试论医院绩效考评指标体系的设计及成效——以某医院对各部门的考核为例

江苏省淮安市第一人民医院 薛建玲

某医院提出的战略目标是将医院建设成为“以科学发展观为指引，以资本约束为前提，创建患者满意医院，努力成为创新活跃，内控严密，效益显著，在本地医疗服务领先的卫生事业单位”。平衡记分卡是实现这一既定目标的战略性管理工具，通过财务、客户、工作进程和员工的学习与成长四个维度的因果关联，全面平衡战略管理与经营管理、财务指标与非财务指标、内部客户与外部客户、结果指标与动因指标；传导先进的经营理念和经营策略，并通过分解功能，将单位、部门、个人绩效有机地融合在一起，促进绩效共同进步。

一、绩效考评指标体系设计的指导思想

根据部门职能和专业特点，对业务拓展（高水平诊疗技术）、风险内控和监督、支持保障部门进行分类指导和考核。业务拓展部门主要围绕业务发展和患者满意度指标进行考核；风险内控与监督、支持保障部门主要围绕工作进程和内部客户满意度指标进行考核，形成“二线为一线，全院为患者”的大服务氛围，促进医院经营绩效的全面提升。

借鉴平衡计分卡的原理，将发展战略与经营目标逐级分解、层层落实，将医院整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合起来，并通过机制的应用不断改善和提升科室和员工的绩效水平，积极培育良好的绩效管理文化，努力构建以价值创造为导向的绩效管理体系。

在指标体系的构建上，充分体现对全院的指导，通过财务指标的选取，引导全院明确发展的方向和重点，确立提高资产收益的目标；通过客户指标的选取，引导全院关注发展的结构，确立减少经济资本占用的目标；通过工作进程指标的选取，引导全院关注发展的质量，确立向管理要效益的目标；通过员工学习与成长指标的选取，引导全院关注员工素质的提升和潜能的挖掘，确立资源高效配置的目标。

二、绩效考评指标体系设计的基本原则

(一)战略性原则

即要求指标体系必须符合医院的战略导向，充分体现该院党委关于发展战略的思考，突出重点和核心指标，努力促进医院核心竞争力的提高、经济价值增加目标的实现。

(二)指导性原则

即通过指标体系和考核导向，将医院的经营理念、经营策略、经营方式、经营要求及时传导到各部门，指导各部门面对新的发展环境和要求，实现增长方式的有效转型。

(三)全面性原则

所设计的指标体系，要贯彻落实科学发展观，体现医院的绩效导向。考核既要有对结果的要求，又要有对过程的控制；既要符合院党委要求，又要符合医院发展的实际。

(四)个性化原则

根据部门职能和专业特点，对业务拓展与产品、风险内控和监督、支持保障部门制定差别化的指标体系，体现出分类指导的原则。

三、绩效考评指标体系的组成

区别部门的经营管理特点，对财务成果、市场与客户、工作进程、学习与成长四个考核维度赋予不同的考核权重。具体见表1：考核维度及权重分类对照表。

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各部门具体考核指标的选取以板块管理要求为指引，业务拓展部门突出对财务成果和资产质量管理结果的考核；风险内控和监督部门突出对财务成果和资产质量管理结果的考核；支持保障部门突出对内部客户满意度和工作进程目标落实情况的考核。

业务拓展部门（以住院部各病区为例）。主要围绕业务发展和患者满意度指标进行考核，着重于财务成果维度。

财务成果维度主要设立以下一些绩效考评指标：“医疗收入”（床位收入、检查收入、治疗收入、手术收入、护理收入、）“平均住院日”、“病床周转率”、“药品收入”、“医疗支出”、“药品支出”、“药占比”、“出院病人费用率”等。并给这些指标赋予不同分值。

市场与客户维度旨在考察工作怎样满足社会与患者的需求，其关键指标：“医护人员服务品质”、“医德医风”、“患者满意度”。其中“患者满意度”指标通过现场问卷调查、信函调查等手段，进行满意度调查。另外，考核期内发生患者有效投诉，每次扣较大分值。

工作进程维度主要设立指标：“专科业务专长”、“技术创新”、“工作流程”、“工作效率”等。

学习与成长维度，各个部门绩效考评指标基本一致，考察的是医院怎样保持持续创造收益能力，主要设立“论文完成”、“学科发展”、“学习培训”、“员工岗位技能”等指标。

风险内控和监督部门（以财务处为例），围绕财务、工作进程和内部客户满意度指标进行考核，着重于工作进程维度。

财务成果维度设立以下一些绩效考评指标：“收支结余”、“利润率”、“全院成本收入比”，其中“收支结余”指标是关键绩效指标，赋予较大分值。

市场与客户维度的绩效考评指标为：“内部客户满意度”。

工作进程维度设立以下一些绩效考评指标：

“费用管理”指标，考核内容为：逐步完善部门费用分配办法，及时分解费用，推行费用集中核算，按月监控全院财务收支情况，按月进行财务分析。

“财务监管”指标，该指标为关键绩效指标，赋予较大分值，考核内容为：及时核定院年度主要财务指标，按月监控院财务收支项目变动情况和财务预算执行情况，定期编写财务分析报告，采取有效措施，促进全院增收节支，改善财务状况。

学习与成长维度，绩效考评指标设置各个部门基本一致。

支持保障部门（以人事处为例）。围绕工作进程和内部客户满意度指标进行考核，着重于工作进程维度。

财务成果维度只设立一个绩效考评指标：“部门可控费用”，用于考核部门节约的费用。

市场与客户维度也只设置一个绩效考评指标：“内部客户满意度”。

工作进程维度作为重点，设置以下绩效考评指标：

“领导力管理与班子建设”指标，“薪酬制度”指标，“招聘配置”指标，“人才的培训、培养和开发”指标，考核内容为：创新培训方式，切实开展有针对性的素质培训和技能培训，着力提升员工岗位胜任能力、履责能力。其中“薪酬制度”是关键性指标，赋予较大考核权重。

学习与成长维度，绩效考评指标设置各个部门基本一致。

四、考核评分及考核方法

对部门的关键性指标明确“计分起点”和“考核基准”，以保证全院整体绩效目标的实现。

考核指标评分采用阶段线性计分法、排名定分、等第赋分法和加减分法相结合的方法。

(一)阶段线性计分法主要适用于财务类指标

对于关键性业务指标，当实际绩效未达到“计分起点”时，不计考核得分，若出现负分，则将负分计入总分；实际业绩达到或超过“计分起点”标准的，按实际完成率计算得分，直至指标规定的得分上限。对一般性财务类指标，明确“考核基准”，并按照实际完成率计算得分，直至指标规定的得分上限。

(二)排名定分法主要适用于财务类指标

当实际业绩未达到“考核基准”，但在竞争中实现进位（或保持第1水平）的，可得100%基准分。

(三)等第赋分法主要适用于工作进程类指标

根据指标完成情况，设立A+、A、B、C和D共五个等第，各等第与得分系数之间的折算关系为：A+1.2、A1.1、B1.0、C0.8、D0。

使用等第赋分的指标中，工作进程类关键性指标的“计分起点”为“B”等标准，其余指标的“计分起点”为“C”等标准。

(四)加减分法主要适用于工作进程维度以及学习与成长维度指标的考核

对部门在内控与合规方面出现的违规违纪和不合规现象，以及在学习培训、员工岗位技能等方面未达到院规定标准的按月扣分，年终按累计扣分计算。同时，对部门在发展过程中取得创新成果的进行加分鼓励。

部门绩效考核得分为财务成果、市场与客户、工作进程、学习与成长指标以及附加类指标的得分合计。业务拓展部门得分上限为150分，其余部门得分上限为120分。

绩效考核采用现场考核和非现场考核相结合的方法，按月进行，其中涉及业务数据的指标以非现场考核方式为主，现场考核主要是指对部门班子成员的考评。每年末组织一次现场考核，由人事处组织实施。

五、绩效考评的成效

以平衡记分卡原理建立科学合理的绩效考核指标体系，进而建立先进有效的绩效管理系统，绩效管理对该院的绩效进步起到了巨大的促进作用。近年来，该院财务指标逐年改善，尤其是“收支结余”、“药占比”、“业务收入”、“平均住院日”“病床周转率”等关键绩效指标进步明显，充分体现了绩效管理对业务发展的促进和推动作用。同时，员工的积极性、创造性明显提高，敬业度、满意度也得到了很大的提升。

总之，绩效考评指标体系的设计是科学合理的，考核评分标准和考核方法是规范有效的，符合医院的发展战略，促进了绩效进步。