合格的政策分析家是怎样炼成的——兰德公司的人力资源管理

◎ 王继承冯巍

兰德公司是美国第一个真正被称为“思想库”的智囊机构，是以二战期间项目运作方式的美国空军研究小组为主体、接受福特基金会的赠款、以咨询公司方式继续运作研究美国安全和福利的非营利机构。1948年成立之初90%经费来自美国空军的研究合同，上世纪60年代“顾客”扩大到卫生、教育等政府部门，70年代后开办授予博士学位的“兰德研究生院”。

目前兰德公司70%经费仍以美国政府和军方委托研究的合同收入为主，同时接受私人企业和外国政府及国际组织的委托、基金会的赠款。2009年兰德公司总收入2.51亿美元，专职人员近1600人，同时进行600多个项目的研究，人均15.7万美元经费。

逐步拓展的研究领域

兰德最初以研究军事尖端科技和重大战略以及大国外交而著称于世，如与中国有关的包括1950年《中国将出兵朝鲜》、1999年《遏制并接触中国》等。从上世纪70年代开始，以《兰德健康保险实验》和《城市低收入人群住宅问题》为标志扩展到现在的六大学部十几个学科领域，涵盖美国内政外交各个方面。（详见表1“兰德公司学部机构的变迁”）

长期稳定的治理结构

兰德公司实行“理事会”领导下的总裁负责制。“理事会”(RAND Board of Trustees)是公司的最高决策机构，负责审核公司的经费预算和课题立项及主要研究成果的审查等。人数并不固定，第一届理事会只有11人，2010年己达26人，成员主要是卸任政府官员、学术界和工商界知名人士等，约各占三分之一。如2002年公司理事会成员卡尔·比尔德为瑞典前总理，2011年理事会主席是保罗·G·卡明斯基(Paul.G.Kaminski)来自Technovation公司前总裁并曾任职美国防务技术助理国务卿。兰德理事会主席及成员定期更换。

兰德公司日常运作由总裁负责且长期任职。现任总裁、核物理学家詹姆斯·A·汤姆森(James A.Thomson)1989年上任至今已22年，之前曾任职美国国防部、白宫国家安全委员会的顾问成员负责欧洲防务。执行副总裁、太空武器和导弹防御体系专家迈克·里奇（Michael Rich）从1993年开始担任执行副总裁已18年。

背景多样的人员结构

美国思想库的人员一般都不多，超过100人的就可以称为大型思想库。兰德公司2011年正式雇员总数约1600人，86%拥有硕士以上学历，58%拥有博士学位，研究人员的平均年龄是35岁，在公司工作的平均年限为八年。研究人员的专业背景多种多样，各专业人数占比如下图所示：

由右图显示，经济学（12%）、政治与国际关系（12%）、行为科学（11%）、法律及商业（11%）、工程学（10%）合计占了56%；其次是数理统计（9%）、社会科学（8%）、政策分析（8%）、生命科学（7%）、文学艺术（5%）、物理学（3%）；计算机科学近年来增加较快，已占到3%；另有1%无学位者，多在军队和政府有过长期丰富的实践经验，被兰德认为是多年来积淀下来的最富才华的人。

表1：兰德公司学部机构的变迁

在兰德公司，工程技术人员、物理学家、数学家、系统分析专家、计算机专家等自然科学专家，与计划统计专家、经济学家、社会学家、心理学家、法律专家，还有文学家等人文社会科学专家集体研究，学科跨度大，学科间配合默契，激发了各种不同学术观点的碰撞，使得兰德公司的研究富有创造性。

二元矩阵系统的组织架构

兰德公司采用二元矩阵式组织结构，即所有研究人员按专业学科隶属行政系统中的管理学部，同时又按研究业务隶属研究系统下的常设研究部。行政系统包括秘书办公室、总财务办公室、对外事务办公室、职员发展与管理办公室、发展办公室、服务办公室等，负责对外联系客户、宣传公司、出版传播、招募和培训员工等，对内为研究人员和其他员工提供各项服务等。研究系统按客户研究课题领域常设有11个业务单元，即各研究部、所和中心。（见表2）

三三制多途径获取人才

为获得合格研究人员，兰德非常重视人员的选拔和考核工作，而且原则上都采用公开招聘的方式吸收研究人员。兰德会对招聘岗位都写出详细明确的职责描述说明书，并据此对应聘人员进行考核。兰德有一条重要的用人标准：“一个合格的政策分析家必须在社会科学和自然科学方面具有渊博的背景知识，掌握多种不同的分析技术，并有能力和信心从事跨学科的研究”。这条用人标准反映在兰德公司，体现为兰德研究人员不论做哪门学问，都能在业内有某种造诣。如物理学博士研究“战略武器加作战运用”、法学博士写出相当出色的“美、苏、中武器研制采购模式及其作战和经济效益比较”论文等。兰德非常强调研究人员与各方面专家合作的能力，它对那种尽管很聪明但只关心个人名利的、或只关心自己研究领域的学究式人员是不欢迎的。此外，兰德还要求研究人员有较好的外语能力，能自行设计数学模型，会编制计算机程序并能上机操作，有较好的口头表达能力等等。

兰德的人员来源，除少量从大学、企业家聘请专家外，主要来自三个方面：

（1）聘用来自政府部门的离职高官和专家。美国四年一届的总统大选尤其是权力更迭导致主要行政人员大换班时，涉及3000多名官员的重新安排问题。兰德提前就瞄准了所需要的人员。兰德认为：“一个有过政府机构工作经历的人，往往较之高学历研究人员对政策问题有着更为深刻的洞察力”。

（2）从名校出身的年轻博士中选用。挑选方式包括派人到学校看他们的论文表现和教授的评价，包括电话面试筛选一些在读博士生前往兰德与研究项目结合起来撰写博士论文。由于经过兰德直接的考察，时常成为兰德吸收“新鲜血液”的重要资源。兰德在世界各地开辟多个办公室，招聘各国最优秀的博士生，目前已经有54个国家的人员加入兰德。

图1：兰德公司的人员结构

表2：兰德的组织结构

（3）延揽其他思想库享有盛誉的著名专家。美国研究人员大多实行合同制和聘任制，人员流动性强，使得兰德可以根据研究课题的实际需要从外部聘请高水平的专家和本公司的研究人员一道工作，课题结束后研究人员也随之更换。

兰德还广泛采用了两种兼职方式，一是聘有一大批国内外著名学者当顾问。这支队伍经常保持五、六百人，每年约三百人参加工作，其工作量相当于60个专职高级研究员。二是兰德的研究人员到一些院校研究机构担任兼职教师或到政府、公司兼职，扩大兰德公司对人力资源和信息资源的获取，以及研究成果应用推广和影响。

兰德公司的行政管理人员都是十分优秀、资历颇深的管理能力与研究能力兼备的“两栖人才”，兰德认为只有高素质的行政管理人员才能保证思想库的高效运转，对行政管理人员要求具有以下特点：1、在某个专业领域拥有卓越的研究成果，并能把研究和经营管理出色地结合起来，即学者型的管理者；2、不仅精通一个专业领域，而且具备适应相关领域的管理能力。对自己管理的全部或大部分项目和专业有一定的了解，并能做出内行的判断；3、具有在政府、企业、高等院校或一些民间组织任职或兼职的经验；4、具有较强的组织协调能力、口才以及与外界联系和交往的能力。

兰德在吸引高端人才的时候并不是完全靠钱，而是首先强调给人才以平台做出贡献和成就；强调在兰德跨学科领域的配合使不同学科的人通过对话与交流提高自身，强调发挥研究人员的创新精神。其次兰德提供一揽子优厚的福利待遇，包括福利假期、健康保险、退休基金等具有吸引力的福利。第三点对成功完成挑战性、跨领域的工作的给予提名、社会地位荣誉等精神奖励。

二元矩阵式人员组织

兰德在研究人员和研究计划之间实行矩阵式的组织管理，体现了思想库的“组织智慧”。兰德所有的研究人员行政上属于“职员发展与管理办公室”下设的“研究人员管理部”，各类研究人员按其教育和学科背景划归六个学部领导，这六个学部是管人的，学部主任向行政副总裁汇报，负责人员的招聘、考核、薪酬、提拔、培养、警告或解聘，以及该学科的业务建设，同时也审查课题安排、研究进度、人员工作情况和经费开支情况。每个部都设有研究助理。同时，兰德公司又按研究课题设立了11个业务单元，即各研究部、所和中心，研究项目的开展及经费的管理由研究部门负责。项目负责人根据课题的性质和需要，以项目为基线，根据其主要性质挂在某研究部门，再按需要涉及不同学科的知识和专门经验，到六个研究人员管理学部去招聘调配研究人员，组成课题研究小组集中工作，待课题结束后研究人员再回到各自原来的学部中去按新项目重新组合，形成了内部流动的劳动力市场（见图2）。

学部主任不交叉担任研究部门的负责人，但各个研究成果报告由管人的学部主任（不是管课题的研究部门负责人）指定公司内部的两名专家（不一定是学术权威）审定。学部主任本身也是某个领域的专家教授，也会持续以普通研究员身份参与研究项目做部分时间研究工作，但其很重要的一项职责就是寻找、聘用合适的高级研究人才。他们每年在参加专业学术年会、专题座谈会及访问大学等方面花费了很多时间与精力以寻觅合适的人才。各学部近年来也重视并组织一定人力做本学部各学科的基础研究，以增强研究力量的长期潜力和后劲。

兰德负责研究部门的副总裁，不仅要掌管科研经费的使用，组织协调科研活动，有时还要直接牵头进行某个重大项目的研究。各研究部门负责人直接对总裁负责，同时也要接受分管研究部门的副总裁的领导。

这种矩阵式科研管理模式的特点是：管钱的不管人，管人的不管钱，以课题任务进行编组，开展跨学科的交叉研究。一旦项目完成以后，就会出现新的研究组合。它兼收了直线主管组织和横向工作组织的长处，促进了各学科人员之间的交流合作和取长补短，既有利于研究队伍整体的专业培养和学科建设，又符合研究项目需要集中多学科专家共同工作的特点，因而它成为现代思想库较为理想的组织形式。

图2：兰德公司的矩阵式人员组织

矩阵式人员管理要求在内部形成需求再到外部找人才，缺陷是效率慢，但优点是提供了筛选机制。除了第一年是根据课题需求直接确定的人选，之后的续聘要求所有人都要选择项目，如果没有他能选的项目他就必须离开。

细化到日的课题管理

（1）重视选题。课题经费中约有10%用于选题的必要性和可行性论证。每年进行约600个课题研究中，约1/3来自政府部门的委托；1/3由兰德自己提出课题，寻求政府的委托单位；另有1/3是兰德和政府多次交换意见或协商而成。课题的选择按照对国家影响的重要性、委托者在国家中所占位置排出研究的优先顺序，坚持研究工作的长期持续性和滚动性。一般课题的工作量为3-6人/年，每个课题研究时间一般为1-2年，每个研究人员可以同时承担2-3个课题。研究人员也可以自己寻找委托部门，确定研究课题。公司还按一定比例提取科研发展基金，用于支持基础研究和某些有意义的却又无经费的研究项目，以增强对不断变化的业务范围的适应能力。

（2）细化经费管理。兰德历年来自军方和美国政府各部门的合同经费保持在兰德公司经费总额的70%以上，大的项目有四五百万持续几年，小的项目只有5万美元。项目经费预算先由课题负责人根据所需要用的研究人员人、天数计算的工资、人员旅差费、计算机费用和其他必要开支，报请项目主任审定。按这些项目计算出的项目成本加67%的额外开销费，再加7%的杂费，即构成向委托人提出的费用，一般为课题直接开支费的174%。例如，如果某研究员的年薪是9.2万美元，以年工作日230天计算，则工作日的日薪是400美元，合作者的平均日工资为300美元，两个人的日工资合计即700美元。如果争取到的项目需要200个工作日完成，则工资支出就需要14万美元，再加上其他开支，则项目经费总共需要24万美元。一般来说，兰德公司给研究人员的工资较高，较同等资历的大学教授要高出三分之一。在职研究人员的年薪在6-12.5万美元之间，每半个月发一次。雇佣一个研究助理的日工资为150美元，秘书的年薪在2.3-3.7万美元之间。

研究成果审查严格采用同行评审制

目前，兰德公司每年大约同时进行1000多个项目的研究，大约可完成700多份报告。兰德对课题进程管理和评估有一套细致流程。在课题立项之后，兰德会利用各研究项目周报、各人员日报进行实时监测，研究人员每天要填写自己在每个项目上花费的时间。尽管提供给委托人的仅仅是一张图、一张表格或一次口头报告，或提供一个数据库，但兰德公司要求以研究报告形式作为课题研究的结果，并要经过严格的评审才能最后提供给委托单位。

兰德公司的研究成果审查机制称为“内部评审制”（也称“同行评审制”），有一套内部质量标准。兰德任何一个专业研究人员都将会有机会被要求参与不止一次审查工作，以提高业务素质。每个研究计划都会由学部主任选择2-3名该领域未参与该研究计划的资深研究人员作评审员，负责计划开始后的期中审查和计划临近结束时的期末审查，写出评审报告，以判断其是否达到了兰德公司的工作要求。再组织评审会议，由项目完成者解答评审人提出的问题；报告需经本部门两人、外部门一人参加评审同意，才能通过。然后，由分管该研究部的副总裁审定，才能发表。兰德公司按照其水平，将研究成果分为二类：报告、论文和专业文章。其中报告是必须经上述评审过程审查通过的研究成果。论文用于正式对外交流，发表前需经3～9位国内外同行的审议和不记名投票，经过修改后由评委表决是否通过，所以论文代表公司科研的第一流水平。对于学术水平不够，或因故审查未能通过的论文，即便委托单位同意接受，也不能以兰德报告的名义发表。对于研究有错的课题，一般采取改换研究人员的办法重新研究。

表3：以专业领域划分的六大学部和业务划分的研究部

公司鼓励每个研究人员积极参加评议别人的结果，并以此作为考核工作成绩的指标之一。

针对性的业绩考核与薪酬

兰德公司实行年度考核制度，由主管领导对下属人员写出评语，向本人公开，允许本人申辩。对不同人员考核频次有所变化，新入职人员会一年两次，而资深研究人员只需两年评估一次。兰德对其研究人员成果的评价，主要看其完成报告的数量和质量。研究人员承担课题研究的方式有两种：一种是主动式的，即主动向政府或基金会申请课题和经费；另外一种是被动式的，即被其一项目的负责人聘去工作。后一种需要杰出的工作表现为前提。研究人员是否续聘、加薪，取决于是否能够争取到项目。如果一年内既未主动申请课题又未被其他课题聘用，那就只好离开兰德另求出路了。

兰德还建立了每隔4～5年对某一研究部门进行综合审查的制度，目的是考察研究成果的实际价值和社会效应。审查结果作为研究人员考核、晋升和淘汰的参考。工作的成绩、质量的高低、著作的多少与本人加薪与否、加薪多少都有直接的联系。长期工作没有成果，不适合岗位要求的人员会被辞退。

兰德公司为其研究人员提供了优裕的工资福利和便利的生活服务。兰德研究员的工资要比同级的大学教授高1/3以上。研究人员也没有职称、级别的区分，正式人员与顾问的区别主要在于正式人员享受医疗保险、养老金等待遇，而顾问则没有。

兰德公司的研究人员每年工作11个月，休息一个月，他们可以在家里写文章也可以随时到公司进行研究。办公室每天24小时都开放。研究员都配有研究助理，协助搜集资料，或者通过终端机取得需要的资料。除为研究人员提供全套的研究信息、材料，使他们在办公室就能“不出门便知天下事”以外，兰德还为他们提供了非常便捷的生活服务，如快餐部、自动售货机、旅行社等，在大楼内几乎解决了研究人员生活上的各种需求。

平均来讲，每年有10%的人员离开兰德，多数是只具有学士学位和硕士学位的人员。大部分离职人员是为了个人的继续深造而离职。个别人员是兰德公司认为他们不适合兰德的工作，由兰德主动解雇的，但比例很小。新录取的人员每年约增长3%。

多方位的人才培养

兰德早在1970年就成立了帕迪兰德研究生院(The Pardee Rand Graduate School)，主要教学领域为政策分析和政策研究。这为兰德公司提供了大量的博士生助手。研究生院开设了五个专业课程，其中两个是和洛杉矶加州大学联合主办的：兰德-加大健康政策研究中心和兰德-加大苏联国际行为研究中心。研究生院可授予博士生学位，该院拥有53名教授和100个博士生，是在世界高等教育中最优的师生比例，对学生要求相当严格，要修20门课，10门必修10门必选，但同时要积累300天的研究项目工时，这样当其毕业时已经有丰富的工作经验，毕业时很抢手了。

现在兰德研究生院已成为培养高级决策者的摇篮，在政策分析方面尤其具有权威性。它的毕业生目前分布在政府部门、私有部门、学术部门和非营利部门的高级管理职位。以2007年为例，兰德研究生院的毕业生有32%进入研究所，18%担任大学教员，13%进入非军事类政府机构，4%进入非政府组织，4%进入军事类政府机构，进入私营机构和其他部门的分别占27%和2%。

除培养自己的学生外，兰德研究生院还积极为美国其他高校的学生提供前往兰德进行短期培训和科研的机会。每年夏天，那些己经在高校完成至少两年研究生学习的学生，可以申请前往兰德进行为期12周的项目研究。期间，他们可以进行完全独立的研究。

兰德采取各种措施进行人员的培训与交流，包括：1、给研究人员以外出兼职、兼课、当访问学者以至进政府工作一段时间的便利。他们把派遣研究人员去政府任职作为一种特殊的“进修”；2、按指定研究目标派员工前往国内外其他思想库“留学”。兰德和伦敦国际战略研究所定期互派访问学者；3、让研究人员定期与政府的政策负责人和政策规划小组接触，以了解决策的具体过程。每个研究人员每年有一个月的带薪假期，可以到大学或其它研究机构听课或交流经验，并积极支持研究人员参加各种有关的学术会议和进行与业务、课题有关的实地考察。但每次调研都必须有实效，调研归来必须提交报告。兰德还经常派人到世界各地进行实地调研，广泛进行国际交流。20世纪70年代中期开始有选择地接受外国学者做客座研究员。

研究员们经过一个又一个跨学科项目的研究，不断扩大自己的研究领域，反过来又使自己的“第一专业上升到仅仅从事单科研究无从达到的高度”。兰德也自有一套“奖评制度”，给服务优异的人以多种多样的物质和荣誉奖励。兰德办有《今日兰德》专栏，将出现在国内外新闻媒介上的有关兰德的报导和评论都及时加以张贴，以提高荣誉感。此外，兰德公司和学部两级领导都很注意开展各种范围、形式的联谊、社交活动，努力促进同事们“愉快地相处和默契地合作”。

兰德公司还对内部人员提供有大量课程公开的培训课程，如项目领导力，学习在带领一个项目时如何处理各种角色。

（4）强力推销成果。兰德公司将其经费的一部分用于宣传和推销自己的政策主张，通过分发著作或研究报告/定期刊物、出席国会听证会/媒体/会议等多渠道推销课题研究成果。

注重研究方法

聘请专家为课题研究献计献策是大多数咨询机构惯用的手段。兰德公司的过人之处在于它并不只是把专家请来了就万事大吉，而是创造了德尔菲法、头脑风暴法等一系列著名方法，从专家那里获得了更多、更深入的智力支持。

兰德公司为政策分析和研究创造了许多新方法，并一直坚持这一传统。例如，创建了在不确定条件下的决策理论和技术，为博弈理论做出了基础性贡献；发明了线性规划和动态规划技术；首创数学建模及仿真的研究方法；还有网络理论、成本分析等全新的研究方法。兰德的专家们还在软科学领域创造了一整套政策研究的跨学科的分析方法。如著名的线性规划方法；非线性规划及最优化方法；运筹学及博奕论在政策分析的应用；特尔斐专家调查法及A因子法等。

兰德能从项目的开始就进行抽样覆盖率的精度分析，其下设有一个由30多人组成的抽样小组，协助各课题组进行抽样方案设计、样本选取及具体的抽样实施工作。他们的抽样形式有当面采访、书信问卷调查及电话询问。抽样小组设有20多台电话采访终端，调查员随时把采访对话输入到电脑中，一位专家通过终端显示来监察采访过程，控制采访质量。

强大数据库和计算机系统支持

兰德拥有良好的研究基础设施，位于洛杉矶海边风景区占地13亩横跨两个街区、三层研究大楼七层行政大楼，研究大楼整个底层都是图书馆，藏书近百万册，各种报告30万份，期刊约3000种，以及大量缩微卡片和各种比例尺的地图等等。馆内应用计算机建立各种数据库，以供随时查询。图书馆一半为保密区，藏有大量外交、国防文件等国家机密。七层行政大楼设有计算机房、警卫处等各种机构。研究人员各一间宽敞、设备现代化的办公室。

面对海量的信息和数据，为了进一步提高研究人员的研究能力，兰德公司还建立了许多数据库供研究使用。目前兰德计算机中心由一支一百三十多人的编制程序专家、系统分析专家以及工程技术人员队伍，管理和运用着大量先进完备的设备，向研究人员提供多种服务。它是今天美国在这方面的几大权威之一，以其计算机科学的高深造诣和拥有一批计算机科学领域的知名学者而著称于世。

兰德拥有全美一流的具有四十年历史的调查研究小组，凭借其创造性的调查设计、数据采集和方法研究而闻名于世，其调查结果常常被各种科研单位引用。兰德同样拥有一流的统计学小组，特别见长于数据分析、实验设计、抽样以及统计计算，为兰德的各种研究提供服务，立下了汗马功劳。

注重辅助研究队伍配置

兰德的人员岗位组成大致有以下几类：(1)行政管理人员；(2)高级研究人员；(3)助理研究人员；(4)一般工作人员；(5)行政秘书人员；(6)编辑、图书管理人员及其他服务人员等。高级研究人员是思想库的主体。为了保证研究工作的高效率，兰德非常重视研究人员与辅助人员的合理配置，重视辅助人员即秘书和研究助手的作用，在人数上辅助人员的比例超过了研究人员。兰德公司的经验是“两个研究员不如一个研究员加半个秘书的效率高”。正是这些秘书、助手们高效率而又安心、细致地包揽起打字、准备资料以及内外联系等所有“杂务”，研究员们才得以专心致志于研究。因此，兰德公司一般1～4名研究人员配备一名秘书；当研究人员工作量大且经费充裕时可以申请增加秘书；一个高层管理人员有2～3名秘书协助工作。兰德公司的卓越工作，是与其强有力的研究后勤工作分不开的。在公司的专业人员中，有相当一部分人专门从事图书、资料、计算机等工作，效率很高，研究人员所需的所有资料都可由公司图书馆的专业人员提供，繁杂的计算可由计算机专业人员完成。其提供资料等工作的效率和负责精神，使研究人员享有“不出门便知天下事”和“饭来张口”的便利。科学家可以集中思考他本领域内的问题，而不必为其他技术性问题费心，从而大大提高了工作效率。

概括兰德的成功奥秘，那就是：兰德人+兰德的信息资料+广泛的关系网络+人与计算机相结合的分析方法=多用途政策研究“机器”。