施工企业经营开发工作系统性建设探析

宋乐健

摘 脀:本文作者结合多年从事经营开发工作经验，针对施工企业在经营开发工作中存在的问题进行了分析。并有效的提出了如何加强经营开发工作系统性建设，推进经营开发工作平稳、可持续发展。

关键词：施工企业；经营开发；系统性建设

Construction enterprise management and development on the construction of work system

China Railway twenty-four Bureau Fujian company Song Lejian

Abstract: combined with the author for many years engaged in business development experience, the construction enterprises in the management and development problems in the analysis of. And effectively put forward how to strengthen management and development system construction, to promote business development work steady, sustainable development.

Key words: construction enterprise; management and development; system construction

近年来，随着当前建筑业改制，民营资本大举进入，使得建筑业竞争“僧多粥少”局面进一步显现，也使很多施工企业一下子陷入了两难的境地，一方面，在手工程没有资金，面临停建停工局面，另一方面，市场建筑市场趋于饱和，新项目难承揽，职工面临着息工待岗。面对这一形势，反思企业在经营开发工作中存在的问题，探索适应市场的经营开发机制，探讨施工企业经营开发工作系统性建设问题，推动施工企业经营开发持续发展。

1、问题的提出

施工企业经营开发主要问题表现在以下几点：①企业各类资源与建筑市场的要求脱节，满足不了投标需要。②施工管理与市场开发工作脱节，没有形成开发与施工的良性循环发展。③大型企业内部资源未有效整合，资源占有不少，利用不好。④施工管理粗放，特别是国有施工企业，施工成本与市场行情不相称，造成利润流失严重。⑤产品结构单一，市场信息不畅，抗风险能力低。

分析存在的原因，有领导决策、市场定位、企业基础、体制机制、员工意识等诸多方面。笔者认为，经营开发工作未建立上下联动的运转系统，上下级之间，各部门、单位之间，没有形成一个完善的、系统的、有效的服务于经营开发工作的运转系统，也是其中的关键一个环节。现结合当前存在的问题，从经营开发工作的系统性建设上进行粗浅的分析和探讨。

2、经营开发工作的相关性分析

经营开发工作包含市场调查、信息收集处理、项目跟踪、工程投标、中标后管理等几个环节。各个环节相互关联，层层紧扣，循环推进，只有形成良性的滚动发展，才能让经营开发工作显现活力，取得成效。同时经营开发工作是一项系统性很强的工作，关系到企业的各层次、各部门和项目经理部，只有各个部门协调工作，各司其责，经营开发工作才能形成合力，有效运转。以下从经营开发各阶段分析与各职能部门的相关性。

2.1市场调查与信息收集阶段。从市场开发的区域布局，到项目跟踪目标的确定；从政策和措施的支持，到人员的选派；从市场的调查、信息收集与分析到参与投标，对一个市场从探索到熟悉，直到建立起跟踪、投标、中标后管理、项目滚动发展的运作系统，这些都需要企业谋划，制度保证，政策鼓励，协调配合。涉及到开发部、人力资源部、财务部、项目经理部等部门。

2.2参与投标阶段。该阶段既是经营开发工作的关键环节，也是要求最多，涉及面最广的工作环节。一般投标文件均包括商务标、技术标、报价标，招标的要求纷繁复杂，涉及的资料五花八门，几乎牵扯到施工企业所有的业务部门。

2.2.1商务标内容包括企业资质资信、财务资料、人员资料、业绩资料、设备资料及其他方面等。①资质资信包括企业的营业执照、资质证书、安全生产许可证，企业在财务、合同管理、生产管理等方面的取得荣誉和表彰。②财务资料包括企业的年度审计报告、投标保证金、信用保函、信贷证明、履约保函、企业存款证明等资料。③人员资料包括建造师证、造价师证、安全生产考核证、职称证、毕业证、身份证、社保证、五大员岗位证、各类操作上岗证。④业绩资料包括施工业绩的中标通知书、合同协议书、开工报告、施工许可证、交（竣）工验收报告、验收备案报告、竣工图纸、针对不同要求开具的业绩证明等资料。⑤设备资料包括企业拥有机械设备的数量、规格型号、设备的功率、设备的新旧程度、设备的发票、租赁合同、新购意向书等资料。涉及到财务部、资金调度中心等部门。涉及到人力资源部、企业发展部、财务部、工程部、物质设备部、社会保障部、安质部、办公室等部门。

2.2.2技术标主要内容为施工组织设计。需要经常了解和掌握最新的规范和标准、施工工艺方法、各类重难点工程的解决方案、现场实施性的施组设计、专项施工方案、各项保证措施等资料。涉及各项目经理部、工程部、安质部等部门。

2.2.3报价标主要内容包括投标预算和最终报价。需要根据现场勘察资料，结合施工方案，编制工程预算，按照企业施工定额，分析成本价格，科学制定不平衡报价方案，合理制定降造措施和分配降造金额，确定最终清单报价。涉及物质设备部、成本核算中心、项目经理部等部门。

2.3中标后管理阶段。项目中标后经营开发部需要做好合同签订工作，要向施工管理系统、成本管理部门交清合同内容、预算资料、报价策略、效益伏笔、经营关系和市场规则，实现经营承揽与项目管理的良好衔接；要经常性保持与项目管理系统的沟通，了解投标与实施、成本与报价等方面的差异，促进投标工作不断完善；要收集项目的相关业绩资料，实现干好项目与承揽工程的良性循环；要关注并参与合同执行过程中的变更索赔工作，全面履行经营创效职责。涉及项目经理部、成本核算中心、工程部、审计部、财务部等部门。

2.4经营开发工作与各部门相关性关系图

经营开发工作与各部门相关性关系图

3、经营开发工作的系统性建设

分析经营开发工作的各阶段与各部门的相关性，使我们充分认识到经营开发工作的复杂性与系统性，围绕确保市场调查、信息收集处理、项目跟踪、工程投标、中标后管理各个环节的良好对接，通过建立以下工作系统来确保经营开发工作平稳、可持续发展。

3.1建立调查公关系统。按照确定的市场开发区域，在主要的中心城市或行业（油储、水利、人防等）发展中心，通过设立分公司、办事处或派驻经营小组等方式，建立多层次、多渠道的调查公关“据点”，并形成对周边的辐射。“据点”连成网络，将信息汇集到工程公司或区域指挥部，最终汇集到集团公司。将信息逐级分析筛选，根据项目的规模大小、复杂程度、中标机率等因素，分别确定各级责任单位和责任人，开展项目跟踪与公关，建立起集团公司—区域指挥部—工程公司—办事处（分公司）—经营小组的网络辐射形式的调查公关系统，形成对市场的有效跟踪。

3.2建立投标组织系统。围绕组织投标的三大工作——商务、技术、报价，建立以开发部为中心的投标组织系统，负责资料收集与整理，建立资料库，分配各部门的责任要素和相关要素，明确各要素资料收集的标准及时间点，确保编标工作有序开展；负责标书编制工作，建立科学、规范、标准的作业程序、复核程序、应急预案，确保标书的完整性、有效性及递交时效性；负责中标后合同签订，标书交接，项目对接，确保各相关单位和部门理解投标意图，领会合同精神。

按照三大工作，下分商务、技术、报价三个子系统，分别与相关部门建立对接，细化工作。①商务子系统，要完成资质资信、人员、业绩、财务、机械设备等商务资料的收集整理，需要分别与多个部门建立对接，分配工作，落实责任，收集资料，信息化处理。②技术子系统，要与项目经理部、工程部建立对接，掌握各行业规范标准、施工工艺等，进行精细化、模块化处理，大到重难点对策，小到标准化施工要求，都能做到分行业，分专业，分工艺建立技术模块。③报价子系统，建立报价与技术系统的对接，紧密结合技术标编制投标报价；建立预算与成本系统的对接，既要掌握编制预算所需的编制办法、预算定额、工材机信息价，也要掌握企业的劳务成本、市场工材机实际价格，科学制定不平衡报价方案，实现报价的最优化。通过投标组织系统的建立和运行，为标书编制工作的有效运行提供标准化、规范化的作业平台，为优质、高效编好标书提供了有力保障。

3.3建立成本核算系统。成本管理工作是经营开发工作的基础和保障。从信息跟踪分析、标前评审、投标报价到项目施工管理，都与成本管理密切相关，都离不开成本分析与测算。从成本计划、成本测算、成本检查、成本考核等成本管理各阶段工作出发，建立一套系统完整的成本管理体系。结合企业管理现状，分析企业管理费用，制定企业成本计划，确定企业管理指标；结合企业施工管理水平和建筑业施工先进水平，多方法测定，多渠道收集，编制一套多专业、多层次、代表社会平均先进水平的企业定额，建立项目部工料机价格信息反馈系统，制定价差调整办法，为成本测算与考核提供依据；加强成本检查制度建设，建立标准，细化指标，贯彻工程管理中的“四不放过原则”，及时发现成本管理中存在的问题，落实整改措施，确保成本目标实现；建立一套科学的成本管理评价体系，进行定期的成本考核，评价成本目标实现情况，兑现考核结果；加强成本管理总结，分析成本构成，把最终成本消耗的工费、料费、机使费、管理费与成本目标确定的消耗量进行比较，查找不足，分析原因，制定对策，不断改进。通过成本核算系统的有效运转，推动施工工艺水平不断提高，推动项目管理出效益，推动企业管理水平不断提升。通过成本核算系统这只“抓手”，推动经营开发与项目管理相互促进，良性循环发展。

3.4建立人才库系统。企业发展需要不同层次的管理人才、技术人才和技术工人，人才队伍是企业发展源泉与动力。在项目投标中需要各类人员投入，特别需要有施工经验、项目业绩的项目经理、技术负责人、安全负责人可使用。因此从满足市场和经营开发需要考虑，对企业人才库建设提出了更高要求，要从人才的分类、选拔、培养、使用、信息化管理各方面推进人才库建设。招投标工作中经常使用的人员包括：项目经理（建造师）、技术负责人、财务负责人、技术主管、五大管理人员等各方面人才。在建立个人资料库的基础上，配套建立项目管理班子人才队伍库，按照专业要求，配置隧道专业、桥梁专业、房建专业等项目班子，形成基本稳定的项目管理班子。收集整理项目管理班子业绩信息资料，通过项目管理业绩逐步积累，在满足投标配备需要的同时，即实现个人业绩的滚动发展，为个人积累专项业绩经验，也为企业培养项目团队，培养专项工程专家，形成施工特色，增强竞争实力。

3.5建立信息流转系统。信息系统建设，就是要通过制定信息管理制度和设置处理程序，保证信息快捷、准确、及时传递与反馈。建立分公司、办事处等派出机构与工程公司、区域指挥部、集团公司的信息传递系统，通过周报、季报及月报形式，制定所需信息的报表格式，建立联系人制度，规范传递方式与时间，确保市场信息和决策信息及时上传下达。建立开发部门与各相关部门的信息传递系统，确保开发部与各相关部门能实现资源共享，信息互通，有效处理与反馈。建立各工程公司间的信息传递系统，在市场开发中，根据各地市场运行规则，实行工程信息和调查公关资源共享，相互协作投标，相互人员交流，实现项目共同开发，形成集团公司、工程公司资质相互共用、市场共建的经营开发大格局。建立经营开发与项目管理的信息传递系统，使得开发部门需要的项目管理与经营开发有关各类信息能够及时传递至项目部，项目部有相应的管理信息管理制度，保证信息及时反馈；同时项目部能及时把项目建设、滚动经营过程中的相关问题与需求传递给开发部门，实现相互促进，揽干结合，滚动发展。

4、结语

总之，通过探析经营开发工作系统性建设的框架组成和作用，揭示了经营开发工作的复杂性与系统性，目的在于推动国有大型施工企业加强经营开发工作的系统性建设，提高经营开发工作可持续性。推动转变管理体制，完善运行机制，健全激励约束机制，增强服务经营开发工作的积极性和主动性。推动经营开发工作规范化管理和制度化建设，夯实经营开发基础工作，增强经营开发创新发展动力。

参考文献

[1] 康青，《管理沟通》，北京：中国人民大学出版社，2011

[2] 柯洪，《工程造价计价与控制》，中国计划出版社，2010

[3] 中国铁建股份有限公司，《工程经营工作指导意见》，北京，2011

注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。