中国之翼正飞扬——记西飞国际国航总厂管理创新之路

■ 李 想

中国之翼正飞扬
——记西飞国际国航总厂管理创新之路

■ 李 想

2008年，中央电视台《当代工人》栏目组进驻中航工业西飞，与来自科研生产一线的干部员工们共话民用航空发展之路。在完成访谈与拍摄后，栏目编导拟定了这期节目的名字——“中国之翼”。

这个名称并不唐突。

要知道，目前全球波音737系列飞机中有近2000架份的垂尾，以及国内新生产的A320机翼翼盒都是由西飞国际国航总厂生产的。

机翼，是飞机整体结构最为重要和关键的部件，它体积大、零件多、结构复杂。有人统计，制造一辆轿车平均需要3万个零件，而一架A320飞机翼盒的零件就达到了2万多个。飞机型号多、批量小及机翼构型复杂等因素决定了机翼生产不可能完全依靠自动化设备，必须由人工完成多道工序。同时，承载着飞行安全的机翼必须达到极为严苛的生产工艺要求，其中的管理难度可想而知。

31年 收获的不仅仅是外汇

改革开放，春江水暖。从1980年，中航工业西飞试水国际转包生产，与加拿大航空公司签订第一个合作项目，到1996年，国航总厂正式成立。从小部组件三来一补的连续交付，数万元的小打小闹，到737-700垂尾、A320机翼翼盒的批量交付，再到747-8内侧襟翼复合材料大部件的研制成功，连年过亿美元产值的稳健增长。虽然国际金融危机对航空制造业造成了极大冲击，但西飞转包业务产值却由2008年的1亿美元迅速翻滚到了2011年的2亿美元，年均增长幅度达到25%。回顾31年历程，中航工业西飞究竟收获了什么？

有一种论调认为，转包生产用的是别人的图纸、别人的技术、别人的产品，永远都是在打工，永远摆脱不了打工仔的地位。

事实真是如此吗？在国航总厂采访时有人这么回答：“如果仅仅从经济效益来看待转包生产的话，投资与收益的比例还远远没有达到让人沾沾自喜的地步。但我们实现了技术请进来，产品走出去的目的，实现了管理理念的革新与管理工具的引进，受益匪浅！”

近年来，先后有9名年轻干部从西飞国际国航总厂转包生产一线调往其他单位的重点岗位。有人戏称，国航总厂是西飞的“黄埔军校”。可以看出，这是西飞有意识地加大对这些具备国际航空合作项目生产管理经验的人才培养和使用，让他们将新理念、新方法在其他航空产品生产线进行推广和应用。

国航总厂究竟隐藏了什么秘密，出人才、出经验、出办法，让公司决策层如此倚重？答案不外乎“两化”！

组织扁平化成长的不仅仅是管理

2006年，美国堪萨斯鹰报记者阿兰·比杰加通过对西飞转包生产的采访，发表署名文章指出：“航空制造领域承载着中国人的梦想，但它也使美国工人感到了真正的恐惧。”而那一年，中国人均GDP还不到美国的六分之一。人们不禁要问，在这3万平方米的厂房里，究竟发生了什么，让生产效率曾经遥遥领先的美国产业工人感受到真切的威胁？

组织扁平化，这是国航总厂人最先给出的答案，总厂直接管到工段、班组，不设分厂/车间一级的生产组织。

我们知道，组织不是越扁越好，当管理幅度过大时，就会出现管理盲区。从人员结构来看，国航总厂员工680人，其中管理岗位90人，平均管理幅度7～8人，处于管理结构的合理状态。国航总厂厂长高晔在接受记者提问时说道：“当员工人数超过500人时，管理压力就上来了。我们也犹豫过，是不是要在总厂以下设一级分厂，但公司出于战略考虑，坚持下来了。”在多产品任务交错和生产任务不断加大的情况下，国航总厂利用有限的资源，巧妇能为无米之炊，靠的是两大改革。

工作日计酬。这是对上世纪八十年代工时制的改良和革新。其关键在于将各产品生产线的工时通过重新计量，合理进行二次分配，从而消弭了长期困扰生产一线的“工时差别”，更加科学合理地体现了多劳多得的原则。通过不断培训，使工人获得多证上岗的资质和能力，可根据生产任务的变化随时调配到新的生产单元，实现了同一工种在总厂范围内的合理流动，培养了一大批复合型人才，更节省了大量空闲劳动力所造成的浪费。

信息化管理。针对工作流程中等待、卡滞的情况，国航总厂抛弃行政层级与部门间的线性信息传导方式，利用园区网建设、各类信息周报/月报、可视看板、AO无纸化管理等一系列手段集成，形成网络化信息传导机制，提高生产信息传递和处理的速度和效率。

生产专业化提升的不仅仅是速度

泰罗认为：在工作时间内，工人在其岗位进行专业劳动以外的一切活动都是不创造价值的。如何能在有限的工作时间和工作强度下，实现劳动效率的提升呢？对此，国航总厂在专业化生产的道路上有着独到认识。近年来，国航总厂波音产品交付连续达到100%准时交付，始终处于金牌状态；产品合格率连续3年超过99.8%，处于银牌状态。国航总厂认为：技术工人的工作时间是宝贵的，他们时间和精力不能浪费在低层次的劳动上。为此，国航总厂进行了多项革新，在此仅举几例。

开架式管理。2006年，国航总厂首先对737-700项目施行标准件直接进装配现场，工人在工作时利用手提周转盒随时拿取需要的标准件。这种超市型的开架管理，是采购、进出口、物流、物资配送、运营等多个部门精密协调的结果，体现了企业整体协作能力。目前，开架式管理已经延伸到多项产品，以及零件、刀具、胶漆等多种物料。

工具的统一调校和配送。由专人负责调校和定期检修锪窝钻等工具及设备，在调校完成后配送到各工位，工人直接进行使用，不仅提升了工作效率，而且大大减少了工人因工具调校不当造成的质量问题。

生产现场傻瓜化。受到国外先进经验的启发，国航总厂在推进6S管理工作中，近乎偏执地实行形迹管理，以及标识信息的图形化。在推行之初，有人不理解，讥笑这是“幼儿园”的做法，把成年人都当作“小朋友”。但事实证明工作现场的傻瓜化有效地提高了工作效率，减少了零件和工具的丢失，杜绝了多余物的产生。

靠着这种不断规范和精益的态度，国航总厂在有限生产空间和人力、物力的基础上，追求极致，在737NG垂尾、747-8内襟翼、A320翼盒等项目中不断刷新交付“速率”记录，实现了连续生产、均衡交付。

实现创新 凭借的不仅仅是方法

在采访中，有国航总厂的员工笑称：“只看方法，国航总厂的经验你学不到。有刚有柔，刚柔并济，才是关键所在。”何谓刚柔并济？所谓刚，是制度贯彻的力度绝不打折扣。通过劳动纪律、员工岗位职责与考核奖惩制度体系的建立，国航总厂实现了各级岗位责、权、利明晰的授权原则，以及工作包与信息流的高效率传导机制。最为关键的是，国航总厂在长期与外方代表接触的过程中，吸纳和融汇了一种执行文化。从厂领导到普通员工，都对既有制度怀有敬畏之心，不敢越雷池一步。所谓柔，是指员工的柔性管理。不讲人情不代表不通人性。国航总厂管理层信奉保障员工收入，允许员工犯错，尊重员工的假期，想尽办法解决员工生产、生活中遇到的问题的管理之道，使员工在工作中看到自身的成长、看到劳动的成就，形成在工艺技术上精益求精、在分工协调上主动担当、在型号任务面前敢打敢拼的执行文化和正气文化。

31年寒来暑往，转包生产之路不是一帆风顺的，国航总厂走过弯路，也受过挫折。今天，我们在国航总厂所看到的一切成就，都是在不断的摸索和教训后拼搏得来的。通过企业治理方略，以及体制、机制的不断变革，实现组织扁平化和生产专业化，才让国航总厂管理水平跟得上产业发展的速度，才能在瞬息万变的国际市场上站稳脚跟，才能使中国之翼永远翱翔在世界的天空。

中航工业西飞）