运用一系列评价指标和管理方法进行计算和分析，目的是提高投资决策的正确性，规避经营风险，减少盲目投资，提高设备的投入产出效率，取得了良好的实践效果。

王振宇：温州医学院附属第二医院财务科副科长，高级会计师。

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