商学院

　　哈佛商学院危险的常识
　　文/ James Heskett
　　
　　“经验是最好的老师”这一观念遭到了挑战，如果管理者始终按常识来做出决策，只能是大错特错。
　　除了管理和经济学本身，在如今这个时代，管理者们还应关注神经科学、心理学和社会学。在这些学科领域里的研究记述了思维和身体是如何运作的，十分发人深思。
　　按照Duncan Watts在《常识误导了我们》一书中的理论，由于复杂的现象通常基于永不重复的事件，无法进行科学的研究，因此，在预测结果并据此行动时，我们往往给予自己的经验、决断重要性的能力及历史本身以过多的信任。一旦知道某一事件会导致某一结果，我们就会寻找理由试图解释为什么事情会发生，并相信自己从该事件中学到了一些什么，能够帮助进行未来的决策。于是乎，我们给予了经验、直觉甚至常识以无条件的信任。
　　Watts的理论挑战了我们评估经验有效性的能力，而所谓的常识正是来源于经验的有效性。因此，基于累积经验的常识是否有助于决策者在复杂的情况下预测未来值得深思。
　　近年来，有不少的著作支持以经验、直觉、常识这类东西去辨别复杂独特情况下事件的原因和影响。事实上，几乎所有试图将绩效归因于某个理由的管理学和行为经济学文章都值得怀疑。所有基于这种“人造知识”的理论（包括常识）都应受到质询：如果这些研究是有效的，为什么我们不能预测一项战略，或者一项新技术、一种新产品乃至一个广告能否成功？很多现象事实上常太过复杂，包含了许许多多的变数，无法完全重现甚至无法被有效地探测到。
　　那该怎么办？首先是限制常识的使用范围，仅使用在每天的常规决策上，因为新近的经验对决策确实比较有用，例如采取什么路线上班最好。其次，诸如英特网、社交网络等新技术或许对管理者有所帮助，因为这些技术能为客户调查、产品特性测试和业务创新指导提供简洁易行的方法。其实，如果公司的管理和运行系统反应足够敏捷，就能相应地减少对于预测未来的需求，管理者只需要对于刚刚发生的事件做出反应即可。管理者角色学派代表人物亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg）早在几年前就曾对战略计划做出批评，他建议，与其制定长期的规划，不如努力实践“紧急”战略规划，即更好地理解当下正在发生什么，而不是做什么长期预测。
　　总之，管理者如果在决策中掺杂太多常识，就容易掉进陷阱。扪心自问：我们是不是太相信经验、直觉和常识了呢？
　　
　　伦敦商学院百日维新时间表
　　文/ Chris Phillips-Maund
　　
　　世界一直在改变，公司也必须跟上脚步。然而，当变化出现时，领导者又有多少时间进行变革呢？
　　如果需要进行变革并使之持续，紧凑的时间框架必不可少。因为如果变革方没有鲜明有力的行动，再给予反对者们足够的时间，这些反对者就会用潜移默化的方式悄悄阻碍和破坏变革。
　　在一张优秀的变革时间表中，从开始变革到首次落实变革应为100天左右。而在领导者的变革日程中，这100天可以划分为以下四个阶段：
　　聆听。确定主要利益相关者，建立变革小组，聆听以理解组织文化和心理。其关键是鉴定组织的优势。
　　成文。通过聆听阶段获得的成果，向变革涉及的各方详细说明问题，一起对解决问题的选项进行分析并排除障碍，从而保证最终采取的变革策略是真正能够增加变革成功几率的举措。
　　动员。激励变革小组执行商定的变革策略，让员工明确所要面对的问题和希望得到的结果，清晰地定义达到何种状态即为首次变革完成。
　　交付。在这一阶段，首次变革完成，变革锚定。应该组织评估功绩，庆祝成功。这点对于变革的可持续性十分重要。在这个阶段，应把大量注意力放在培育社交网上，以便在组织内更广泛地宣传变革活动。
　　最后，要努力强调这100天里发生的一切只是整个变革进程的第一小步，其意义在于为创造一个崭新的环境打下了基础。在新环境下，需要变革的这种观点会被接受，变革的价值开始渗入组织，让变革看起来不再那么令人害怕，从而更加具有可持续性。而这仅仅是开始。此外，要想维持变革动力，关键在于让人们不断地谈论变革给他们和组织带来的价值。唯有如此，变革才能持续。
　　
　　克兰菲尔德商学院谨防业务缩减“地震”
　　文/ Professor Mike Sweeney
　　
　　在如今的商业环境中，缩减业务和停工变成了常见而且重要的战略管理活动，常被用来增加企业竞争力，削减冗余生产力。然而，很多进行业务缩减的企业都没能很好地处理这一过程，并因此陷入长期的困境。为此，不妨采用下面的五步骤模型作为指导。
　　1.维持企业声誉。企业如果宣布关闭或者缩减业务，必然会对当地社会、顾客和供货基地产生深远影响。因此，在传出风声和谣言之前，公司就应该与受到影响的团体进行沟通，解释清楚做出这一决定的理由，恳请获得接受与体谅。在五个步骤中，管理企业声誉是最关键的，需要即刻处理。在做出缩减业务或者停工的决定前，必须充分了解该决定对于当地社会的影响，并仔细思考对公司品牌和声誉所有可能的影响。
　　2.处理沟通问题。主要得处理好与两个利益集团的沟通，即企业外部的利益相关者和公司员工。外部沟通指精确及时地提供停工或缩减业务的信息与相应的理由。内部沟通则旨在让员工充分了解公司计划裁员多少，以及为何做出该项决策。此外，也有必要告知员工为何选择这些工厂和业务进行改革。很多企业都没能很好地处理整个沟通过程，导致很多涉及整改的员工不是很清楚为何要停工或缩减业务，最终引发对于公司整改的抵制。不妨利用Twitter 和Facebook等社交媒体来增进沟通，让公司内外部的每个人都能了解缩减业务或停工决定的真相与原因。
　　3.实施实际的关闭操作。实际的停工和缩减业务过程包括：设定整体构想，给出时间表，确定如何实施操作，决定裁减的员工人数，制定分拆政策，澄清并通知员工他们今后的岗位职责，力争让每个人都清楚自己在该过程中的职务，知道在缩减业务后自己应该做什么。
　　4.员工管理。公司应辅导替换了岗位的员工，对留下来的没有换过岗位的员工也应进行辅导，以保证他们能够一如既往地为企业服务。在正式停工或者缩减业务前，一些员工可能会要求进行培训以便替代那些离职人员。企业应该预期到这些可能性，采取恰当措施进行管理。缩减业务为发现、培训和锻炼有能力的员工提供了机会，让他们能够在责任更重大的位置上一展所长。但与此同时，这些选拔和辅导工作也给中层管理增添了额外的负担。此外，在此过程中，应重视缩减业务和停工决策对员工情感造成的影响。
　　5.保持公司业务连续性。在公司决定关闭工厂时，应制定合理措施，稳妥地管理工厂的生产业绩，留下部分员工在减产的情况下继续生产，从而保证公司业务整体的连续性。同时，慢慢将部分员工转移到其他工厂。
　　
　　欧洲工商管理学院模仿：最新谈判策略
　　
　　模仿是一种非常常见的拍马屁行为，事实上，关于现实世界互动关系的研究显示，有意模仿顾客语音语调的女服务生能够获得更多小费。不过，这种方法是否也可以在网络中使用？即使看不见对方，甚至听不见对方的声音，也能通过模仿获得好处？一项新的研究指出，答案是肯定的。当然，模仿只是一个关键点，更重要的是把握时机。
　　在谈判的初期，模仿最为有效，因为刚认识的那段时间是人们建立信任感的最佳时期，彼时人与人的关系更具可塑性。此外，模仿的内容也很重要。较之包含消极情绪的文本语言，模仿含有积极情感的文本语言更容易获得对方的信任。
　　在泰国和美国进行的两项行为学研究中，研究者将研究对象分为“招聘人员”和“应征者”两组，让双方通过实时聊天来完成聘用条款的协商。结果表明，如果“招聘人员”能在对话的前10分钟就模仿“应聘者”，“招聘人员”往往能获得更为满意的结果。而如果“招聘人员”在谈判中较晚进行模仿，则“应聘者”常能获得更有利的结果。
　　研究者将其归因于对话不同阶段中的语言内容。譬如，在双方逐步熟悉的对话初期如果包含更多积极的情绪，那么“招聘人员”更容易获得“应聘者”的信任，最终达成他想要的结果。而较晚的模仿则会让“招聘人员”采用包容的语气，因为在谈判的最后，双方会努力达成协议，令人不自觉地做出让步。
　　总之，模仿有助于在线谈判，但时机和内容对于模仿的有效性有着重大的影响。虽然由于人类天性中有着模仿的倾向，很少有人会意识到他或她正在模仿或者被模仿。不过，万一有意的模仿被发现，那一切就前功尽弃了。