我国传统家族企业如何走出“增长的痛苦”

梁永祥

（南京大学政府管理学院，江苏南京 210093）

我国传统家族企业如何走出“增长的痛苦”

梁永祥

（南京大学政府管理学院，江苏南京 210093）

文章从可持续发展的角度，对我国传统家族企业遭遇的各种“增长的痛苦”进行了梳理，把脉病因，紧抓症结，问诊开方，认为我国传统家族企业唯有通过专业化管理的道路，才能完善组织结构、提升管理能力、吸引高素质人才，实现从“人治”向“法治”的转变，从而走出“增长的痛苦”。

家族企业；增长的痛苦；专业化管理

一、家族企业及其“增长的痛苦”

“增长的痛苦”概念由厄威克·弗莱姆兹在《增长的痛苦——通过规范管理战胜企业增长中的危机》一书中提出，作者认为，以企业家为主导的传统企业在经历一段发展过程后，必然会面临发展的瓶颈，遭遇“增长的痛苦”。弗莱姆兹在总结了苹果、科盟多、奥斯邦等企业的发展历程和管理经验之后，得出了传统的以企业家精神为支撑的企业如何突破“增长的痛苦”，走向规划的、专业化的治理之道。

弗莱姆兹认为每个企业的生命周期可以分为四个阶段。一是新建阶段。在这一阶段之中，企业从没有销售额到销售额接近100万美元，所以，企业为了获得成功，必须完成所有重要的任务。二是扩张阶段。在这一阶段中公司的销售收入和员工人数急剧增长，大多数企业从100万美元扩展到1000万美元，同时，这一阶段也出现了一些挑战，如资源被利用到了极限，日常的生产、运输、采购、会计等经营系统几乎被“蜂拥而至”的产品和服务淹没。在这一阶段，企业开始经历“增长的痛苦”，但是这些问题很容易被增长的欣喜所掩盖。第三阶段是专业化阶段。高层在意识到第二阶段的困难和问题之后，开始转变或转型，改变自己的组织结构，同时改变自己的管理方式和方法，进行规范化的管理、计划、组织、激励、领导和控制。第四阶段是巩固阶段，通过企业文化的塑造来巩固第三阶段的成果。最后企业再走向多元化和一体化之路，在衰落与复兴之间不断循环。

弗莱姆兹关于企业成长阶段的划分如下［2］：

在经历“增长的痛苦”阶段，企业必然面临着管理混乱、缺乏长远规划、销售额导向、人力资源不足等一系列难题，尤其从企业的扩张阶段开始，各种“恐怖事件”开始累积，产品质量原因不明地大幅度下降，人才急剧流失，企业家必须及时识别这种“痛苦”，并诊断出原因，采取措施从以“企业家精神”为主的管理向专业化管理阶段转变，并通过企业文化塑造巩固转变成果，保持企业旺盛的生命力。

通过以上分析可知弗莱姆兹“增长的痛苦”具有以下几个方面的特点：

（1）“增长的痛苦”是所有企业发展的必经过程，是一种企业发展中的普遍现象。

（2）“增长的痛苦”一般发生在企业的扩张阶段。按照弗莱姆兹的调查，企业的“增长的痛苦”多发在企业识别好市场且已经有较为适应市场的产品和服务之后，随着企业订单量的不断增长，企业销售额持续上扬，当企业规模达至100—1000万美元的时候，各种难题开始暴露，问题应接不暇，开始承受“增长的痛苦”。

（3）企业“增长的痛苦”的原因是企业内部系统与组织规模严重不适应。正如作者对企业发展的阶段性划分中所描述的，当企业发展到扩张阶段之后，各种资源被使用到极限，组织的人员和机构开始急剧膨胀，各种问题接踵而至，当组织规模已经不能应付增长的需要，危机便会出现，而一旦管理者对这种危机久拖不查，便会有“覆灭”的危险。

（4）专业化管理是化解“增长的痛苦”的有效途径。为了应对“增长的痛苦”，弗莱姆兹开出了一剂药方。首先开展一次企业评价或审查，确定公司发展阶段及其在每个领域的优点和缺点；其次制定一个企业发展的计划，包括特别的目标和完成这些目标的计划；再次是实施计划并监督完成情况，包括建立新的组织体系，通过培训与开发系统提升管理者和员工的素质，并监督这种改变对企业发展的适应程度。这四个步骤，“诊断、计划、实施和控制企业组织能力的变化——是从一个以企业家精神为主导的企业向一个专业化管理的企业进行平稳过渡的重心。这些步骤也同样适合于任何规模、行业或是目前所处阶段的企业。”具体而言，专业化包括了制定战略计划、完善组织结构、加强培训开发和组织控制系统、强化领导，注重企业文化建设等多个方面。

表1：企业发展阶段

二、传统家族企业遭遇“增长的痛苦”的原因

（一）“家族观念”的影响

在我国传统文化中，“家”是农业社会的基本单位，家庭一般为“五口之家”，具有生产、生活、教育、娱乐、防卫等功能，是农业社会自成一体的社会细胞，在家庭中，一般男性长者具有家族的统治权。根深蒂固的“家”文化，一方面使得传统家族企业适应了一定的经济环境，另一方面也让企业在新环境下受到了制约。这种家文化导致在管理方面极容易出现以下现象：

一是家长式管理。由于企业组织的设计是家族组织的移位，家庭或家族中的权威人物自然就是企业的权威。按照韦伯的观点，家族的权威带有“克里斯马”色彩，属于传统组织的权力中心，而官僚组织的权力是根据合理性、合法性而设计的，是现代社会职业化、专业化的必然结果。但家族企业组织的家长自然而然地成为企业的权力核心，其合理性和合法性不会受到组织内其他成员的质疑。

二是人情至上。既然企业组织结构是家族结构的移位，家庭或家族内的脉脉温情也接踵而来。血亲、姻亲、宗亲、乡亲等关系，是家族企业内的基本人际关系，再加上一起创业的兄兄弟弟，结拜认领等形成的干亲，共同构成家族企业的人事关系。“情、理、法”是处理家族企业内部关系的三种手段，以“情”为重，以“理”为据，“法”只是补充。

三是“等级”分明。家族内的关系有亲疏，在企业内的职权设置就有差异。家族企业在人员提拔上最受攻击的当属任人唯亲。这种现象，与封建王朝的权力接班如出一辙。企业中高层经理的安排，往往也是亲戚朋友捷足先登。越发是在企业的稳定时期，这种现象就越突出。只有在企业的困难时期或竞争加剧时期，这种情况才会有所好转。

（二）管理缺位

一是经验管理模式大行其道。经验性管理是传统家族管理的普遍现象，总体而言，企业经营者的素质不高，缺乏专业的生产和管理知识。随着企业内外部环境的急剧变化，信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员所拥有的有限经验，造成家族化企业难以适应多变的市场，给企业生存带来风险。同时，家族化管理还容易扼制管理体制的创新。

二是企业决策失误过多。企业的所有者并不一定就是优秀的管理者，仅靠企业所有者做出的经营决策难免会有失误，特别是随着企业经营规模的扩张，经济形势日趋复杂，竞争日益激烈，仅靠一人主观决策很难保证这种决策的科学性，企业要长期发展就需要决策者用战略的眼光看问题，这就需要专业化、规范化的企业管理，而在家族企业中很难保证某个决策者依靠个人的想法就能够做出战略性决策。

三是员工积极性得不到有效发挥，企业凝聚力下降。家族成员在企业中的位置并不一定靠能力和业绩，而是在很大程度上依赖于血缘关系或者与家族关系的亲疏，至于非家族成员则更是难以实现自身的价值。因此，经过了企业的原始积累阶段，企业员工包括家族成员和非家族成员普遍存在积极性不高的问题。而当企业有了相当积累和发展之后，家族成员间的利益矛盾加深，特别是在企业产权事先未加严格界定的条件下，更易产生摩擦。

（三）组织结构僵化、信任缺乏

健全完善而规范的组织结构是家族企业有效治理的保证。就目前中国的传统家族企业而言，绝大多数企业都设有董事会，但其中多数企业的董事会组成人员都是家族成员。由于所有权与经营权的高度统一，很少有企业设置监事会、股东大会，即使有也只是摆设而已。由此可以想见，中国家族企业的决策机制、治理结构皆高度不健全，更勿提运行的规范有序。当然，这种家族治理也与市场环境不健全、不规范有关，在信任程度较差的情况下，它能实现较好的自我保护。

（四）企业文化的影响

一是不重视。我国很多家族企业并没有意识到企业文化建设的重要性，也没有注重建设本企业的文化。

二是易短视。家族企业的企业文化产生的根源决定其建设必定带有一定的家庭化、个人化和感性化色彩，有些企业的文化甚至带有浓厚的功利性。一些企业存在的主要目的就是实现企业的利润最大化，为自己和家族聚敛更多的财富，却忽视了企业在国民经济中所应承担的社会责任感和民族使命感。

三是不务实。每个家族企业都有各自不同的奋斗历程，所以每个家族企业应该具有不同的各具特色的企业文化才对。但是现在许多家族企业的企业精神基本都是团结、创新、求实、拼搏等词汇，虽然能够体现出时代的精神风貌，但过于流于形式和普遍化，没有将家族企业真正的特色融入进去。这也从某一方面反映了家族企业对于建设企业文化的重视不够，很多都是照搬照抄，形式化色彩严重。

三、通过专业化管理走出“增长的痛苦”

在传统家族中，大部分企业家总是习惯于把企业看作是家族的财富，其关注的重点也仅仅是通过各种方式获取高额利润，而将企业的永续发展放在了次要的位置，更勿提承担社会责任，促进社会和谐。当前，我国经济发展正处于十分关键的转型期，在经济全球化、政治多极化、文化多元化的冲击下，家族企业要想获得长足发展，就必须以企业的可持续发展为终极目标，辩证地认识家族企业本身的积极作用和局限性，深入了解当代企业与传统企业之间的异同，建立完善的组织结构和制度体系，在自身素质不适应企业的快速发展或环境的变化时广招贤才，吸纳管理精英。家族企业的企业家们必须持守着这样的理念：企业的成功在于将其打造成百年老店，基业长青。

（一）“人治”走向“法治”

传统家族企业管理带有很浓厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。家长式、集权式管理容易导致企业战略决策失误；企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和赏识，靠简单的信任和亲情去约束人。企业的管理过程呈现出主观性、随意性，缺乏科学性、制度性、契约性。要实现家族民营企业的可持续发展，必须按照现代企业制度的要求建立起科学的组织机构，科学的经营理念，从理性的高度避免管理的随意性、主观性，依据客观的、普遍的规律运作，实现从“人治”向“法治”的转变。

要实现这种转变，就需要进行有与之相配套的人事制度安排。这要求一方面，攻克家族企业的组织机制障碍、人力资源限制以及不科学的决策程序，对家族管理制度进行渐进式的改良；另一方面，要求尽快变革产权制度，实现资本的社会化。这必然会涉及到形形色色的成员关系，在妥善处理企业积弊的同时，还要充分维护其稳定。同时，中国的家族企业普遍存在着诸多先天不足，如家族成员不具有专业管理知识与经验，文化素质较低，骄傲自满情绪高等，所以企业同时也要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。因此，家族企业要想发展、壮大，必须逐步由人治走向法治，用人也不再局限于家族内部，要逐步淡化家族色彩，建立规范的现代企业制度。

建立职业经理人管理模式是家族企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的重要措施。家族企业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优势，对职业经理要求并不迫切，甚至还有排斥情绪。但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，不具备企业需要的经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者的问题就显现了出来。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人，完成家族式管理向现代企业的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管理企业。通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新。但是职业经理人需要继续秉承原来的传统，奉行原来的经营理念、企业精神和家族的主要价值观，为企业的兴旺繁盛做贡献。企业与职业经理人之间应该跳出一味强化物资纽带的常规思路，要建立共同的价值观、相互尊重，并且给经理人提供具有挑战性的工作和发展机会，实施正确的沟通战略，在事业共创、志同道合的更高层面上进行更高强度的利益捆绑，克服家族企业忽视人才，排挤“外来人员”的缺陷，使企业能够长久发展。

（二）构建组织发展的长远规划

首先是深刻认识企业发展的核心竞争力模式，占领知识经济时代战略竞争的制高点。按照成长战略的一般路径来看，一定时期拥有核心竞争力的家族企业多是从专业化战略突破开始，借助当时可以成为核心竞争力的某一专有技术进入市场，进而通过资本、品牌战略等实施扩张，在与发展环境相适应的时候，可以继续通过相关多元化或非相关多元化的战略保持成长。但是在每一战略转折点上，都有一些企业由于对核心竞争力认识模糊而错过最佳战略时机，丧失原有的核心竞争力优势，结果就无法真正实现模式的创新和转变，站到知识经济时代竞争战略的制高点上。

其次是不断提升企业能力，保持企业恒久的竞争力。一是学习能力。要强化企业内部学习机制，学习消化新知识、新技术、新信息，不断提高企业职工整体素质，培养企业成为学习型组织。二是创新能力。创新是维持企业在同行业领先地位的关键。企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。三是寻找潜在市场的能力。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。

（三）建立科学的决策机制

成功的家族企业会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会和家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在，使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值。同样，当设置了家族理事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。

企业领导人在做出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立完成工作，领导者只给予必要的指导和监督而不是像过去那样事必躬亲。

（四）建立开放的人力资源系统

一是遵循“不拘一格”的用人准则。工业化的历史研究表明，在落后的社会中，报酬一般按照关系、地位和性别来分配，职务安排则按照社会关系的亲疏进行，这是一种典型的特殊主义现象。而在生产力发达的社会中，专业资格和技能成为报酬分配的决定因素。因此，家族企业要想跟上世界经济发展的潮流，就必须超越以特殊主义为原则的人格化社会网络交易而进入到非人格化的制度性交易。

二是建立公平畅通的晋升渠道。首先，人力资本在交易前难以衡量和评估，而且“相马”难免会受到“伯乐”个人的偏好、性格和一时心情影响，“相马”的效率实际上并不高。其次，新员工的加入往往会对老员工产生强大的心理冲击。新老员工之间的摩擦将损害企业的团结氛围，不利于维护企业的凝聚力。实行“赛马”管理，按照既定的、公开的、公平的制度进行筛选人才，在企业内达成按公平规则进行竞争的共识，一方面可以促进新老员工之间展开能力竞争大赛，提升员工技能，另一方面还可以创造和谐、生动的企业氛围，形成开放、外控型的企业文化。

三是建立有效的培训开发系统。人力资源开发是指对企业员工素质和技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现个人价值。我国大多数家族企业把对员工的培训看作是企业的一种成本而不是投资，这种观念直接影响了家族企业对员工培训的实施。在多数家族企业中，一般实行重血缘、轻外人和重高层、轻基层的培训模式，企业把培训精力和资本都花在自己人身上。在家族企业里，企业主总是对于家族外的员工很少有教育培训投入，认为多一个人就多一份支出，而对于家族成员特别是子女给予最好的教育及经商经验熏陶，使企业的人力资源开发具有片面性。

组织培训开发系统共包括基本管理技能、业务操作管理技能、组织管理技能、组织开发技能及管理技能的转变几个层面。每一层面对应不同的层级要求，管理者需要首先针对自身组织的不同状况，对组织的培训需求及其重要方面进行区分，然后有重点、分阶段地进行管理开发。

（五）完善家族企业文化

大多数家族企业的企业文化为树立与维护家长制权威而服务，没有形成“以人为本”的企业文化，为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。

第一，要突出家庭亲合力的特色。家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其所具有的独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。要纠正那种把企业文化简单地等同于企业文体活动的不准确的、片面的认识和做法。

第二，坚持不断创新。家族企业成功之后容易滋生事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。因此，家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造员工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。

第三，构建平等、和谐的人文氛围。家族企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的这种固有的不平等现象，做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，而不是只考虑家族成员。要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。这样员工才会真正感到自己是企业的主人，自觉地认同企业的价值观与长远目标，发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。

总体而言，我国的家族企业在过去三十多年的发展过程中，抢抓了经济发展的机遇，占领了我国企业的几乎半壁江山，取得了举世瞩目的成绩，成为我国国民经济重要的增长点，这是传统家族企业在我国具有适应性和优越性的体现。但是同时，我国传统家族企业也不可避免地面临着“增长的危机”且有愈益严重的趋势，制约着企业的可持续发展。我国的家族企业要想超越“增长的痛苦”，实现自己做大做强的梦想，就必须采用现代的管理制度和手段，建立起集合传统家族制度和现代企业制度二者优势于一身的现代家族企业制度和管理模式，走上专业化管理的路径，在组织结构、人力资源、思想观念等多方面实现创新，并致力于加强优秀企业文化的建设，提升企业家自身的综合素质，方能实现家族企业的长期、健康、可持续的发展。

［1］（美）小艾尔弗雷德·D·钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命［M］.北京：商务印书馆，1987.92.

［2］厄威克·弗莱姆兹等.增长的痛苦——通过规范管理战胜企业增长中的危机［M］.北京：中国经济出版社，1998.32.

The Discussion of Traditional Business Getting out of the“Pains of Increase”

LIANG Yong-xiang
（Government Management College of Nanjing University，Nanjing 210093，China）

The paper anaiyzes and proposes a solution to a variety of“pains of increase”encountered by the Chinese family businesses from the perspective of sustainable development and maintains that only through professional management can the traditional family business improve the organizational structure and management capacity to attract highly qualified personnel to achieve the shift from the “rule of man”to the“rule of law”thus to get out of the“pains of increase”.

family business；pains of increase；professional management

2011-10-22

F121.23

A

1009-6566（2012）02-0067-06

家族企业是现代企业发展的雏形。在学术界，较早对家族企业做出定义的是钱德勒。他认为家族企业是：“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股权。他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高阶层的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源配置和高阶人员选拔方面。”［1］从钱德勒的定义中可以看出，家族企业并不是指由家族成员掌握企业的全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握这两种权利的企业组织形式。这个定义虽未将家族企业的全部外延都包括进来，但也表明家族企业并不是那种企业所有权为纯家族的封闭状态。

本文认为家族企业是家族资产占主导、家族规则和企业规则的结合体，并把家族企业看成是家族成员对企业的所有权与控制权保持拥有的一个连续分布的状态。它包括从所有权与控制权不可分离地被家族成员紧密持有的形式，到企业上市后，家族成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭作坊式，也可大到成为一个“企业帝国”，其形态有单一业主制、纯家族制、泛家族制、家族成员在公司所有权和经营权中保持临界控制权的上市公司等几种形态。

中国的家族企业有着十分悠久的传统。作为一个长期保存着“家本位”文化的东方大国，家族所有、家族经营被奉为传统农业社会中的第一法旨。中国的手工业作坊，从殷周时代开始就有记载，真正传统意义上的近代企业，始于清末洋务运动的开端，迄今已有一百五十多年的历史。20世纪初期，中国民族工业如雨后春笋般地得以发展，绝大多数采取家族企业的组织形态，成为当时中国民族工业的主流。伴随着新中国的建立，特别是改革开放之后，家族企业借力政治昌明、经济腾飞而有了长足的发展。但不少企业跃过上述发展阶段而成为较大规模或全国乃至国际性、多元化经营企业时，家族化治理就严重制约了企业的发展，甚至会给企业带来难以逾越的危机，使它们在市场竞争的“生存检验”中消亡。典型的有珠海的巨人集团，中山的爱多以及沈阳的飞龙集团等。刘志彪教授指出，中国当代民营企业发展，正在遭受如多元化、人才机制、管理混乱、社会信任、企业扩张、所有权与经营权过于集中等十个方面“增长的痛苦”。

梁永祥（1986—），男，贵州思南人，南京大学政府管理学院行政管理专业硕士研究生，研究方向为公共行政、公共政策。