新时期企业后备人才管理的策略模型

倪建明

(浙江师范大学行知学院，浙江 金华 321004)*

随着知识经济的发展，人才资源已成为最重要的战略资源。企业作为市场经济的主体，是否拥有一支数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍，决定着企业能否健康持续地发展。因此，企业后备人才管理是形成核心竞争力的一项基础性和战略性工作，也是企业贯彻落实科学发展观的重要途径。

面对国际金融危机的冲击、行业重组引发的变革、竞争的全面展开，如何根据以人为本，全面、协调、可持续科学发展观的要求，遵循后备人才成长和人才资源开发的规律，以识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，把品德、知识、能力和业绩作为选拔后备人才的重要标准，不拘一格选拔、培养后备人才，是一个要从企业发展战略的高度进行着力研究和创新解决的重要课题。为此，笔者在梳理现代企业后备人才管理趋势的基础上，聚焦国有企业后备人才管理存在的问题，着重就我国新时期企业后备人才选拔、培养策略进行探讨。

一、企业后备人才管理的发展趋势

后备人才管理是为组织储备核心人力资本，发现、追踪并持续培养具有高潜质员工的过程。根据国内外相关的理论研究及实践案例，培养企业后备管理人才最具实用性的三种模式是:1.管理培训生计划，即企业对经过筛选的、富有潜能的一批新员工，采取专门系统的培训、轮岗、内部导师辅导等措施，快速提升他们的技能和素质，然后逐渐安排他们进入企业关键岗位承担工作任务。这种方式特别适合于急需人才的企业大批地培养新人。2.企业继任计划(也称为“接班人接替计划”)，即企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位的高潜质员工，对其进行专门的培训与开发，然后通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业的重要岗位。3.人才加速储备库计划，即从总体上为关键岗位培养一群高潜质的人才，通过富有挑战性的工作和特派任务，为员工提供最好的学习机会，加速储备库员工的成长。

但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续完备的后备人才开发计划。笔者通过梳理发现，国内外成功的企业后备人才管理计划关注以下5个核心问题:即公司的长期发展方向是什么?哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源?哪些人是应该重点培养以备未来之需的?这些人应走怎样的事业发展道路?这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况?同时还发现，当前企业后备人才管理计划正在经历9个转变:1.企业后备人才管理正从计划转变为企业文化中的核心价值;2.从一年一度的事件转变为一种持续的流程;3.从短期替换转变为长期发展与留住人才，平衡紧急替换与后备人才的稳定供应之间的需求;4.从强调“有什么人才”到强调“需要什么人才”;5.关键职位由固定转变为流动;6.从后备人才不足到建立后备人才库;7.从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度;8.从领导制定后备计划到全员参与制定计划并负责实施到底;9.从缺什么补什么的“加餐式”培养转变为系统的、全方位的“套餐式”培养。

二、企业后备人才管理存在的问题

通过与现代企业后备人才管理的趋势进行对比，笔者发现新时期我国企业后备人才管理存在的主要问题有:

1.企业后备人才管理的价值取向模糊

在社会主义市场经济新的历史条件下，企业对后备人才的选拔培养已经成为共识。但总体而言，企业仍未将后备人才管理形成一种企业文化的核心价值。一些企业还没有建立起有利于后备人才基于价值创造导向的成长环境，还存在“关系取向”和“大锅饭思想”，企业选人用人的眼光仅盯在“小圈子”里，只要觉得是“听话”“合心意”就行，甚至还有个别企业领导人对能人存有嫉妒心态，担心下属能人和自己平起平坐或超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至故意压制，导致员工之间缺乏信任、人际关系紧张，使得一些员工不思进取，缺乏动力。

2.企业后备人才管理的规划方向偏离

企业所需具备的核心能力与其经营战略紧密相连，而企业的核心能力只有转化为对内部各类岗位和岗位上的人员的要求，确保合适的人在合适的岗位上通过合适的能力做合适的事情，才能发挥积极作用。因此，只有当一个企业对未来3－5年的战略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后，后备人才管理的规划才能做到方向匹配，尤其是在企业转型过程中，如何根据企业的转型战略进行基于核心能力要求的后备人才规划，是一个重要的课题。

新时期，如何因应内外环境的变化，从战略转型的要求上进行有计划、有目标、持续稳定的后备人才管理规划是企业面临的重大问题。如果没有明确哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源，哪些人是应该重点培养以备未来之需的，对后备领导人才选拔的时间、数量、调整、考核等方面缺乏认真细致的工作，那么必然会出现后备人选总量不足、结构分布不合理、综合素质达不到企业要求、与企业发展方向不吻合等问题。

3.企业后备人才管理的长效机制弱化

新时期，企业核心人才调整的力度大、频率高。如果没有长效机制，就可能出现换一个领导换一个工作思路的现象，既不利于年轻后备人才的培养，更不利于企业的长远发展。目前，存在的主要现象有:

(1)责任机制不到位。主要体现在:后备人才培养制度不够健全;后备人才合理配备的有关制度缺失;对后备人才不同层次实施不同管理的制度弱化;企业内部各部门对后备人才的培养教育不足;培养和选拔后备人才工作的监督、检查和考核制度虚化。

(2)成长通道僵化。有些企业的后备人才的成长通道单一，没有形成分级分类的成长空间，后备人才成长通道存在职位化、狭小化问题。

(3)动态机制缺失。一些企业没有形成“备用结合，动态管理”的后备人才工作制度，导致后备人才“备而不用”。有的企业把人才交流视为后备人才来管理，有的企业的后备人才名单几年都没有变动，有的企业则没有建立能上能下、优胜劣汰的人才管理制度。

(4)后备人才管理流程缺失。主要表现为:在后备人才选拔过程中缺乏标准与严格程序，操作不够规范;没有将后备人才纳入企业人才库分类管理;缺乏公开、民主、竞争的选拔机制，不注重后备人才选拔工作的透明度，缺乏广大员工的参与等。

4.企业后备人才培养模式传统单一

为了加速企业后备人才的成长，必须采取多种形式，有计划、有步骤地对后备人才进行政治素质、业务知识和领导能力等方面的培训，但一些企业的后备人才培养方式传统单一。一是不能根据工作需要和后备人才的能力素质、工作表现、工作适应性等情况，合理确定培养目标，科学制定培养计划，导致后备人才的培养缺乏针对性和有效性。二是后备人才的培训与工作相脱离，缺乏系统性、计划性和整体性，不能对后备人才进行多岗位、多途径、多环境培养锻炼。三是只提供课程培训，不关注轮岗、交叉任职代职、任务指派、行动学习等方式的综合运用。四是缺乏培养主体的整合，对后备人才的培养管理主要是通过组织(人事)部门去进行，企业管理者与后备人才的沟通较少，存在有培养目标但没有确立培养人、有定期考察但缺少综合评估的现象。有时选拔了后备人选，但缺乏具体的培养措施，没有从多岗位锻炼、专业培训、思想素质提高等方面进行有目的的重点培养;对企业后备人才缺乏经常的关心、了解、考核，基本处于放任自流的状态，达不到正常的培养使用目的，常使前期后备人才工作徒劳无功。

三、企业后备人才管理的策略模型

后备人才管理不是某一时间段的事情，而是一个持续过程。有效的企业后备人才管理计划，不仅要确认哪些人适合哪些职位，而且还要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功，这就需要一个在理论上经过证实而且也有实践经验所支持的模型。针对国有企业后备人才管理存在的问题，笔者基于自己的学习、思考并结合在企业工作中的实践，就后备人才管理提出“435”的策略模型:

1.企业后备人才管理的四个原则

(1)综合评价原则。需要根据企业发展战略的要求，综合评估后备人才的任务管理、人际管理、自我管理的综合素质和能力，同时要考虑过硬的政治素质、高尚的道德情操、良好的工作生活作风、企业价值观的认同以及突出的工作业绩等。

(2)层级管理原则。一旦明确后备人才的具体目标岗位后，容易造成“人盯人”的情况。这样，一方面可能会导致后备人选与目标岗位人员之间的关系微妙;另一方面人为地限制了后备人才的职业发展空间，在个人职业发展前景尚不十分确定的情况下可能会造成人才的浪费。为此，较好的解决之道是对后备领导人选只定目标层级，不定目标岗位。后备领导人选层级管理的实施，能从制度上有效地避免上述问题。

(3)定向发展原则。“将合适的人放到合适的岗位上”是现代人力资源管理的重要原则。因此，要在综合考虑组织需要、后备人才的职业兴趣和个人专长的基础上，分析并讨论确定每位后备人选的职业发展方向。

(4)动态调整原则。为了保持整个后备人才队伍的活力，应该坚持动态调整原则，建立明确而严格的后备领导人选升迁和退出机制，加强对后备人才的监督和考核，定期进行综合素质和绩效评估，动态优化后备人才的质量和结构。

2.企业后备人才管理的三个关键

(1)选择依据。要根据企业发展战略、核心能力来决定后备人才选择的关键指标。具体见图1。例如阿尔卡特在选择后备人才时，注重考察两个方面:一个是候选人业绩的表现;另一个是价值观的认同程度。

图1 后备人才管理计划选择依据构建的流程①

(2)潜力评估。皮特原理指出，在一个等级社会里，每一个人都能升到他所不能胜任的岗位。潜力评估对判断一个人是否适合某个职位十分重要，因为真正衡量一个人能不能胜任一个职位，看的就是他的潜力。潜力的评估有很多办法，但更多的是从工作中来考察。工作授权是一个好办法，让某人承担与其目前职位不相符合的职责，考察其工作表现，看他是否有潜力胜任更高的岗位。

(3)打通多个通道。根据关键职位胜任能力模型的描述，基于员工胜任能力的提升管理，建立了专业、管理等多通道的职业发展路径。例如笔者所在公司根据各职位工作性质的不同，为员工设立了四条职业发展路径，即管理者发展路径、职能管理发展路径、技术发展路径和业务发展路径。

3.企业后备人才管理的五个步骤

(1)找准继任职位，细化个人能力要求。企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用?这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”。当确定了关键职位清单后，企业就可以根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，进一步细化对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚如何应对本职工作。参见图2。

(2)甄选继任候选人，建立人才储备库。在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，可以先要求内部管理者推荐其直属的高潜质员工，并结合其绩效评估的结果，最终确定进入公司人才库的员工名单。在进一步甄选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，征询多方意见，包括备选对象的现任上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以了解他的能力、行为和业绩，明确其发展潜力。

(3)建立候选人档案，制定多元并有针对性的培养计划。在明确继任候选人后，企业应为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，并设计一套多元的有针对性的培养计划，包括课程、指派导师、行动学习、任务指派等内容。运用人才测评中心的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段。

图2 后备人才管理计划能力模型示例②

(4)建立并实施后备人才发展支持系统。由于后备人才培养计划仅仅只是说明了培养的方向，并不代表一种事实，人力资源部门和后备人才所在部门还要根据不同层级的后备人才组织实施不同的课程教学;或者为他们指派导师，通过一帮一的制度，给予他们有的放矢的指导;或者通过交流思想、拓展能力、提供个人发展建议等方式，帮助他们成长。需要注意的是，在选取导师时，应避免指派继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。

(5)制定合理的退出机制。首先，要制订一个相对客观、公开、公平的接班人标准。其次，每年要定期对继任人员进行评估。最后，一旦发现继任人选不符合标准，或在规定的时间或范围内没有成长起来，就要请其退出。

注释:

①资料来源:根据相关文献整理而成。

②资料来源:根据相关文献整理而成。