成本控制前提下的薪酬激励性研究

文 静

(池州学院 政法管理系，安徽 池州 247000)

成本控制前提下的薪酬激励性研究

文 静

(池州学院 政法管理系，安徽 池州 247000)

当今企业的竞争,归根结底是人力资源的竞争,特别是人才的竞争。而薪酬，作为企业吸引、激励和留住人才的手段也日益受到重视。对于企业来说，薪酬意味着巨大的成本。因此，如何在保证成本不变的前提下建立公平合理的薪酬体系，并提高薪酬的激励性是许多企业必须要解决的难题。在分析当前的成本下造成薪酬激励性不高的原因的基础上，提出了企业可如何在成本不变的前提下提高薪酬的激励性的相关对策，填补了理论研究的空白，对企业具有重要的参考意义。

成本控制；激励性；人力资源配置

当前，随着世界经济一体化进程的加快，企业之间的市场竞争也日趋激烈。在激烈的竞争的背后归根结底还是对人力资源的竞争，特别是人才的竞争，如何吸引人才、激励和留住人才是企业的当务之急。而能否吸引人才和留住人才的关键又取决于企业能够建立起一种什么样的薪酬体系以及这个薪酬体系是否真正能起到激励的作用。对员工来说，薪酬关系到他们的生活水平、社会地位以及需求的满足成本，是重要的激励因素，而对企业来说，薪酬意味着巨大的成本，因此，如何在成本不变甚至节约的前提下提高薪酬的激励性就成了每个企业关心而又头疼的问题。

一、薪酬激励性和成本之间的关系

薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效, 即产生激励作用。按照薪酬的表现形式，可以分为物质薪酬和精神薪酬。物质薪酬，顾名思义指的是以物质形式体现的报酬，主要包括基本薪酬、奖金和福利三个部分。精神薪酬是员工从工作中获得的心理收入，包括成就、尊重、重视、责任、成长、发展等，企业可以通过工作设计、人力资本流动政策等来执行精神薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。以下将分别分析薪酬的两个组成部分和薪酬激励性的关系：

（一）物质薪酬和薪酬激励性之间的关系

根据马斯洛的需求层次论，我们可以发现，员工对于物质薪酬的需求在五个层次上都有所体现：第一，员工期望所获得的物质薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二，员工期望自己的物质薪酬更加稳定或者稳定的物质薪酬部分有所增加；第三，员工期望自己所获得的物质薪酬与同事之间具有可比性，得到公平对待；第四，员工期望自己能够获得比他人更高的物质薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的物质薪酬，充分实现个人的价值。 一般情况下，当员工的低层次物质薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的需求，这个更高层次的需求这个时候对员工就具有激励性，可见物质薪酬和员工的薪酬满意度是有很大关系的，并且员工的物质薪酬需求往往是多层次并存的，因此，企业应注意同时满足员工的不同层次物质薪酬的需求，这样才能保证物质薪酬的激励性。

物质薪酬对于企业和员工的意义是不同的。对企业来说，物质薪酬意味着成本，低成本高收益是所有企业追求的目标，故而物质薪酬也是企业想尽办法想要控制的因素，但是同时，物质薪酬也是企业吸引、激励和保留人才的重要手段，薪酬本身体现了一种交换关系，企业要想获得优秀的人才就必须付出更高数额的报酬。对员工来说，物质薪酬意味着收入，是大多数员工选择工作时最为看重的因素之一，对他们来说薪酬越高激励性相对就越强，由此可见，物质薪酬的高低和薪酬激励性基本是成正比的，但是高物质薪酬和企业追求低成本的目标是矛盾的，因此，如何在物质薪酬不变的前提下提高薪酬的激励性是所有企业研究的一项重要课题。

（二）精神薪酬和薪酬激励性之间的关系

无数事实和众多理论都表明，人的需求是多方面的，既有物质方面的需求，又有精神方面的需求，因此，企业除了应该向员工提供合理的物质薪酬外，还应该重视并满足员工的精神薪酬，如工作胜任感、成就感、公平感、个人成长等。在现代人力资源管理理论中，普遍将薪酬定义为物质薪酬和精神薪酬，这一点许多企业都不以为然，认为只要有较高的工资和较好的福利，满足员工的物质需求就足够了。其实不然，在国外，根据安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院对员工激励因素的研究结果，名列前五位的是：物质薪酬、工作的性质、晋升、和同事之间的关系、能否影响决策；知识管理专家玛汉·坦姆仆对知识型员工激励因素的研究结果表明排名前四的分别是：个人的成长（约33.74%）、工作自主性(约30.51%)、业务的成就(约28.64%)和金钱财富(约7.07%)。在我国，中国人民大学的张望军等对研发人员、服务人员、销售人员的调查结果表明：工资报酬和奖励、个人的成长及发展、挑战性的工作、公司的发展前景、稳定的工作是排名前几的激励因素[1]。这些调查结果显示，物质报酬固然重要，但是其他各因素都属于精神薪酬的范畴，因此，在企业中，物质薪酬不是激励员工的唯一因素，企业更不可忽视员工的精神薪酬，应将物质薪酬和精神薪酬结合起来。

二、当前的成本下造成薪酬激励性不高的原因

（一）物质薪酬的结构不合理造成薪酬激励性不高

1.固定薪酬所占的比例过高或过低

薪酬，按其是否容易变动的性质可分为固定薪酬和浮动薪酬。在薪酬的三个主要成分中，基本薪酬和福利属于固定薪酬的范畴，作用是为了保障员工的基本生活需要，而奖金则属于浮动薪酬的范畴。一般来说，固定薪酬所占的比例越大，则薪酬的稳定性越强，激励性越弱，员工干好干坏薪酬没有多大差别，久而久之他们也不愿付出多余的劳动。因此，在现代企业薪酬管理中应适当降低固定薪酬的比例。但是，固定薪酬的比例过低也不利于企业的发展。固定薪酬的比例过低带来的后果是员工可能无法保障其基本生活需要或对于薪酬的不满，严重的甚至造成员工离职，并且有可能违反劳动法，结果是反而削弱薪酬的激励性。因此，固定薪酬和浮动薪酬应保持合适的比例，这样才能真正起到激励的作用。

2.福利的形式固定和单一

福利是企业为了满足劳动者的基本生活需要在工资和奖金收入外向员工本人及其家庭提供的货币、实物及其他服务的劳动报酬。福利主要包括政府法定福利和企业补充福利两个部分，政府法定福利是指国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目，非法定福利是由企业自定的福利项目[2]。在讨论薪酬问题的时候，大多数人往往只谈直接薪酬——基本薪酬、奖金以及其他的一些直接的货币薪酬。但是组织提供给员工的具有货币价值的薪酬并不仅仅包括这些，还有相当一部分是以福利的形式提供给员工的。随着企业间竞争的加剧，完善的福利有时甚至比高薪更能有效地激励员工。

据统计，目前企业薪酬成本中，福利占到40%以上。几年前，美国企业为每个雇员支付的法定福利开支已经达到3500多美元，而非固定福利开支为8840美元，仅后者就占去了总薪酬成本的40%[3]。福利是如此重要，但是在很多企业存在这样的情况：一是很多企业和员工忽视福利的存在，员工除了法定福利还了解一点，对其他的福利项目根本一无所知；二是企业设计的福利形式固定和单一，即企业为了图省事每年制定同样的福利项目以及对所有员工支付同样的福利项目，缺乏个性化和定制化，导致企业花了很多钱收获的却是抱怨，起不到激励的作用。

3.薪酬在不同员工间的支付不公平

根据亚当斯提出的公平理论，人们对组织中得到的资源或奖酬的分配是否公正合理的个人判断和感受，是一种强有力的激励因素，对人的工作积极性能产生很大的影响。员工在比较自己的薪酬水平如何时，一般是首先和本企业、本部门、从事相同或相似工作的员工进行比较，也就是比较薪酬的内部公平性如何，如果员工认为在自己的所得和付出的比率小于他人的所得和付出的比率，那么员工就会对薪酬不满，进而丧失工作积极性。造成这种不公平的原因一般有以下几点：其一，大材小用，即把能力较强的人放在低于其能力的岗位上；其二，小材大用，员工本身的能力并不能胜任岗位，但由于找不到合适的人，只好勉为其难，就导致了该员工与其他类似岗位员工的薪酬差距；其三，有的企业绩效考核比较随意，不能反映出员工的工作差距，或者有的企业根本就没有绩效考核，导致薪酬分配不合理也就在必然之中；其四，很多企业定薪时主观随意，管理者根据自己的偏好来决定薪酬。

（二）不重视精神薪酬或不善于运用精神薪酬造成薪酬激励性不高

与物质薪酬不同，精神薪酬中的很多因素只需要通过一些措施和技巧就可以达到提高薪酬激励性的作用，比如经常赞美员工、帮助员工调整工作、尊重员工的意见等，不像物质薪酬是企业必须要付出金钱才能达到提高员工的薪酬满意度。调查显示，如今的员工在工作理念工作个性上都发生了很大的变化。老一代的员工大多把争取更多的物质薪酬或晋升视为工作的唯一目标。而今天的员工对于工作有更多的要求和期盼，他们反对权威式的管理，希望对企业有更多的参与权，希望工作能带来更多的自我实现和充实的感觉。多项调查显示，现代员工所共有的心态和需求包括：理想的待遇、舒适的工作环境、人性化的尊重和关怀、能满足需要的福利措施、人性化的管理方式、教育训练的机会增加、良好的人际关系、适当的休闲、社交活动、较好的发展机会等。由此可见，员工除了物质需求外，现在的员工更注重精神层面的需求。而著名的“霍桑实验”得出的结论显示，员工的生产效率与工作环境和福利待遇并没有明显的关系，但却受心理因素和社会因素的巨大影响[4]。可见，精神薪酬应该受到足够的重视。但事实上，很多企业认为只要满足员工的物质需求就可以达到激励的目的。还有的企业也意识到了精神薪酬的重要性，但却不知从何做起。

（三）企业人力资源配置不合理间接导致薪酬激励性不高

当今世界，人力资源是企业最宝贵的资源，其配置效益的高低直接影响企业其它资源的合理利用，关系到企业的发展，并间接影响薪酬整体的激励性。企业人员配置不合理主要体现在数量过多、质量不高或结构不合理三个方面，三个方面对薪酬激励性的影响分别体现在：首先，人力资源数量过多，超过企业实际需要，比如本来需要三五个人就能够完成的工作可能有六七个人在做，导致员工平均薪酬水平偏低，企业总体薪酬成本居高不下，造成薪酬激励性不高；其次，人力资源质量不高，工作能力不强，造成企业效益偏低，间接影响薪酬水平的提高；第三，人力资源结构不合理，主要体现在、管理人员与非管理人员结构不合理，新老员工结构不合理、熟练工和非熟练工比例结构不合理等。造成员工之间干的活相差不多，但是报酬却相差很大。

三、企业应如何在成本不变的前提下提高薪酬的激励性

（一）进行科学合理的岗位分析

岗位分析是组织的一项基础性工作，它旨在通过收集、分析和综合整理有关岗位方面的信息，得到岗位描述和岗位规范。其中岗位描述是为了确定岗位职责、工作条件、工作关系等问题，是企业进行岗位价值评价和绩效考核的基础，而岗位规范则是为了确定什么样的人才能承担该岗位的工作，是企业进行招聘、员工考核和提拔的基础。岗位分析的结果也是企业制定薪酬尤其是基本薪酬的依据[5]。企业可以灵活运用访谈法、观察法、问卷法、工作日志法、职位分析问卷、工作要素法等多种分析方法对岗位进行科学合理的分析，在此基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，得出各个岗位的实际价值，确立岗位的薪酬水平，即称为岗位工资，它是一个有上限和下限的区间。然后，根据员工的具体情况（对于知识、技能、经验的掌握程度）和岗位规范来确立员工的个人价值，即不同员工即使岗位相同其工作的价值也是不同的。通过这样两步，基本上也就确定了员工的基本工资，即岗位工资加上员工价值。

（二）建立公平完善的绩效考核体系

绩效考核是通过对员工的工作技能、工作态度、工作业绩等方面进行考核评估来确定个人的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。薪酬管理必须要和绩效考核的结果挂钩并作为确定奖金的依据，才能体现薪酬的公平性以及提高薪酬的激励性。鉴于绩效考核的重要作用，企业应该充分重视绩效考核工作，制定科学合理的绩效考核标准，建立统一、公平、公开、规范的绩效考核体系，并严格根据绩效考核的结果决定员工的奖金分配，才能有效保证薪酬支付的公平性及有效提高薪酬的激励性。

(三)合理调整企业的物质薪酬结构

企业应该从以下几个方面调整物质薪酬的结构：第一，企业的固定薪酬是否存在比例过高或过低的问题并做出适当的调整。企业应该首先在进行市场薪酬水平调查的基础上依据现行生活成本以及国家法律规定确定薪酬水平，在保证员工基本生活水平和市场竞争力的基础上确定员工的奖金水平，并根据企业情况确定一个合理的固定薪酬和浮动薪酬之比；第二，在国家法定福利的基础上提供更加灵活多变的福利。企业可以根据情况实行弹性福利计划，即提供多种福利形式来由员工进行自选，提高福利的针对性和灵活性，让员工能够全面了解福利，更好地满足员工的需求，提高福利支付的有效性和激励性；第三，将岗位价值分析和绩效考核的结果和薪酬分配严格挂钩，避免管理者主观因素的影响，提高薪酬的公平性。

（四）合理地配置企业的人力资源

企业应该在对人力资源配置情况进行调查分析的基础上合理地对人力资源进行配置和调整，具体可从以下几个方面着手：第一，在岗位分析的基础上确定合理的岗位定员，并在此基础上进行招聘、调职、晋升等，经常对员工进行动态调整和配置，保证企业的人力资源数量既不多于也不少于企业的实际需要；第二，对员工开展有计划有目的的培训和开发计划，采取脱产、半脱产或在岗培训等形式提高员工素质，发掘人力资源潜力，满足员工的全面发展需要，提高薪酬的激励性；第三，对企业的人员比例结构进行检查，分析造成工作效率不高的原因，合理地调整人员的比例结构，确保同工同薪，提高薪酬的激励性。

[1] 龚 亮，孙明贵．知识型员工的职业生涯管理[J]．商场现代化，2009，（9）：305-307.

[2] 林志芳．和谐社会视野下中国收入分配制度面临的矛盾及对策[J]．中南林业科技大学学报（社会科学版）,2010，（6）：32-34.

[3] 黄 瑛．企业人力资源成本控制方法略探 [J]．湖南财经高等专科学校学报，2001，（4）：56-57．

[4] 胡 宁，赵 梅．知识型员工薪酬激励方案的优化——以某国有工程咨询设计公司为例[J]．中南林业科技大学学报（社会科学版），2012，（1）：33-35．

[5] 赵利红．如何提高薪酬的满意度[J]．中国人力资源开发，2004，（5）：23-24.

On the Compensation Incentive under the Premise of Cost Control

WEN Jing
(Department of Political and Law, Chizhou College, Chizhou 247000, Anhui, China)

Nowadays, the competition among enterprises, in the fi nal analysis, is the competition for human resources, especially the competition for the talents. Compensation, as the enterprises’ means to attract, motivate and retain talents has

increasing attention. For the enterprises, compensation means huge cost. Therefore, how to establish a fair and reasonable compensation system and improve the compensation incentive under the premise of the same compensation cost is a diff i cult problem that many enterprises have to solve. However, the current academic circles pay close attention to very little. However, nowadays the academic group pays little attention to this. After analyze the reasons for low compensation incentive, this article puts forward relevant countermeasures to improve the compensation incentive under the premise of the same cost. This article could not only fi ll the blank in the research of the theory, but also has important reference signif i cance for enterprises.

cost control; attractiveness; allocation of the human resources

F244

A

1673-9272(2012)05-0073-03

2012-06-18

池州学院引进研究生科研启动项目：“企业战略薪酬导入研究”（编号：XYK200715）。

文 静（1982-），女，河南驻马店人，池州学院政法管理系讲师，硕士，研究方向：人力资源管理。

[本文编校：杨 灿]